مدیریت جلسات

اقتصاد رفتاری, اقتصاد سیاسی, برنامه‌های انجام شده, حوزه های تخصصی, دیدگاه تخصصی, محصولات, مطالعات موردی سیاست‌های تغییر رفتار

در این یادداشت‌ها، تلاش کردیم که مخاطبان محترم را با موضوعات متنوعی در فرایند سیاست‌گذاری تغییر رفتار آشنا نماییم؛ ابزارهای سیاست‌گذاری رفتار، روش تحلیل و ارزیابی سیاست‌های تغییر رفتار و ساختارها و سازوکارهای اجرای این سیاست‌ها از جمله موضوعاتی بود که به آنها پرداختیم. رفتار مردم و شهروندان، موضوع اصلی سیاست‌گذاری عمومی در این یادداشت‌ها بود؛ اما مباحث رفتاری در فرایند سیاست‌گذاری، منحصر در رابطه میان حکومت و مردم نیست.نکته‌ای که در سیاست‌گذاری عمومی باید همواره به آن توجه داشت، آن است که حکومت، یک کل یکپارچه و هماهنگ نیست که برنامه‌ریزی، اجرا و ارزیابی می‌کند. رفتارها و روابط میان ذی‌نفعان و دست‌اندرکاران درون سازمان‌ها (و نظام حکومت) نیز موضوع مهم دیگری است که در شاخه «رفتار سازمانی»، «روان‌شناسی صنعتی-سازمانی» و اخیراً هر چه بیشتر در مطالعات اقتصاد رفتاری مورد مطالعه قرار می‌گیرد. پیش از این نیز در خلال بحث‌ها و به فراخور موضوع، اشاراتی به این دست موارد شد.لذا در این یادداشت، به‌طور اختصاصی، به برخی از موضوعات نَرم در فرایند سیاست‌گذاری می‌پردازیم. این مبحث بسیار مهم و عمیق است و قطعاً نمی‌توان در یک یادداشت، حق مطلب را ادا نمود. بسیاری از مطالب عمومی مرتبط با این موضوع، در کتب رفتار سازمانی، رهبری سازمانی، ارتباطات سازمانی، مدیریت منابع انسانی، یادگیری سازمانی، مدیریت تغییر (یا مدیریت تحول) و… آمده است. ما در اینجا سعی می‌کنیم به‌طور خاص به برخی از مسائل نرم مرتبط با فرایند سیاست‌گذاری در کشورمان ایران تأکید و تمرکز کنیم: موضوعاتی در باب مدیریت جلسات، مدیریت منابع انسانی، انگیزش، قدرت و سیاست، مدیریت تغییر و رهبری خود.

امروزه بسیاری از مسائل اجتماعی و فرهنگی که با آن مواجهیم، دارای پیچیدگی‌های فراوانی هستند و درنتیجه یافتن راه‌حل‌های سیاستی در مورد آن‌ها، نیاز به همکاری و تعامل افرادی با تخصص‌ها و زاویه‌دیدهای متفاوت در قالب تیم‌های کارشناسی و تحلیلی دارد. قبلاً در مدل‌های سیستمی مشاهده کردیم که یک مسئله می‌تواند تا چه اندازه دارای عوامل، ابعاد و پیامدهای گسترده و میان‌رشته‌ای باشد؛ گاه افرادی با نگاهی تک‌بعدی مسئولیت این‌گونه مسائل را برعهده می‌گیرند که با یک زاویه نگاه یا تخصصی خاص به‌دنبال حل این‌گونه مسائل هستند. مثلاً سیاست‌های سلامت کشور توسط یک پزشک، سیاست‌های آموزش توسط فردی که علوم تربیتی خوانده، سیاست‌های هدفمندی یارانه‌ها توسط یک اقتصاددان و… تهیه می‌شود[۱]. بسیار دیده‌ایم که حاصل چنین نگاهی، سیاست‌هایی ناکارآمد، غیراجرایی و ناموفق بوده است.

لذا برای حل مسائل اجتماعی، همیشه نیاز به جلساتی برای گفتگو و تعامل میان ذی‌نفعان، افراد مجرب و دانشمندان رشته‌های مختلف وجود دارد. اما ترتیب دادن جلسات کارشناسی کارا و مفید، همواره با چالش‌هایی روبرو است که در اینجا به برخی از آن‌ها اشاره می‌شود.

به نظر می‌رسد یکی از علل اصلی ناکارآمدی این جلسات، ضعف در مهارت‌های گفتگو است. گفتگو یک مهارت کلیدی است که معمولاً باید از دوران کودکی در انسان رشد یابد. اگر تاکنون احساس کرده‌اید که پس از یک جلسه کارشناسی نتوانسته‌اید مطلب و منظورتان را به‌خوبی منتقل کنید و درواقع «جلسه، حرف شما را نفهمیده است»، بدانید که شما و یا سایر حاضران در جلسه، به‌نحوی از عدم مهارت گفتگو رنج می‌برید. در یک گفتگوی خوب، افراد برای فهم دقیق نقطه‌نظرات یکدیگر و روشن شدن نقاط و پیش‌فرض‌های اختلافی تلاش می‌کنند و با پرسیدن سؤالات مناسب، به ارتقای فهم جمعی کمک می‌کنند. در مقابل، گاه گفتگو تبدیل به جدل می‌شود و اعضا صرفاً در پی پاسخ به یکدیگر و دفاع از خود و حمله به دیگران هستند. اختلافات می‌تواند ریشه‌های مختلفی داشته باشد که باید به آن‌ها توجه کرد. به‌عنوان مثال:

•  
  •  
    • پیش‌فرض‌های گوناگون بر اساس تجربیات گذشته، رشته تحصیلی، اطلاعات و پیش‌زمینه‌های متفاوت افراد. یکی روش زور و اجبار را کارآمد می‌داند و دیگری ناکارآمد، یکی ریشه مشکل را در اقتصاد می‌بیند و دیگری در فرهنگ، یکی با دغدغه‌های جوانان بیشتر آشناست و دیگری کمتر و اینکه حتی یکی ممکن است یک پدیده را آسیب تلقی کند و دیگری خیر. آنچه مهم است، کشف این اختلافات در فضای منطقی و گفتگو درباره آن‌ها یا کسب اطلاعات بیشتر در مورد آن‌ها پس از مطالعه و تحقیق بیشتر است.
    • برداشت‌های نابجا (بعضاً سیاسی) از سخن طرف دیگر و شنیدن بر اساس پیش‌قضاوت‌ها و پیش‌زمینه‌های قبلی: کریس آرگریس (۱۹۷۷)، پس از تحلیل جلسات متعدد سازمانی می‌گوید که افراد عمدتاً آنچه را فرد مقابل می‌گوید، به‌صورت خام نمی‌شنوند، بلکه هر آنچه ادراک می‌کنند، حاصل تحلیل ذهنی شنیده‌ها درزمینه شناخت قبلی‌شان از گوینده، گروه سیاسی که او بدان تعلق دارد، هدف و غرضی که احتمال می‌دهند او در پس آن گفته دنبال می‌کند و مواردی از این قبیل است. برای فهم عمق این مسئله، کافی است یک جلسه را به این صورت تحلیل کنید که هر کس واقعاً چه گفت و در پشت آن گفته‌ها، چه برداشت‌هایی از سخن طرف مقابل داشت؛ نتیجه، بسیار حیرت‌آور است!

تکنیک ستون دست چپ[۲]
کریس آرگریس در مقاله معروف خود، «یادگیری دوحلقه‌ای در سازمان‌ها»[۳]، به یک نمونه واقعی اشاره می‌کند: «من سمیناری با حضور ۱۵ نفر از مدیران خط تولید (عمدتاً مدیران بخش‌های سازمان) و ۸ مدیر مالی از این بخش‌ها، به همراه اعضای هیئت‌مدیره و مدیرعامل از یک هلدینگ بزرگ را رهبری می‌کردم. در حین بحث‌ها، من فهمیدم که مدیران بخش‌ها نگران این هستند که مدیران مالی با سیستم‌های اطلاعات مالی که در اختیار داشتند، در حال افزایش قدرت خود نزد مدیران ارشد هستند.به خاطر اینکه هر دو گروه (مدیران بخش‌ها و مدیران مالی) تمایل به اصلاح این روند داشتند، من از هر یک از افراد دو گروه خواستم که مشاهدات خود را از جلسه به‌صورت کوتاه بنویسند: در یک جدول دو ستونی، در ستون سمت راست باید به‌صورت یک سناریو بحث‌های خود را در مورد موضوع جلسه با طرف مقابل خود می‌نوشتند. در ستون سمت چپ، آن‌ها باید هر چیزی را که در مورد آن موقعیت در فکرشان یا احساساتشان می‌گذشت ولی بیان نمی‌شد می‌نوشتند. سپس من نتایج دو طرف را جمع‌بندی کردم و به هر دو گروه ارائه دادم.

الگوهای جالبی از تحلیل نمونه‌ها به دست آمد. در همه ۲۳ مورد، ستون سمت راست در مورد جنبه‌های ظاهر مسئله بود. مثلاً مدیران میانی، بر مواردی مانند سختی پر کردن تعداد زیاد فرم‌های گزارش، ناتوانی در به دست آوردن سریع نتایج مالی و درعین‌حال ارائه شدن حجم زیاد اطلاعاتی که نیاز نداشتند تمرکز کردند. مدیران مالی نیز می‌گفتند که پیچیدگی فرم‌ها به خاطر الزامات بانکی است یا اینکه اگر گزارش‌ها به‌اندازه کافی سریع بیرون نمی‌آید، تلاش خود را می‌کنند که سرعت را بالاتر ببرند.

اما در هر دو گروه، اطلاعات موجود در ستون افکار و احساسات بیان‌نشده، محل اصلی مشکل بود. مثلاً: «دوباره دارند رد گم می‌کنند!» و «چرا آن‌ها به‌صراحت نمی‌گویند که می‌خواهند سازمان را تحت کنترل خود درآورند؟!» یا «او (مدیر مالی) گزارش‌ها را برای این می‌خواهد که بتواند بهتر رئیسش را تحت تأثیر قرار دهد!».

همچنین اعضای هر دو گروه می‌دانستند که دارند از ارائه اطلاعات خودداری می‌کنند و احساسات خود را می‌پوشانند. آن‌ها حدس می‌زدند که دیگران هم دارند همین کار را می‌کنند! البته این‌جور اطلاعات، موردبحث قرار نمی‌گیرد، ولی حتی اگر افراد نتوانند در مورد این مسائل بحث کنند، باید آن‌ها را به نحوی حل کنند؛ لذا آن‌ها مجبورند استنتاجاتی در مورد نگاه‌های (مخفی) دیگران بکنند. این استنتاجات، فقط به‌طور غیرمستقیم محک می‌خورد و قابل‌بحث نیستند.»

پرسش‌هایی برای بحث:

۱- به نظر شما چقدر از مسائل مهم در جلسات یک سازمان سیاسی، به‌صورت صریح بیان نمی‌شود؟

۲- یکی از جلسات تصمیم‌گیری در سازمان خود را ضبط و پیاده کنید و پس از اتمام جلسه، همراه با یکی دیگر از حاضران جلسه در مورد یک بخش مهم آن، تکنیک دست چپ را به‌کارگیرید. ستون راست و چپ، چقدر با هم تفاوت دارند؟

•  
  • خطاهای ذهنی و ادراکی: در یادداشت قبلی دیدیم که چقدر قوای شناختی ما می‌تواند دچار خطاهای ذهنی و ادراکی شود و به‌تبع، رفتارهای ما را دستخوش تغییر نماید. ذهن ما برای اینکه در فهم و استنباط مطالب، سرعت بیشتری یابد، از یک سری میانبرها استفاده می‌کند که ممکن است خود، موجب خطاهایی در ادراک شوند. در جلسات نیز یا به خاطر عدم وجود مهارت‌های ارائه و گفتگو یا به علت اغراض و پیش‌زمینه‌های ذهنی و خاطرات و تجربیات قبلی افراد از یکدیگر و از موضوع، بسیار اتفاق می‌افتد که سخن افراد به‌خوبی فهم نمی‌شود و فرایندی منطقی و اصولی برای تصمیم‌گیری و نتیجه‌گیری طی نمی‌شود. کریس آرگریس، فرایند تفکر ما را از مشاهده وقایع تا تصمیم‌گیری و اقدام، به یک نردبان[۴] تشبیه می‌کند: اینکه ما چه داده‌هایی را احساس می‌کنیم، چگونه آنها را ارزش‌گذاری می‌کنیم، چگونه فرضیه می‌سازیم، چگونه نتیجه‌گیری می‌کنیم، چگونه باورهای جدیدی را در خود شکل می‌دهیم و در نهایت اینکه چطور اقدام می‌کنیم، همگی ممکن است میان اقدام ما با دنیای واقع فاصله ایجاد کند (شکل زیر). باید با شناخت این محدودیت‌های ذهنی، در مواقع لازم از آن‌ها بهره بگیریم و به کاستی‌ها و خطرات آن‌ها آگاه باشیم.

خطاهای ذهنی و ادراکی
۱- برخی از خطاهای ذهنی-ادراکی پرپیشامد زیر را بررسی بیشتری کنید:
– اثر هاله‎ای (Halo effect): به نوعی خطا در شناخت و تصمیم‌گیری گفته می‌شود که تحت تأثیر ذهنیت قبلی قضاوت کننده شکل می‌گیرد و می‌تواند از حقیقت و انصاف به دور باشد. به عنوان مثال، وقتی یک کارمند در اثر برخی اقدامات تبعیض‎آمیز مدیر سازمان، وی را فردی غیرمنصف بداند، تمامی اقدامات آتی مدیر (اگرچه مثبت باشد) در نظر او ناعادلانه جلوه می‎کند.
– اثر اِسنادی (Attribution effect): انسان تمایل دارد نتایج و بازده مثبت کارهایش را به عوامل درونی و نتایج منفی را به عوامل خارجی نسبت (اِسناد) دهد و از طرف دیگر، شکست‌های دیگران را به عوامل درونی آنان و موفقیت‌های آنان را به عوامل بیرونی مربوط کند. به طور مثال مدیر سازمان بروز اشتباه در عملکرد کارمند را تنبلی و بی‎دقتی وی می‎داند، درصورتی که اگر همان خطا از خودش سربزند، دلیل آن را مهیانبودن زیرساخت‎ها و امکانات در سازمان قلمداد می‎کند.
–اثر تأخر (Recency effect): انسان اطلاعات و تجربیات اخیر را بیشتر و راحت‎تر از اطلاعات قدیمی‎تر به یاد می‎‏آورد و براین اساس، در قضاوت‎هایش نسبت به موضوعات مختلف،‌ به اطلاعات جدیدتر وزن بیشتری می‎دهد. به‎عنوان مثال، یک مدیر در ارزیابی‎ کارکنان ممکن است مرتکب این خطا شود، به‎طوری‎که تنها براساس جدیدترین اقدامات و دستاوردهای کارکنان، آنها را ارزش‎گذاری کند.
– سوگیری محو شدگی (fading affect bias): انسان تمایل دارد تا اطلاعات همراه با احساسات و عواطف منفی را سریع‎تر از اطلاعات همراه با احساسات مثبت فراموش کند. به‎طور مثال یک کارشناس سازمان، با احتمال بیشتری اطلاعات مربوط به برنامه‎های قدیمی که در محیط‎های پرنشاط و مهیج تیمی کار کرده است را (نسبت به سایر برنامه‎های قدیمی) به خاطر می‎آورد.
– سوگیری خودمحوری (Egocentric bias): گرایش انسان به ارزش‌گذاری بیش از اندازه بر رفتارها، تفکرات، برداشت‌ها و اعتقادات شخصی خود در برابر واقعیت است. به عنوان نمونه، یک کارشناس پس از اتمام مشارکت در یک پروژه تیمی، (برخلاف واقعیت موجود) تصور کند که عمده نتایج پروژه براساس نظرات و ابتکارات وی شکل گرفته است.
– سوگیری وضع موجود یا دگرگون گریزی (Status quo bias): تمایل فرد به حفظ وضع موجود می‎باشد. در این سوگیری، وضعیت فعلی به عنوان یک موقعیت مرجع در نظر گرفته می‌شود و هر تغییری از این خط پایه به عنوان یک ضرر به حساب می‌آید. مثلاً باوجود تحلیل‎های کارشناسان یک سازمان مبنی بر ضرورت تغییر راهبردها، رهبر سازمان همچنان خط مشی کنونی را بهترین راه موجود قلمداد می‌کند.
برای هر یک از موارد فوق، در زمینه سازمانی مثالهایی بیابید.
۲- به مدخل List of cognitive biases در ویکی‌پدیا مراجعه کنید[۵] و گستردگی خطاهای ذهنی-ادراکی را ببینید.

•  
  • بسیاری از مشکلات موجود در جلسات، ناشی از ضعف در مهارت‌های تعامل بین‌فردی چون ضعف در انتخاب و استفاده بجا از کلمات، عدم توجه به زبان بدن و تماس چشمی، عدم توجه به بازخوردهای کلامی و غیرکلامی حین ارتباطات، ارائه‌های خسته‌کننده و نامناسب، به‌کار بردن الفاظ توهین‌آمیز یا تحریک‌کننده، عدم مهارت‌های مطرح کردن و شنیدن نقد و موارد زیاد دیگری از این قبیل است. به نظر می‌رسد که کارگاه‌ها و کلاس‌هایی که این مهارت‌ها را به کارکنان سازمان‌ها انتقال دهند، از بسیاری از دوره‌های آموزشی ضمن خدمت که در حال حاضر کارکنان دولت در آن‌ها شرکت می‌کنند، مهم‌تر و حیاتی‌تر باشد[۶].

نقد سازنده
یکی از مهم‌ترین مهارت‌هایی که متأسفانه کمتر در نظام‌های آموزشی و پرورشی ما به آن توجه شده و در تمام مراحل زندگی، جای خالی آن احساس می‌شود، مهارت‌های نقد سازنده است. برخی از اصولی که معمولاً برای یک نقد سازنده از آن‌ها یاد می‌شود، عبارت‌اند از:

– باید نیت و هدف نقد از ابتدا معلوم و اخلاقی باشد.

– نقد سازنده، «شخصی» نیست، بلکه ناظر به رفتار یا صحبت‌های طرف مقابل است. بهتر است تلاش شود که اشکال مدنظر، صراحتاً از شخصیت و رفتار همیشگی فرد جدا شود.

– به‌جای متهم نمودن رفتارهای گذشته یک شخص، نگاه سازنده و رو به آینده دنبال شود.

– نقد با حسن ظن باشد و هنگام نقد، به نیت‌های مثبت آن فرد توجه شده و ذکر گردد.

– باید نقد مستند به حقایق و شواهد بیرونی باشد و نه قضاوت‌ها و پیش‌فرض‌ها و برداشت‌های ذهنی منتقد

– باید مهارت‌های ارائه نقد فراگرفته شود؛ به‌عنوان‌مثال، نقد، ترغیب‌کننده و اثرگذار باشد و توانمندی‌های استدلال و ارتباطات در منتقد وجود داشته باشد. از کلماتِ خوب استفاده شود و از کلمات، به‌خوبی استفاده شود.

– نقد باید به‌موقع، مختصر و مفید، روشن و دقیق و معطوف به راهکار عملی باشد.

– باید هنگام نقد، خود را به‌جای طرف مقابل قرار داد و حس او را درک کرد.

– قالب ارائه انتقاد به‌اندازه محتوای انتقاد مهم است؛ بهتر است بیشتر از قالب دیالوگ (نه مونولوگ)، کنجکاوی (نه قطعیت) و کشف استفاده کنیم. یا از روش همبرگر (بیان آسیب در میان دو تعریف از طرف مقابل) استفاده کنیم.

لذا معمولاً نقدهای ما به سه اشکال دچار هستند:

– ما معمولاً وقتی نقد می‌کنیم که احساس می‌کنیم که حس ارزشمندی خودمان در خطر است؛ لذا نقد درواقع برای حفظ و ارتقای خودمان است نه طرف مقابل.

– حتی در زمانی که نیت و هدف خوبی را از نقد دنبال می‌کنیم، معمولاً حس ارزشمندی طرف مقابل را از بین می‌بریم و درنتیجه، او به دفاع از خود می‌پردازد و کمتر به محتوای نقد توجه می‌کند.

– ما معمولاً هنگام نقد فرض می‌کنیم که هر چه می‌گوییم درست است و اتفاقات را مانند یک داستان به هم می‌بافیم و تفسیر می‌کنیم. درحالی‌که خیلی وقت‌ها این تفاسیر با واقعیت سازگار نیستند.

البته نقد نیز مانند سایر مقوله‌های ارتباطاتی، امری یک‌طرفه نیست و همیشه چالش‌های نقد، متوجه انتقادکننده نیست و حتی با رعایت اصول فوق، باز هم احتمال سازنده نبودن نقد وجود دارد. لذا باید در بهبود کانال‌های ارتباطاتی و در ارتقای طرف نقد هم تلاش نمود؛ مثلاً اینکه طرف نقد، موضوع را بیش‌ازحدی که بیان‌شده، شخصی بداند و رویکرد تدافعی اتخاذ نماید. یا اینکه توجه محدودی به محتوای نقد و علاقه کمی به شنیدن نقد داشته باشد و درنتیجه به‌طور خالص پیام نقد را دریافت نکند. برای مقابله با این چالش‌ها، می‌توان در بهبود و ارتقای ارتباطات، بیان کوتاه و واضح در نقد و تمهید زمان و بستر مناسب و کافی برای بحث و گفتگو تلاش کرد.[۷]

اکنون برای مثال به سه چالش پرتکرار در جلسات کارشناسی و تصمیم‌گیری در کشور خودمان توجه کنید:

۱- آیا در جلسات کارشناسی، قانونی نانوشته وجود دارد که هر کس سخنی را بگوید و نظر او موردقبول قرار بگیرد، جایگاه و درجه علمی او بالاتر است و همچنین بالعکس، هر کس مثلاً مدرک علمی بالاتری دارد باید حرفش موردقبول و اجماع قرار بگیرد؟ این قانون شاید غلط هم نباشد، ولی نتیجه چنین قضاوت‌هایی کلی در مورد افراد از اظهارنظرهای موردی ایشان، منجر به تلاش برای اثبات خود به‌جای تمرکز بر راه‌حل‌ها می‌شود. در این صورت، افراد بیشتر در پی رقابت با یکدیگر و نگران این هستند که مبادا در این وزن‌کشی، شأن علمی آن‌ها پایین بیاید. لذا گاه بی‌جهت بر سر موضع خود پافشاری می‌کنند و گاه بحث را به موضوعی تقلیل می‌دهند که خود در آن تخصص دارند. این قضیه بیشتر در جلساتی مشاهده می‌شود که افراد برای دفعات اول با یکدیگر مواجه می‌شوند و تلاش می‌کنند تصویر مناسبی از خود در ذهن دیگران ایجاد کنند. در این شرایط، نقد و مقابله شخصی، سم مهلکی است که به‌کلی کارایی یک و حتی چند نفر را در جلسه کاهش می‌یابد.

۲- یکی از چالش‌های رایج در جلسات و تیم‌های کارشناسی، به کار بردن واژگانی است که برای افراد، معنای واضح و مشترکی ندارند و «هر کسی از ظن خود یار می‌شود». در نتیجه افراد در مورد ایده‌ها و آرمان‌هایی صحبت می‌کنند و حتی به توافقاتی صوری دست می‌یابند که در عمل بی‌فایده هستند. مثلاً پس از سال‌ها کار در مورد موضوع «مهندسی فرهنگی» یا «علوم انسانی اسلامی»، هنوز حتی کارشناسانی که مستقیماً در این مسائل مهم فعالیت دارند، بر سر چیستی و رویکردهای اساسی آن‌ها اختلاف‌نظر دارند! همه در باب اهمیت آنها سخنرانی می‌کنند، کتاب می‌نویسند و حتی سیاست‌گذاری می‌کنند ولی مقصود یکسان ندارند. گاهی هم واژگان مبهم و کلی، موجب می‌شود که به شعارزدگی دچار شویم و سیاست‌های کلی و غیرعملیاتی بنویسیم. مثلاً در سال‌های اخیر شاهدیم که هر برنامه و موضوعی درزمینه اقتصاد، ناخودآگاه ذیل «اقتصاد مقاومتی» تعریف شده و درنتیجه از آن دفاع می‌شود!

۳- گاهی مشاهده می‌شود که در جلسات، حفظ روابط و دوستی‌ها، بر اهداف و نتایج جلسات مقدم می‌شود. اعضای جلسه برای اینکه می‌دانند مخالفت آشکار و ادامه بحث و پیگیری انتقادها، نتیجه‌ای جز عصبانیت و به هم خوردن روابط دوستانه و بلندمدت آن‌ها ندارد (به خاطر همان ضعف در مهارت گفتگو)، از این کار طفره می‌روند و آن را به تعویق می‌اندازند (یا لااقل در مواجهه با برخی از افراد و مخصوصاً مدیران این‌گونه محافظه‌کاری می‌کنند). درنتیجه گاه یا جلسات بسیار آرام و بدون چالش و همچنین بدون تصمیم جدی خواهد بود یا درصورتی‌که نیاز به اخذ تصمیم باشد، برای اینکه «نظر همه تأمین شود»، تصمیمات به‌سوی خنثی بودن یا کلی بودن پیش می‌رود و عملاً پیشنهاد‌های اصلی و اثرگذار، کنار گذاشته می‌شود (یا به آیین‌نامه‌ها، پیوست‌ها و… موکول می‌شود که یا هیچ‌گاه نوشته نمی‌شوند یا ضمانت اجرایی بسیار پایین‌تری دارند) و جلسه، صرفاً به بازگویی بدیهیات و کلیاتِ از پیش مورد اجماع، ختم می‌شود.[۸] همین موضوع در مورد بهبود و اصلاح سیاست‌ها نیز صادق است. از آنجا که هر تغییر به‌منزله ناموفقیت بخشی از سیاست‌های پیشین است و هر عدم موفقیت گویای عملکرد عده‌ای می‌تواند قلمداد شود، ترجیح افراد به ختم جلسه بدون چالش موجب می‌شود که تغییر جدی اتفاق نیفتد.

برخی مشکلاتی که در بالا بیان شد و بسیاری دیگری از مشکلات موجود در جلسات را می‌توان با مدیریت و تسهیل‌گری خوب جلسه جبران نمود؛ برخی وظایف مدیر یا تسهیل‌گر خوب، عبارت‌اند از[۹]:

• سعی کند همه افراد مرتبط با موضوع را جمع کند. اعضای جلسه باید دارای اختیار عمل، منابع، تخصص و اطلاعات کافی باشند.
• افرادِ جلسه را حتی‌الامکان پیش از حضور در جلسه آماده کند و هدف جلسه را برای آنها مشخص نماید.
• مراقب باشد که جلسه جهت خود را طی کند و غیرعامدانه از موضوع خود منحرف نشود.
• باید مراقب باشد که تا تکلیف یک موضوع روشن نشده، وارد موضوع دیگری نشوند و از اینکه مرتب موضوعات مختلفی بدون تصمیم‌گیری مطرح‌شده و رها شوند، جلوگیری نماید.
• به حالات و احساسات افراد توجه کند. اگر کسی ناراحت شده، کسی با دیگری دعوای لفظی دارد، کسی منزوی شده، کسی سخنش خوب فهم نشده و…، باید آن را درک کند و برای آن چاره‌جویی مناسب نماید.
• باید بتواند تعارضات را به‌خوبی مدیریت کند و از تعارضات، به نفع جلسه استفاده نماید و اجازه ندهد که تعارضات، به خشم یا جدل تبدیل شود. از نقاط مورد توافق آغاز شود و بعد در صورت اهمیت، تکلیف اختلافات روشن شود.
• مراقب باشد که جلسه، جمع‌بندی و صورت‌جلسه موردتوافق داشته باشد. باید مصوبات و تصمیمات و وظایف هر کس و آنچه در جلسات آینده باید پیگیری شود، روشن باشد.

آسیب‌ها و کژکارکردهای جلسات، موجب می‌شود که بیش از توجه و تمرکز بر قوت استدلال‌ها و تصمیمات منطقی و گفتگوهای کارشناسی، برخی افراد به حواشی جلسه و پیش‌بینی و مهندسی جلسه بیشتر توجه کنند و از این کژکارکردهای غیرعقلانی به‌دنبال جهت‌دادن غیرمنطقی به جلسه به نفع خود باشند: «ترتیب نشستن افراد این‌طور باشد، ترتیب حرف زدن افراد آن‌طور باشد، برخی از اعضا در بیان نظرات هماهنگ کرده باشند و ائتلاف تشکیل دهند، یکی نقش پلیس خوب را بازی کند و دیگری نقش پلیس بد!، اگر کسی فلان گفت تو این‌طوری جواب بده، با گفتن این جمله می‌تونی جمع را تحت تأثیر احساسی قرار بدی و…»!!!

آیا شما در مورد مطالب این یادداشت، تجربه سیاستی دیگری (در داخل یا خارج از کشور) را سراغ دارید؟ درصورت تمایل، این تجربه‎ها را در قسمت دیدگاه‎ با ما در میان بگذارید تا با نام خودتان منتشر شود.

[۱] البته یک پزشک، روان‌شناس یا اقتصاددان هم می‌تواند با نگاهی سیستمی و اجرایی، زمینه را برای مطرح‌شدن دیدگاه‌های متنوع مهیا سازد. اما لزوماً تخصص در این رشته‌ها، همه مهارت‌هایی لازم را به دنبال نخواهد داشت.

[۲] Left-hand column

[۳] Double loop learning in organizations, HBR, 1977.

[۴] نردبان استنتاج The Ladder of Inference

[۵] https://goo.gl/mvuMJ1

[۶] گاه دوره‌های ضمن خدمت در سازمان‌های دولتی با موضوعات بسیار تخصصی تعریف می‌شود؛ درحالی‌که به خاطر ضعف نظام‌های آموزشی و خانوادگی ما، افراد هنوز فاقد بسیاری از مهارت‌های پایه مانند گفتگو، نقد، مذاکره، تصمیم‌گیری، نگارش و… هستند.

[۷] برای مطالعه بیشتر:

https://goo.gl/wPhfGY

https://goo.gl/ZRkyHw

https://goo.gl/WMBovF

[۸] همان‌طور که در یادداشت‌های قبلی دیدیم، پدیده in-group و out-group به‌طور شدیدی در فرهنگ ما وجود دارد. آنچه در این بند گفته شد در مورد in-group بود. اما نقطه مقابل آن هم به کرات دیده می‌شود که دو نفر (یا گروه) به خاطر خصومت‌های قبلی در همه موضوعات جدید هم با هم به مقابله می‌پردازند و در اینجا هم موضوع اصلی قربانی می‌شود.

[۹] به‌عنوان‌مثال، این دو مقاله را ببینید:

https://goo.gl/9XKLPm

https://goo.gl/d5naqA