نوشته‌ها

نظام‌های مدیریت منابع انسانی

سال‌هاست که برخی از صاحب‌نظران در مورد سیر نزولی جذب و نگهداشت افراد نخبه و متخصص کشور در بخش عمومی (دولتی) هشدار می‌دهند و آنچه بسیاری از ما آن را احساس می‌کنیم، کارآمدی نسبتاً پایین بدنه کارشناسی و اجرایی در بخش عمومی کشور است. بسیاری از نیروهای لایق، باسواد و دغدغه‌مند نسبت به مسائل کشور که ابتدا با امید و آرمان‌های متعالی وارد بخش عمومی می‌شوند، پس از مدتی دچار یأس و ناامیدی شده و به‌طورجدی به ترک کار می‌اندیشند. این درحالی است که به‌خاطر پیچیدگی بیشتر موضوعات عمومی، نیاز بیشتری در این بخش‌ها به افراد متخصص و خوش‌فکر وجود دارد. بخشی از این مشکل را می‌توان در سیستم‌های مدیریت منابع انسانی این سازمان‌ها ریشه‌یابی کرد[۱]. در این قسمت به برخی از دلالت‌های مدیریت منابع انسانی بر فرایند سیاست‌گذاری عمومی می‌پردازیم.

  • بخشی از اینکه نیروهای متخصص مسیر شغلی خود را کمتر کار در بخش دولتی انتخاب می‌کنند می‌توان با مفهومی به نام برند کارفرمایی توضیح داد[۲] و مدیران سازمان‌های دولتی ما باید به دنبال ارتقای برند کارفرمایی[۳] خود باشند. برند کارفرما، چیزی مانند برند تجاری است، منتها در بازار کار؛ تصویری است شکل گرفته از ویژگی‌های یک سازمان (به‌عنوان کارفرما) در ذهن متقاضیان در بازار کار یا کارکنان داخلی. برند کارفرمای خوب، موجب جذب کارکنان جدید بهتر و وفاداری و انگیزه بیشتر کارکنان موجود در سازمان می‌شود. این برند تحت تأثیر مأموریت‌های سازمان، فرهنگ سازمانی، رهبری سازمانی، سیستم‌های کارفرمایی (مانند جبران خدمات، استخدام، مدیریت عملکرد و فضای کاری) و نوع خدمات آن قرار می‌گیرد.
برند کارفرمایی در کشور
چند سازمان بخش عمومی در کشور خودمان را در نظر بگیرید و از نگاه بازار کار، برند کارفرمایی آنها را مقایسه کنید. شما ترجیح می‌دهید که در کدام سازمان‌ها کار کنید؟ چرا؟به نظر شما کدام عامل اثر بیشتری در انتخاب شما دارد؟ از موارد زیر می‌توانید انتخاب کنید:مدیریت سازمان، کیفیت همکاران، سفرهای شغلی، داشتن اختیارات، حقوق و مزایا، ارزش خدمت، فرصت‌های توسعه، استفاده از تکنولوژی، اندازه سازمان، سلامت سازمان، ساعات کاری، تعطیلات و…
  • امروزه بسیاری از سازمان‌های پیشرو در دنیا، از رویکردهای مدیریت استعدادها[۴] در مدیریت منابع انسانی خود بهره می‌برند. در این رویکردها، کارکردهای مختلف نظام مدیریت منابع انسانی مخصوصاً کارمندیابی و گزینش، آموزش و توسعه، نگهداشت، جانشین‌پروری و ارتقا و ارزیابی عملکرد، با یکدیگر یکپارچه شده و در خدمت اهداف استراتژیک سازمان قرار می‌گیرند. ایده اصلی این رویکردها آن است که هر یک از افراد حاضر در سازمان، به‌طور فردی مورد مطالعه قرار می‌گیرند و افرادی که دارای استعدادهای برتر برای آینده سازمان هستند، شناسایی، حفظ و پرورش می‌شوند و در زمان مقتضی در مسئولیت‌های جدید به کار گمارده می‌شوند. این افراد به‌طور ویژه دارای ارزش‌ها و انگیزه‌ها درونی هستند که مسیر شغلی آنها باید متناسب با آن طراحی شود. وجود چشم‌انداز روشن و انگیزه‌بخش برای آینده و احساس دیده شدن در سازمان، می‌تواند بسیاری از کاستی‌ها، نواقص و سختی‌های موجود در کار را برای افراد مستعد سازمان جبران کند. طراحی مسیر شغلی، باید برای افراد توانمند به‌نحوی باشد که صرفاً رشد و آینده موفق خود را در «مدیر شدن» دنبال نکنند. سازمان باید به نیروهای متخصص و زبده ارج بگذارد و رشد تخصصی آنها را در نظر بگیرد. سیستم‌های منابع انسانی در سازمان‌های ما، باید به طراحی راه‌حل‌های رشد و متناسب با آن، ارتقای حقوق و مزایا و شأن سازمانی مشاغل تخصصی بپردازند.

 

مدیریت استعدادها در سازمان‌های بخش عمومی کشور
در  زمینه مدیریت استعدادها به سه مثال در سازمان‌های بخش عمومی کشورمان توجه کنید:
۱- در بسیاری از دستگاه‌های بخش عمومی کشور، سیستم‌های مدیریت منابع انسانی دارای نقص‌های جدی هستند و تنها به کارگزینی، امور مالی و رفاهیات بسنده می‌کنند؛ لذا سیستمی برای جذب نیروی انسانی توانمند از کانال‌های قوی، شناسایی و نگهداشت نیروهای شایسته و رشد و توسعه واقعی آن‌ها وجود ندارد و در مورد نیروی انسانی کارشناس، کمتر سرمایه‌گذاری آینده‌نگر با دید جانشین‌پروری انجام می‌گیرد؛ به همین دلیل مشاهده می‌شود که حلقه مدیران، مخصوصاً در مورد مدیران استراتژیک، بسیار بسته است و بعضاً با وجود ناتوانی، همان افراد قبلی، چندباره به کار گمارده می‌شوند[۵]. بسیاری از فعالیت‌ها و موفقیت بسیاری از سازمان‌ها، به افراد وابسته شده است و در مورد اینکه بالاخره کسی باید چند سال بعد جانشین آن فرد باشد، برنامه‌ریزی نمی‌شود. لذا واقعاً کسی در حد و اندازه مدیریت سازمان درون آن پرورش نمی‌یابد. بنابراین یک نتیجه این است که اگر به هر دلیل نیاز به تغییر یک مدیر وجود داشته باشد، چاره‌ای نیست جز اینکه از خارج از سازمان مدیری به کار گمارده شود. با روی کار آمدن هر مدیر جدید از خارج سازمان، به علت عدم آشنایی با فرایندها و خدمات سازمان، فرهنگ آن و کارمندان و مدیران قدیمی آن، چالش‌های فراوانی در ماه‌ها یا سال‌های اول برای مدیر جدید به‌وجود می‌آید و او احساس می‌کند که نمی‌تواند کاری انجام دهد. در نتیجه مدیر مجبور به استخدام جمعی از افراد جدید به سازمان می‌شود که با او هماهنگ باشند (تیم خودش). به همین نحو می‌بینیم که با هر تغییر مدیریتی، اندازه دولت بزرگتر می‌شود و تقریباً تمامی سازمان‌ها با مشکل مازاد نیروی انسانی مواجه هستند. این افراد نیز پس از چند سال و مخصوصاً پس از تغییر دولت متبوع خود مانند سایر کارکنان دچار مشکل بازدهی شده و عملاً با وجود افزایش اندازه سازمان، نتیجه‌ای در بلندمدت عاید سازمان و جامعه نخواهد شد.
۲- از فرهنگ‌هایی که متأسفانه در سازمان‌های ما تا حد زیادی جا افتاده است، این است که افراد کارشناس، پس از مدتی نردبان رشد و ارتقای عمودی را طی می‌کنند و پس از انجام چند کار موفق و کسب تجربه در عمل، به سمت‌های مدیریتی (البته تا سطح مدیران میانی) می‌رسند. در نتیجه به مرور زمان، همه تمایل به مدیر شدن پیدا می‌کنند و هر کسی که مدیر می‌شود، نه خودش و نه دیگران کارهای پژوهشی و کارشناسی را در شأن او نمی‌دانند و او بیشتر خود را درگیر جلسات و کارهای اجرایی فراوان می‌کند. مدیریت، نظارت و طرح ایده‌های خوب، نهایت انتظاری است که از او می‌رود و درنتیجه می‌بینیم سازمان‌ها پر از سمت‌های مدیریتی متنوع و مملو از ایده‌های خوبی هستند که کسی نیست که آن‌ها را تا عملیاتی شدن به‌پیش ببرد؛ بسیاری از کارها یا برون‌سپاری می‌شوند یا به کارشناسان جدیدالورود (که هنوز نردبان عمودی را طی نکرده‌اند) سپرده می‌شوند. کارها معمولاً تا چند پله از بالا به پایین ارجاع می‌شوند تا درنهایت نیروی کم‌تجربه همه کارها را انجام دهد و بعد مدیران آن‌ها را امضا کنند یا در جلسات (گاه به اسم خود) ارائه نمایند. حقیقت این است که بسیاری از سازمان‌های ما بیش از اینکه به مدیران جدید نیاز داشته باشند، به کارشناسان بسیار قوی نیاز دارند. لذا نیاز به نظام‌های ارتقای افقی و تخصصی در مدیریت منابع انسانی سازمان‌ها احساس می‌شود.

۳- یکی از چالش‌های ما در سازمان‌های بخش عمومی، وجود افراد با استعداد، دغدغه‌مند و متخصصی است که به گوشه‌ای از سازمان خزیده‌اند و بیکار یا مشغول کارهایی با توان فکری و عملی محدود هستند و از ظرفیت‌های آنها استفاده نمی‌شود. [۶] فضای سازمان، باید برای کارشناس، امنیت، آزادی عمل و فرصت‌های آزمون‌وخطا فراهم سازد. بسیاری از کارشناسان پس از مدتی بیان نظرات و انتقادات خود، با دیدن واکنش‌های دیگران و مخصوصاً مدیران، عملاً محافظه‌کار شوند. مدیران و تصمیم‌گیران باید تلاش کنند بی‌پرده با مشکلات روبرو شوند و از نقدها (لااقل در فضاهای کارشناسی و خصوصی) استقبال کنند. خیلی از مدیران احساس می‌کنند که زیردستانشان چون کم‌اطلاع هستند انتقاد می‌کنند، بنابراین اهمیتی ندارد؛ در حالی که ادراک مشکلات توسط بدنه سازمان به اندازه وجود مشکلات واقعی اهمیت دارد. یا به‌عنوان مثال در این محیط‌ها، کارشناسان دریافت می‌کنند که نباید هر مسئله‌ای را با مدیر درمیان بگذارند، بلکه باید دیگران را نقد (در صورت نیاز!) و از نتایج کارهای مرتبط با خود تمجید کنند؛ در غیر این‌صورت ممکن است نه‌تنها خوشایند مدیر نباشد، بلکه خودِ کارشناس، به خاطر شکست اقدامات قبلی که به نحوی حاصل پیشنهاد‌های خودِ او بوده، مورد مؤاخذه قرار گیرد.

نگاهی فراتر از ساختار رسمی به مدیریت منابع انسانی

مدیریت کردن یعنی چه؟ این پرسشی است که سال‌ها صاحب‌نظران مختلف به آن پاسخ‌های متفاوتی داده‌اند. چارچوب‌های سنتی با برشماری کارکردهای مدیریت، به این سوال پاسخی مشابهِ این می‌دهند: برنامه‌ریزی، سازماندهی، استخدام، جهت‌دهی، هماهنگ‌سازی، گزارش‌گیری و بودجه‌ریزی[۷]. نگاه‌های سنتی به مدیریت، انسان را مانند ماشین موجودی قابل برنامه‌ریزی می‌داند که باید با نظارت سخت یا انگیزه‌های اقتصادی، کنترل آن را به دست گرفت. این کنترل، برای ایجاد یک‌دستی، عدالت و سهولت در همسویی همگانی با اهداف، از طریق ساختارهای بوروکراتیک در سازمان‌ها اعمال می‌شود. قبلاً در یادداشت ساختار، به نقد این نگاه تک‌بعدی پرداختیم. همان‌طور که در مباحث مربوط به سیاست‌گذاری رفتار شهروندان نیز نشان داده شد، مجموعه‌ای از فرایندهای روان‌شناختی پیچیده موجب می‌شود که انسان رفتارهایی را از خود بروز دهد و صرفاً با اجبار یا مکانیسم‌های مالی نمی‌توان به آنها دست یافت. مدیران باید این فرایندها را بشناسند و در رهبری سازمان از آنها استفاده کنند. در این بخش به‌طور مختصر به این موارد می‌پردازیم.

انگیزش

«انگیزش»[۸] یکی از حلقه‌های مفقوده نیروی انسانی در بسیاری از سازمان‌های ماست. افراد باانگیزه، مصمم‌تر و با تلاش بیشتر برای دستیابی به اهداف تلاش می‌کنند. همه ما تجربه داریم که اگر در کاری انگیزه داشته باشیم، تمام تلاشمان را برای آن می‌کنیم و بر بسیاری از محدودیت‌ها فائق می‌آییم. در مورد انگیزش، نظریات فراوانی ارائه شده است که در کتب رفتار سازمانی می‌توان آنها را مطالعه کرد.

از نظریه‌های معاصر در زمینه انگیزش، می‌توان به نظریه خودتعیین‌گری[۹] اشاره کرد. تاکنون تبیین‌های متنوعی از این نظریه ارائه شده است و مطالعات بسیاری صحت آن را تأیید کرده‌اند. این نظریه بر «احساس آزادی» افراد به عنوان مهم‌ترین رکن انگیزش تأکید دارد. هر فعالیتی که انسان احساس کند به‌صورت آزادانه و با اختیار و تصمیم خود آن را انتخاب کرده است، در انجام آن انگیزه خواهد داشت.

بخشی از مطالعات در حوزه خودتعیین‌گری، به نظریه‌ای[۱۰] تمرکز کرده‌اند که می‌گوید پاداش‌های بیرونی[۱۱] تمایل درونی را به انجام یک کار کاهش می‌دهد. مثلاً اگر بخواهیم با پرداخت پول، فردی را به کاری وادار کنیم، فرد کمتر منشأ آن را «خواست» خود، بلکه یک «باید» بیرونی تلقی خواهد کرد. همچنین خودتعیین‌گری می‌گوید که علاوه بر نیاز به اختیار و آزادی عمل، افراد به دنبال ارتقای صلاحیت (این احساس که می‌توانند کاری را به‌خوبی انجام دهند) و ارتباطات خود با دیگران (دوست داشتن و دوست داشته شدن) هستند[۱۲]. لذا هر کاری که انسان بتواند در آن، این نیازهای اساسی خود را پاسخ گوید، در سطح بالایی برای او انگیزه‌بخش خواهد بود. پاداش‌های بیرونی اگر این احساس را در فرد تقویت کنند که وی مورد تحسین دیگران واقع شده یا نشانگر افزایش صلاحیت او در کار است، می‌تواند انگیزش درونی را نیز سبب شود. در نتیجه افرادی که هدف خود را از انجام یک کار یا فعالیت، به یک انگیزه در درون خود وصل می‌کنند، کار برای آنها معنادار می‌شود و در نتیجه عملکرد بهتری خواهند داشت. یک خرده‌نظریه دیگرِ خودتعیین‌گری، یکپارچگی ارگانیزمیک[۱۳] نامیده شده است. این نظریه، طیفی را میان انگیزه‌های ذاتی و انگیزه‌های بیرونی در نظر می‌گیرد. مثلاً ممکن است انجام یک فعالیت برای فردی با یک انگیزه ذاتی توأم نباشد، ولی از بابِ فشار قواعد اجتماعی (انتظار اطرافیان)، پیوند به یک ارزش درونی و یا پیوند به یک ویژگی هویتی، برای فرد انگیزه‌بخش باشد.


برخی از مسائل انگیزشی در سازمان‌های بخش عمومی کشور:
۱- معمولاً در سازمان‌های دولتی، افرادی را می‌توان دید که دارای دانش و حتی علاقه زیادی برای کار هستند، ولی بهره‌وری زیادی برای سازمان خود ندارند. در صحبت با این افراد، معمولاً این نکات را به عنوان دلیل خود برای عدم به‌کارگیری تمام توان خود بیان می‌کنند: «کسی براش مهم نیست که ما خوب کار کنیم یا نه»، «در کارهای قبلی‌مون کلی تلاش کردیم ولی به جایی نرسیده»، «همه کارها را ما می‌کنیم ولی موقع تصمیم اصلاً ما را به حساب نمیارن»، «اینجا هیچ کس کار نمی‌کنه و مدیران خودشون هم از کارشناسا کار نمی‌خوان، ما چرا بیخود دل بسوزونیم» و… . این شکایت‌ها و گلایه‌ها، نیاز به انجام مطالعه و بررسی دقیق دارند ولی همگی حکایت از نبود انگیزه‌های کافی در دست‌اندرکاران دارند. هر چقدر این نگرش‌ها و هنجارها در محیط‌های سازمانی بیشتر فراگیر شود و هر چقدر تلاش‌های ناموفق برای بیرون کشیدن این مشکلات بیشتر شود، نجات دادن سازمان سخت‌تر می‌شود.

۲- مشاهده می‌شود که بسیاری از کارشناسان جوانی که با انگیزه‌های درونی وارد سازمان‌های بخش عمومی می‌شوند، به مرور فرهنگ کارمندی را فرامی‌گیرند! بسیاری از این افراد ممکن است در ابتدا با هدف استفاده عملی از تخصص خود و یادگیری بیشتر در میدان عمل، انگیزه‌های اجتماعی یا حتی انگیزه‌های مذهبی وارد بخش دولتی شده باشند، ولی به مرور ساعت‌های کاری، حقوق و مزایا و مواردی از این دست برای آنها پررنگ می‌شود.

بخشی از این پدیده را شاید بتوان با نظریه خود تعیین‌گری توضیح داد. این نظریه، دلالت‌های مهمی در مورد استفاده صِرف از ابزارهای کنترلی (دستورالعمل‌ها، تشویق‌ها و تنبیه‌های متعدد، بازخوردهای سخت و…) در مدیریت دارد[۱۴]. استفاده بیش از اندازه از این ابزارها، مانع خودشناسی، پرورش درونی و احساس ارزشمندی شخصی می‌شود و در بلندمدت، جهت‌گیری شخصیتی را کنترلی و وابسته به بیرون سازد و شاید وجدان و گرایش‌های اخلاقی حین کار را در آنها تضعیف کند. علاوه بر این، موجب رفتارهایی کوتاه‌مدت، ناپایدار و واکنشی می‌شود و عدم وجود علاقه و اشتیاق در انجام کارها می‌تواند در مواردی که خروجی‌ها و نتایج کمّی نیستند، موجب کاهش کیفیت نتیجه کار بشود.

بخشی از این مشکلات انگیزشی، ناشی از سیستم‌های مدیریت منابع انسانی ماشینی است. مثلاً سیستم جبران خدمات در این سازمان‌ها به نحوی است که حضور در یک بازه زمانی الزامی است و پس از آن اضافه کار محسوب می‌شود و یا حقوق بر اساس تعداد ساعت حضور اعطا می‌شود. این گونه معیارهای کمّی، علی‌رغم سهولت در نظارت، محاسبه و پرداخت این اشکال را دارد که سنجش کار فرد را صرفاً بر اساس معیار حضور فیزیکی قرار می‌دهد و کیفیت کار در آن مورد توجه نیست. به همین دلیل ممکن است ضمن اینکه در خدمت هدف سازمان قرار نمی‌گیرد، انگیزه‌های بیرونی را در فرد افزایش دهد و توجه وی را از مسائل واقعی به‌سوی مسائل شکلی تغییر دهد. گاه مشاهده می‌شود که فرد در هر کاری که می‌خواهد به انجام برساند، به دنبال این است که آیا سازمان آن را درک می‌کند و آیا آن را به نحوی جبران خواهد کرد یا خیر.

البته باید توجه داشت که ذکر پیامدهای منفی ابزارهای کنترلی، به معنای نفی مطلق آنها نیست. بلکه توصیه می‌شود که ضرورت استفاده از آنها برای افراد تبیین شود و آنها را با انگیزه‌های درونی افراد توأم کرد. افراد باید ضمن اینکه احساس عاملیت (agency) و استقلال درونی دارند، از این ابزارها برای اهداف خود بهره ببرند.[۱۵]

 

۳- یکی از دلالت‌های نظریه خودتعیین‌گری در هدف‌گذاری و تخصیص مسئولیت‌هاست. همان‌طور که در یادداشت‌های اول مشاهده کردیم، هر برنامه اقدام، شامل مجموعه‌ای از اهداف است که برای هر کدام، یک مسئول در نظر گرفته می‌شود. همچنین راجع به ویژگی‌های هدف (SMART) و فرایند تحلیلی لازم برای تهیه آنها نکاتی را بیان کردیم. اما در مواقع بسیاری می‌بینیم که بهترین برنامه‌های اقدام و اسناد سیاستی، حتی با وجود موافقت و تعهد مجریان آن، به اجرا نمی‌رسند یا حتی از نظر دستیابی به اهداف کمّی به اجرا می‌رسند ولی آن چه انتظار می‌رفت به دست نیامد. این نظریه به ما می‌گوید که صرفِ داشتن اهدافی روشن با زمان‌بندی و شاخص‌های مشخص کافی نیست، بلکه این موضوع که چقدر اهداف با انگیزه‌ها و ارزش‌های درونی مجریان همسو است نیز بسیار اهمیت دارد. یکی از راه‌های ایجاد این همسویی، استفاده از مشارکت افراد در تصمیم‌گیری است. مشارکت افراد، ضمن افزایش کیفیت تصمیمات، در افراد ایجاد نوعی احساس تعهد و اختیار می‌کند و در ضمن با قرار گرفتن آنها در جریان تصمیم‌گیری و مشاهده نتایج، موجب رشد و پختگی بیشتر آنها نیز می‌شود. استفاده از مشارکت افراد، مخصوصاً در شرایطی که موضوع پیچیده و مبهم بوده، تعهد افراد اهمیت زیادی دارد و افراد اعتماد کمی به تصمیم‌گیری از بالا دارند، توصیه می‌شود.

با توجه به آنچه گفته شد، اداره سازمان دارای دو جنبه است که هر مدیر موفقی باید بر هر دو جنبه مسلط باشد. در ادبیات رهبری سازمانی، برای نشان دادن این دو نوع نگاه، میان اصطلاح «مدیریت»[۱۷] و «رهبری»[۱۸] تمایز گذاشته شده است. «مدیریت»، شامل استفاده از ابزارهای رسمی مدیر برای کنترل افراد است مانند تقسیم وظایف، کنترل، روابط کار و… در آنها نگاهی وظیفه‌محور و مکانیکی به نیروی انسانی حاکم است، البته وجود حداقلی از این نگاه نیز ضروری است (ذیل نظریه خودتعیین‌گری به کاستی‌های آن اشاره کردیم).  ولی در «رهبری»، مسئله اصلی، انسان‌ها و «نفوذ»[۱۹] به درون آنهاست؛ اینکه چگونه کاری کنیم که افراد مطابق میل و انگیزه خود، در رسیدن به اهداف سازمان تلاش کنند.[۲۰] در کتب رهبری سازمانی می‌توانید در این مورد بیشتر بخوانید.

مدیریت عملکرد و شایستگی‌ها

در یادداشت‌های قبلی به ارزیابی برنامه‌ها و سیاست‌ها پرداختیم. همان‌طور که قبلاً دیدیم، معمولاً برای هر شاخص، یک یا چند دستگاه مسئول تعیین می‌شود که در واقع ارزیابی‌های فرایند و تأثیر، ارزیابی عملکرد آن دستگاه‌ها هم هست. علاوه بر آن، معمولاً ارزیابی عملکرد درون دستگاه‌های (سازمان) مسئول هم انجام می‌پذیرد. مثلاً قبلاً در مطالعه موردی «برنامه‌های میان‌دستگاهی در دولت ائتلافی انگلستان» دیدیم که چگونه برای شاخص‌ها، نه تنها نهاد مسئول، بلکه درون هر نهاد، واحد و فرد مسئول هم مشخص شده بود. لذا نظام ارزیابی سیاست، می‌تواند شامل یک نظام کنترل مدیریتی درون سازمان و نظام ارزیابی عملکرد نیروی انسانی هم باشد.

در رابطه با مدیریت عملکرد، به چند چالش رایج در کشور خودمان اشاره می‌کنیم:
۱- برخی از سازمان‌های بخش عمومی تلاش کرده‌اند که نظام ارزیابی عملکرد را درون خود به‌وجود آورند[۲۱] اما این نظام‌ها خود مشکلات جدیدی را به‌وجود آورده‌اند. با توجه به اینکه شاخص‌های عملکرد واحدها و افراد چندان عینی و دارای تعاریف عملیاتی مشخص نیست و مدیران پاداش را به اصطلاح از جیب خود نمی‌دهند، در انجام ارزیابی‌ها دقیق نیستند و ارزیابی‌ها تحت تأثیر دلسوزی شخصی و پارتی‌بازی یا اختلافات قبلی قرار می‌گیرند و گاه می‌توان گفت این ارزیابی‌ها آن‌قدر دچار سوگیری است که اصلاً نمی‌توان به آنها اعتماد کرد. ایجاد یک نظام ارزیابی عملکرد قوی در سازمان‌های بخش عمومی بسیار مشکل است و پیاده‌سازی نظام‌های معیوب، اثراتی به مراتب مخرب‌تر از نبود آنها را در پی دارد که نارضایتی و بی‌انگیزگی ناشی از فساد و بی‌عدالتی نتیجه طبیعی آنهاست.

۲- در بسیاری از مواقع، سیستم‌های ارزیابی عملکرد به سیستم پاداش و حقوق وصل می‌شوند. انجام این کار با وجود اینکه به‌طور کلی موجب احساس عدالت بیشتر از سوی کارمندان کوشای سازمان و انگیزه‌بخشی بیشتر به نیروی انسانی می‌شود، اما بدون در نظر گرفتن برخی ملاحظات، ممکن است به اختلال در فضای اعتماد متقابل و در نهایت نابودی تلاش‌های ارزیابی عملکرد و مربی‌گری ختم شود. در این زمینه به چند نکته توجه کنید:

الف) در ابتدای راه‌اندازی سیستم ارزیابی عملکرد، بهتر است این کار صورت نگیرد، چرا که هنوز سیستم ارزیابی، مشروعیت کافی را در میان افراد نیافته و این کار «جا انداختن» آن را سخت‌تر و پرچالش‌تر می‌کند. همچنین ممکن است این سیستم دارای ایراداتی باشد که باید به مرور رفع شود و اتصال آن به حقوق، موجب احساس ناعدالتی بیشتر می‌شود.

ب) همه شاخص‌های ارزیابی عملکرد لازم نیست به سیستم پرداخت و حقوق متصل شود. بهتر است که بیشتر از شاخص‌های نتیجه‌ای و عینی (کمتر قضاوتی و ادراکی) برای تعیین میزان متغیر حقوق استفاده کرد (لذا در مشاغلی که نتایجی پیچیده و غیرقابل قضاوت دارند، کار مشکلی است). بهتر است تعداد این شاخص‌ها محدود باشد که پردازش ذهنی آن برای فرد معنادار باشد. سایر شاخص‌ها می‌تواند با هدف یادگیری و توسعه منابع انسانی تهیه شود.

ج) بعضی از شیوه‌های ارزیابی عملکرد باید با ملاحظات بیشتری به پرداخت وصل شود یا اصلاً وصل نشود. مثلاً شیوه «ارزیابی ۳۶۰ درجه» که در آن، اطرافیان (مدیر، همکار، زیردست) فرد به ارزیابی او می‌پردازند. اتصال نتایج این ارزیابی به پرداخت موجب می‌شود که اولاً اعتبار ارزیابی به خاطر ملاحظه‌کاری افراد به خطر بیفتد، جو سازمان و روابط میان افراد را سیاسی کند، غیرمعتبر و سلیقه‌ای قلمداد شده و در نتیجه احساس بی‌عدالتی در سازمان به‌وجود بیاورد و مهم‌تر از همه، این موارد کارکرد اصلی ارزیابی را که یادگیری و توسعه افراد است، تحت‌الشعاع قرار دهد. به‌لحاظ فنی، میانگین گرفتن از چند شاخص برای بدست آوردن یک شاخص کلی جهت اتصال به پرداخت، کار منطقی و صحیحی نیست.

همان‌طور که در بخش انگیزش و نظریه خودتعیین‌گری دیدیم، اتصال عملکرد به پرداخت، در مورد افراد توانمند، می‌تواند موجب بیرونی کردن انگیزه‌ها و کاهش عمق و اثربخشی رفتارهای آنها شود. لذا باید با ارتباطات صحیح و گفتگوی سازنده میان مدیر و کارمند تکمیل شود. این گفتگو باید مستمر باشد و نیروی انسانی باید دارای برآورد تقریبی از رضایت سازمان از عملکرد خود باشد. در غیر این صورت، مواجهه ناگهانی با نتایج ارزیابی و مخصوصاً در صورت اثرگذاری آن بر پرداخت، شوکه شده و عملاً ارزیابی را بی‌فایده می‌سازد.

۳- یک چالش سیستم‌های ارزیابی عملکرد آن است که گاه نه انتظارات برای ناظران و مجریان، کاملاً مشخص و شفاف است، نه راه رسیدن به آنها و نه تلاشی از سوی سازمان و مدیر برای کمک به نیروی انسانی برای بهبود آنها صورت می‌پذیرد. در این شرایط نظام ارزیابی عملکرد همیشه موجب بروز تنش بین مدیران و کارشناسان می‌شود. مدیران از اینکه کارشناسان یا کارمندان، وظایف محوله را به‌موقع و باکیفیت انجام نمی‌دهند گله‌مندند و کارشناسان یا کارمندان از اینکه موضوع برایشان مبهم است و معلوم نیست مدیرشان از آن‌ها چه می‌خواهد یا اینکه آنها باید پاسخگوی مشکلاتی باشند که خارج از اختیار آنهاست! نکته اساسی آن است که هم‌محوری بین مدیران و کارشناسان اتفاق نمی‌افتد، مگر اینکه بین آنها فضای اعتماد و ارتباطات اثربخش شکل بگیرد؛ وگرنه از کوچکترین کلماتی که میان آنها ردوبدل می‌شود، معانی و غرض‌هایی غیر واقعی برداشت می‌شود.

۴- یکی از معضلات در نظام‌های ارزیابی عملکرد، به فرایندها و سیستم‌های پیگیری انجام کار بازمی‌گردد. معمولاً این فرایندها فاقد نظم و قواعد لازم هستند و درنتیجه چالش‌هایی را به دنبال دارند. مثلاً مشاهده می‌شود که بعد از محول کردن یک کار به کارشناس/واحد مربوطه، به‌کلی آن کار توسط خودِ مدیر فراموش می‌شود و مدیر کارهای دیگر به کارشناس /واحد واگذار می‌کند، بدون اینکه کار اول به نتیجه رسیده باشد. درنتیجه یا کارشناس/واحد هم به همین راحتی آن را فراموش می‌کند و هیچ اتفاقی نمی‌افتد! یا اینکه به مناسبت یا ضرورتی بیرونی، مدیر ناگهان موضوع به خاطرش می‌آید و کارشناس/واحد را به خاطر اینکه مدت‌هاست کار را به عقب انداخته بازخواست کرده و از او می‌خواهد که سریعاً کار را تحویل دهد که به فلان جلسه برسد؛ درنتیجه هم آن کارشناس/واحد ناراضی می‌شود و هم اینکه به خاطر فشار زمانی، خروجی نامناسبی را تحویل می‌دهد. به همین خاطر بارها دیده می‌شود که بااینکه کارشناسان اغلب فشار کاری کمی دارند ولی کارهای مهم در زمان‌های کوتاه و باعجله انجام می‌شود. همچنین به خاطر سیستماتیک و دقیق نبودن پیگیری و تحویل کار، معمولاً کارشناسان باتجربه آموخته‌اند که چگونه در یک جلسه، مدیر را تحت تأثیر قرار دهند و وی را از نتیجه کار راضی کنند (مثلاً با گذاشتن اسلاید، شکل و نمودارهای جذاب و برخی نتایج موردنظر مدیر!) و بیلان‌های کاری بلندبالا ارائه دهند.

۵- نگاه بالا به پایین: این یکی از مهم‌ترین معضلات فرهنگی در سازمان‌های رسمی کشور ما است. بسیاری از مدیران محترم در کشور ما، احساس می‌کنند که با رسیدن به مدیریت، از همه لحاظ شایسته‌تر از سایرین بوده‌اند و ازجمله، به لحاظ علمی و قدرت تشخیص و یافتن راه‌حل، بیش از تمامی افراد زیرمجموعه توانمند هستند؛ لذا به‌عنوان‌مثال هنگامی‌که در یک جلسه، رئیس، یک مسئله و راه‌حلی را تشخیص می‌دهد و به‌عنوان نظر قطعی مطرح می‌کند، معمولاً کسی جرئت ندارد نه در آن مسئله تردید کند و نه در راه‌حل. معمولاً مدیر در اکثر موضوعات نظر دارد و انتظار دارد که کارشناسان هم آن را بپذیرند و به کار ببندند. کارشناس هم حتی اگر از تخصص و قوه تفکر بالایی برخوردار باشد، معمولاً تا یک حدی مخالفت خود را ابراز می‌کند و از یک جایی به بعد سکوت می‌کند. یک دلیلی که مدیران برای این عملکرد خود معمولاً می‌آورند، این است که آن‌ها تجربه بیشتری دارند و درنتیجه از کارشناس، نظر صائب‌تری دارند[۲۲]. ضمن قبول عنصر تجربه به‌عنوان یک معیار مهم برای پیش‌بینی شایستگی‌ها، مخصوصاً در مسائل مدیریتی، باید گفت اولاً همه‌چیز تجربه نیست و ممکن است تخصص و مطالعه و حتی تجربه شخصی یک فرد در یک زمینه خاص، از مدیرش نیز بالاتر باشد. ثانیاً در مسائل پیچیده انسانی و اجتماعی، هیچ‌گاه نمی‌توان به‌راحتی فهم و درک بالاتر را به‌طور مطلق ادعا کرد و بهتر است از نظرات و زوایای دید مختلف بهره گرفت. ثالثاً، تجربه، متکی به موفقیت و شکست‌های قبلی است و در صورتی مفید است که ارزیابی دقیقی از کارهای سابق صورت گرفته باشد؛ در بسیاری از مواقع مشاهده می‌شود که مدیری که خود را باتجربه می‌خواند، در عمل کارنامه موفق و قابل‌قبولی نیز نداشته و اصلاً وضع نامناسب موجود، حاصل مدیریت خودِ اوست! اما او خود را موفق می‌داند، ناکامی‌ها را به عوامل بیرونی نسبت می‌دهد و به روش‌های قدیمی خود تأکید و اصرار دارد و مرتب به آن‌ها ارجاع می‌دهد.

پرسش‌هایی برای بحث:

۱- در مورد اثر دانینگ-کروگر تحقیق کنید.

۲- حتی به‌فرض موفقیت‌های نسبی مدیر، این اصرار بر روش‌های قبلی می‌تواند از یک فرایند ذهنی به نام «تله شایستگی»[۲۳] هم نشئت گرفته باشد…تحقیق کنید که تله شایستگی چیست؟ ارتباط آن با تأکید مدیر بر روش‌های قبلی چیست؟ آیا می‌توانید مثالی در این مورد به خاطر بیاورید؟

امروزه در مشاغل سخت و تخصصی، ارزیابی منابع انسانی بیشتر بر اساس شایستگی‌های مورد نیاز در جهت ایفای نقش انجام می‌شود. بنابراین علاوه بر شاخص‌های نتیجه‌ای و فرایندی، می‌توان در ارزیابی سیاست‌ها، شاخص‌هایی نیز برای سنجش شایستگی عاملان آنها نیز در نظر گرفت (مخصوصاً در مورد فعالیت‌هایی که نیاز به یادگیری، تخصص و خلاقیت دارد و تمامی مراحل کار و حتی نتایج به خوبی قابل پیش‌بینی و برنامه‌ریزی نیستند). در این موارد، افراد (مخصوصاً نیروهای انسانی کلیدی) نه بر اساس خروجی‌ها و نه وظایف از قبل تعیین شده، بلکه بر این اساس که چه توانمندی‌هایی کسب کرده‌اند و کدام شایستگی‌ها را به نحو احسن بروز می‌دهند، ارزیابی می‌شوند؛ مثلاً در یک برنامه توسعه اجتماعی که قرار است در سراسر کشور انجام شود، توانمندسازی مسئولان محلی و کارگزاران محلی توسعه (مثلاً مددکاران اجتماعی) بسیار اهمیت می‌یابد؛ لذا می‌توان با سنجش توانمندی‌های این افراد، انتظار داشت که فرایندها و نتایج نیز به‌تبع آن به‌خوبی انجام پذیرد.

مدل‌های شایستگی[۲۴]
۱- مروری بر مدل‌های شایستگی در گزارش OECD

برای هر یک از نقش‌های کلیدی درون سازمان می‌توان مدل‌های شایستگی شامل رفتارها، دانش و توانمندی‌های مطلوب برای ایفای آن نقش طراحی کرد. این مدل‌ها معمولاً شامل چند حوزه (Area) و چند واحد (Unit) هستند. ذیل هر واحد، شایستگی‌ها (معمولاً در قالب گزاره‌های رفتاری مطلوب برای ایفای نقش) به چشم می‌خورد. مدل‌های شایستگی، مبنای بسیاری از کارکردهای منابع انسانی، مانند جذب، ارتقا، آموزش و ارزیابی عملکرد قرار می‌گیرند.

گزارش زیر را از OECD دانلود کنید.

MANAGING COMPETENCIES IN GOVERNMENT: STATE OF THE ART PRACTICES AND ISSUES AT STAKE FOR THE FUTURE[25]

در پیوست ۱ این گزارش، مروری بر مدل‌های شایستگی نقش‌های کلیدی در بخش عمومی کشورهای مختلف بیندازید و اجزای آنها را تحلیل کنید.

۲- نظام شایستگی‎های شغلی در استرالیا

دولت استرالیا حدود ۲۰ سال است که نظام آموزشی خود را مبتنی بر مدل آموزش مبتنی بر شایستگی[۲۶] (CBT) توسعه داده است. براین اساس، دولت در ابتدا کلیه مهارت‎های لازم برای هریک از رسته‎های شغلی-تخصصی (اعم از مشاغل عمومی، خصوصی و صنعت) را جمع‌آوری نموده و در گام بعدی، برای هریک از مهارت‎ها، چندین «واحد شایستگی»[۲۷]  تعریف نمود. هریک از واحدهای شایستگی دربردارنده توانمندی‎های مهارتی و دانشی مرتبط با یک شایستگی است. در نهایت، بسته‎های آموزشی برای فراگیری این شایستگی‎ها طراحی شد و تعیین گردید که در هر یک از سطوح تحصیلی (آموزش ابتدایی و متوسطه، آموزش عالی و آموزش ضمن خدمت شغلی) کدام بخش از این بسته آموزشی ارائه شود. در حال حاضر، کلیه مؤسسات آموزشی (اعم از مدارس، دانشگاه‎ها، واحدهای آموزشی شغلی مستقر در سازمان‏های دولتی و خصوصی) ملزم هستند برای آموزش مهارت‎های مورد نیاز، به سایت وزارت آموزش و پرورش رجوع کرده و محتوای آموزشی خود را با توجه به راهنماهای مرتبط تنطیم و ارائه کنند. در اینجا با توجه به موضوع یادداشت به بررسی بسته آموزشی «مشاغل بخش عمومی»[۲۸] می‌پردازیم[۲۹].

همانطور که در شکل زیر مشخص است، در قسمت خلاصه، اطلاعاتی نظیر آخرین نسخه‎های ویرایش شده و تاریخ ویرایش آنها (Releases)، عناوین نسخه‎های قبلی و کد آنها (Usage recommendation)، مجلدات راهنمای پیاده‎سازی این بسته آموزشی (Companion volumes) و در نهایت، عناوین مؤسسات ارائه دهنده این بسته آموزشی (Delivery) ارائه شده است.

 

در شکل زیر، رشته‎های تحصیلی دربردارنده این بسته آموزشی در هریک از سطوح آموزشی نشان داده شده است.

در شکل زیر، ۱۴ مهارت جامع مرتبط با این بسته آموزشی معرفی شده است.

از بین مهارت‏های فوق، به‎عنوان نمونه، مهارت «مدیریت اجرایی بخش عمومی»[۳۰] را انتخاب می‎کنیم[۳۱]. در این پروفایل، کلیه واحدهای شایستگی که فرد باید داشته باشد تا بتوان گفت در این مهارت توانمند است، ارائه شده است. مطابق شکل زیر، ۶ واحد شایستگی برای این مهارت تعریف شده است.

اکنون از میان موارد فوق به‎طور مثال، واحد شایستگی «مدیریت پیاده‎سازی سیاست»  را برمی‎گزینیم. در پروفایل مربوط به این واحد شایستگی[۳۲] موارد کاربرد این واحد شایستگی (Application)، حوزه موضوعی مربوطه (Competency Field)، و معیارهای عملکردی این شایستگی (Elements and Performance Criteria) رؤیت می‎شود:

همانطور که در معیارهای عملکردی مشهود است، فرد دارای این شایستگی باید دو توانمندی تفسیر سیاست و پیاده‎سازی آن را داشته باشد. هریک از این توانمندی‏ها، با گزاره‎‏هایی رفتاری تبیین شده است.

همچنین در شکل زیر، راهنمایی‎های لازم برای ارزیابی افرادِ دارای این شایستگی ارائه شده است.

مطابق شکل فوق، افراد باید با توجه به دو مؤلفه عملکردی (performance) و دانشی (knowledge) با معیارهای بالا مورد ارزیابی قرار بگیرند. در انتها، لینک مجلدات راهنمای  آموزش و ارزیابی این واحد شایستگی ارائه شده است که توصیه می‌کنیم آن را نیز مشاهده فرمایید[۳۳].

همان‌طور که مشاهده کردید، در هر رشته شغلی، یک تعداد بسته آموزشی، در هر بسته تعدادی مهارت و ذیل هر مهارت تعدادی شایستگی که برای هر شایستگی شاخص‌های رفتاری و روش‌های ارزیابی و آموزش وجود دارد. این مجموعه می‌تواند یک نظام حرفه‌ای در مدیریت منابع انسانی بخش عمومی را تشکیل دهد.

 

آیا شما در مورد مطالب این یادداشت، تجربه سیاستی دیگری (در داخل یا خارج از کشور) را سراغ دارید؟ درصورت تمایل، این تجربه‎ها را در قسمت دیدگاه‎ با ما در میان بگذارید تا با نام خودتان منتشر شود.


نویسندگان:  علیرضا نفیسی، محسن اشعاری


[۱] نکته‌ای که باید به آن اذعان داشت این است که بسیاری از مسائلی که در این یادداشت یا سایر یادداشت‌های مرتبط با مسائل نرم مطرح می‌شود، اختصاصی به سازمان‌های بخش عمومی در ایران ندارد و خیلی از سازمان‌های بخش خصوصی نیز از معضلات مشابه رنج می‌برند.

[۲] اصولاً کار دولتی (یا «کارمندی» در اصطلاح ما)، پرستیژ و شأن پایین‌تری نسبت به کارهای مشابه در حوزه صنعتی و کسب‌وکار دارد و تحسین اجتماعی بیشتری را مخصوصاً در میان نخبگان جامعه در پی دارد. این موضوع باعث دفع افراد متخصص و نخبه از ایفای نقش در این حوزه‌های خطیر شده است. مشاغل کارمندی، معمولاً در ذهن افراد با خصوصیاتی چون کار ثابت و راحت، غیرجدی و با خروجی کم هم‌نشین شده است.

[۳] Employer brand

[۴] Talent management

[۵] ممکن است با روی کار آمدن یک جناح سیاسی، دسته‌ای از مدیران جناح مخالف تا مدتی ناپیدا باشند ولی با روی کار آمدن جناح مخالف مجدداً از میان آنها انتخاب صورت می‌گیرد.

[۶] این استفاده محدود از توان افراد، موجب کاهش توان افراد می‌شود؛ چرا که به‌مرور افراد به کارهای ساده عادت می‌کنند و دغدغه‌های ارزشی هم در آن‌ها کم‌رنگ می‌شود و اهداف آن‌ها کوچک می‌شود؛ لذا اثر آن بلندمدت است و پس از گذر زمان مشخصی، دیگر نمی‌توان مانند روز اول از آن‌ها انتظار کارهای بزرگ و مهم داشت.

[۷] این چارچوب به POSDCORB معروف است.

[۸] Motivation

[۹] Self-determination theory

[۱۰] نظریه ارزیابی شناختی cognitive evaluation theory

[۱۱] Extrinsic rewards

[۱۲] نظریه نیازهای اساسی Basic needs theory

[۱۳] Organismic integrating theory

[۱۴] قبلاً نیز در بخش ساختار، به برخی کاستی‌های بوروکراسی اشاره شد.

[۱۵] برای مطالعه بیشتر در مورد نظریه خودتعیین‌گری، به کتاب «بازگشت به اصالت» اثر آقای دکتر علوی مراجعه کنید. در تهیه مطالب این قسمت از این کتاب استفاده شده است.

[۱۶] حتی در قانون مدیریت خدمات کشوری هم به چنین نظامی اشاره شده است.

[۱۷] Management

[۱۸] Organizational Leadership

[۱۹] Influence

[۲۰] البته باید توجه داشت که مسائل مربوط به «مدیریت» نیز در سازمان‌ها بسیار مهم هستند. واضح است که بسیاری از مشکلات ما از نبود نظم، مدیریت زمان، نظارت و پیگیری نشأت می‌گیرد.

[۲۱] حتی در قانون مدیریت خدمات کشوری هم به چنین نظامی اشاره شده است.

[۲۲] بگذریم از مدیران یک‌شبه که برای اثبات خود و…، از روش دستوری و بالا به پایین در مسائل کارشناسی و علمی استفاده می‌کنند.

[۲۳] Competency Trap

[۲۴] Competency Models

[۲۵] از این آدرس می‌توانید گزارش را دانلود کنید: https://goo.gl/k1Lmtv

[۲۶] CBT- Competency-Based Training

[۲۷] Competency Unit

[۲۸] Public Sector Training Package

[۲۹] لینک مربوط به اطلاعات عمومی این بسته آموزشی: https://goo.gl/HTGdet

[۳۰] Public Sector Executive Manager

[۳۱] لینک مربوط به این پروفایل:  https://goo.gl/vrNthX

[۳۲] لینک مربوط به این پروفایل:  https://goo.gl/DMScdm

[۳۳] https://goo.gl/QFDwhT

مدیریت جلسات

در این یادداشت‌ها، تلاش کردیم که مخاطبان محترم را با موضوعات متنوعی در فرایند سیاست‌گذاری تغییر رفتار آشنا نماییم؛ ابزارهای سیاست‌گذاری رفتار، روش تحلیل و ارزیابی سیاست‌های تغییر رفتار و ساختارها و سازوکارهای اجرای این سیاست‌ها از جمله موضوعاتی بود که به آنها پرداختیم. رفتار مردم و شهروندان، موضوع اصلی سیاست‌گذاری عمومی در این یادداشت‌ها بود؛ اما مباحث رفتاری در فرایند سیاست‌گذاری، منحصر در رابطه میان حکومت و مردم نیست.نکته‌ای که در سیاست‌گذاری عمومی باید همواره به آن توجه داشت، آن است که حکومت، یک کل یکپارچه و هماهنگ نیست که برنامه‌ریزی، اجرا و ارزیابی می‌کند. رفتارها و روابط میان ذی‌نفعان و دست‌اندرکاران درون سازمان‌ها (و نظام حکومت) نیز موضوع مهم دیگری است که در شاخه «رفتار سازمانی»، «روان‌شناسی صنعتی-سازمانی» و اخیراً هر چه بیشتر در مطالعات اقتصاد رفتاری مورد مطالعه قرار می‌گیرد. پیش از این نیز در خلال بحث‌ها و به فراخور موضوع، اشاراتی به این دست موارد شد.لذا در این یادداشت، به‌طور اختصاصی، به برخی از موضوعات نَرم در فرایند سیاست‌گذاری می‌پردازیم. این مبحث بسیار مهم و عمیق است و قطعاً نمی‌توان در یک یادداشت، حق مطلب را ادا نمود. بسیاری از مطالب عمومی مرتبط با این موضوع، در کتب رفتار سازمانی، رهبری سازمانی، ارتباطات سازمانی، مدیریت منابع انسانی، یادگیری سازمانی، مدیریت تغییر (یا مدیریت تحول) و… آمده است. ما در اینجا سعی می‌کنیم به‌طور خاص به برخی از مسائل نرم مرتبط با فرایند سیاست‌گذاری در کشورمان ایران تأکید و تمرکز کنیم: موضوعاتی در باب مدیریت جلسات، مدیریت منابع انسانی، انگیزش، قدرت و سیاست، مدیریت تغییر و رهبری خود.

امروزه بسیاری از مسائل اجتماعی و فرهنگی که با آن مواجهیم، دارای پیچیدگی‌های فراوانی هستند و درنتیجه یافتن راه‌حل‌های سیاستی در مورد آن‌ها، نیاز به همکاری و تعامل افرادی با تخصص‌ها و زاویه‌دیدهای متفاوت در قالب تیم‌های کارشناسی و تحلیلی دارد. قبلاً در مدل‌های سیستمی مشاهده کردیم که یک مسئله می‌تواند تا چه اندازه دارای عوامل، ابعاد و پیامدهای گسترده و میان‌رشته‌ای باشد؛ گاه افرادی با نگاهی تک‌بعدی مسئولیت این‌گونه مسائل را برعهده می‌گیرند که با یک زاویه نگاه یا تخصصی خاص به‌دنبال حل این‌گونه مسائل هستند. مثلاً سیاست‌های سلامت کشور توسط یک پزشک، سیاست‌های آموزش توسط فردی که علوم تربیتی خوانده، سیاست‌های هدفمندی یارانه‌ها توسط یک اقتصاددان و… تهیه می‌شود[۱]. بسیار دیده‌ایم که حاصل چنین نگاهی، سیاست‌هایی ناکارآمد، غیراجرایی و ناموفق بوده است.

لذا برای حل مسائل اجتماعی، همیشه نیاز به جلساتی برای گفتگو و تعامل میان ذی‌نفعان، افراد مجرب و دانشمندان رشته‌های مختلف وجود دارد. اما ترتیب دادن جلسات کارشناسی کارا و مفید، همواره با چالش‌هایی روبرو است که در اینجا به برخی از آن‌ها اشاره می‌شود.

به نظر می‌رسد یکی از علل اصلی ناکارآمدی این جلسات، ضعف در مهارت‌های گفتگو است. گفتگو یک مهارت کلیدی است که معمولاً باید از دوران کودکی در انسان رشد یابد. اگر تاکنون احساس کرده‌اید که پس از یک جلسه کارشناسی نتوانسته‌اید مطلب و منظورتان را به‌خوبی منتقل کنید و درواقع «جلسه، حرف شما را نفهمیده است»، بدانید که شما و یا سایر حاضران در جلسه، به‌نحوی از عدم مهارت گفتگو رنج می‌برید. در یک گفتگوی خوب، افراد برای فهم دقیق نقطه‌نظرات یکدیگر و روشن شدن نقاط و پیش‌فرض‌های اختلافی تلاش می‌کنند و با پرسیدن سؤالات مناسب، به ارتقای فهم جمعی کمک می‌کنند. در مقابل، گاه گفتگو تبدیل به جدل می‌شود و اعضا صرفاً در پی پاسخ به یکدیگر و دفاع از خود و حمله به دیگران هستند. اختلافات می‌تواند ریشه‌های مختلفی داشته باشد که باید به آن‌ها توجه کرد. به‌عنوان مثال:

      • پیش‌فرض‌های گوناگون بر اساس تجربیات گذشته، رشته تحصیلی، اطلاعات و پیش‌زمینه‌های متفاوت افراد. یکی روش زور و اجبار را کارآمد می‌داند و دیگری ناکارآمد، یکی ریشه مشکل را در اقتصاد می‌بیند و دیگری در فرهنگ، یکی با دغدغه‌های جوانان بیشتر آشناست و دیگری کمتر و اینکه حتی یکی ممکن است یک پدیده را آسیب تلقی کند و دیگری خیر. آنچه مهم است، کشف این اختلافات در فضای منطقی و گفتگو درباره آن‌ها یا کسب اطلاعات بیشتر در مورد آن‌ها پس از مطالعه و تحقیق بیشتر است.
      • برداشت‌های نابجا (بعضاً سیاسی) از سخن طرف دیگر و شنیدن بر اساس پیش‌قضاوت‌ها و پیش‌زمینه‌های قبلی: کریس آرگریس (۱۹۷۷)، پس از تحلیل جلسات متعدد سازمانی می‌گوید که افراد عمدتاً آنچه را فرد مقابل می‌گوید، به‌صورت خام نمی‌شنوند، بلکه هر آنچه ادراک می‌کنند، حاصل تحلیل ذهنی شنیده‌ها درزمینه شناخت قبلی‌شان از گوینده، گروه سیاسی که او بدان تعلق دارد، هدف و غرضی که احتمال می‌دهند او در پس آن گفته دنبال می‌کند و مواردی از این قبیل است. برای فهم عمق این مسئله، کافی است یک جلسه را به این صورت تحلیل کنید که هر کس واقعاً چه گفت و در پشت آن گفته‌ها، چه برداشت‌هایی از سخن طرف مقابل داشت؛ نتیجه، بسیار حیرت‌آور است!

تکنیک ستون دست چپ[۲]
کریس آرگریس در مقاله معروف خود، «یادگیری دوحلقه‌ای در سازمان‌ها»[۳]، به یک نمونه واقعی اشاره می‌کند: «من سمیناری با حضور ۱۵ نفر از مدیران خط تولید (عمدتاً مدیران بخش‌های سازمان) و ۸ مدیر مالی از این بخش‌ها، به همراه اعضای هیئت‌مدیره و مدیرعامل از یک هلدینگ بزرگ را رهبری می‌کردم. در حین بحث‌ها، من فهمیدم که مدیران بخش‌ها نگران این هستند که مدیران مالی با سیستم‌های اطلاعات مالی که در اختیار داشتند، در حال افزایش قدرت خود نزد مدیران ارشد هستند.به خاطر اینکه هر دو گروه (مدیران بخش‌ها و مدیران مالی) تمایل به اصلاح این روند داشتند، من از هر یک از افراد دو گروه خواستم که مشاهدات خود را از جلسه به‌صورت کوتاه بنویسند: در یک جدول دو ستونی، در ستون سمت راست باید به‌صورت یک سناریو بحث‌های خود را در مورد موضوع جلسه با طرف مقابل خود می‌نوشتند. در ستون سمت چپ، آن‌ها باید هر چیزی را که در مورد آن موقعیت در فکرشان یا احساساتشان می‌گذشت ولی بیان نمی‌شد می‌نوشتند. سپس من نتایج دو طرف را جمع‌بندی کردم و به هر دو گروه ارائه دادم.

الگوهای جالبی از تحلیل نمونه‌ها به دست آمد. در همه ۲۳ مورد، ستون سمت راست در مورد جنبه‌های ظاهر مسئله بود. مثلاً مدیران میانی، بر مواردی مانند سختی پر کردن تعداد زیاد فرم‌های گزارش، ناتوانی در به دست آوردن سریع نتایج مالی و درعین‌حال ارائه شدن حجم زیاد اطلاعاتی که نیاز نداشتند تمرکز کردند. مدیران مالی نیز می‌گفتند که پیچیدگی فرم‌ها به خاطر الزامات بانکی است یا اینکه اگر گزارش‌ها به‌اندازه کافی سریع بیرون نمی‌آید، تلاش خود را می‌کنند که سرعت را بالاتر ببرند.

اما در هر دو گروه، اطلاعات موجود در ستون افکار و احساسات بیان‌نشده، محل اصلی مشکل بود. مثلاً: «دوباره دارند رد گم می‌کنند!» و «چرا آن‌ها به‌صراحت نمی‌گویند که می‌خواهند سازمان را تحت کنترل خود درآورند؟!» یا «او (مدیر مالی) گزارش‌ها را برای این می‌خواهد که بتواند بهتر رئیسش را تحت تأثیر قرار دهد!».

همچنین اعضای هر دو گروه می‌دانستند که دارند از ارائه اطلاعات خودداری می‌کنند و احساسات خود را می‌پوشانند. آن‌ها حدس می‌زدند که دیگران هم دارند همین کار را می‌کنند! البته این‌جور اطلاعات، موردبحث قرار نمی‌گیرد، ولی حتی اگر افراد نتوانند در مورد این مسائل بحث کنند، باید آن‌ها را به نحوی حل کنند؛ لذا آن‌ها مجبورند استنتاجاتی در مورد نگاه‌های (مخفی) دیگران بکنند. این استنتاجات، فقط به‌طور غیرمستقیم محک می‌خورد و قابل‌بحث نیستند.»

پرسش‌هایی برای بحث:

۱- به نظر شما چقدر از مسائل مهم در جلسات یک سازمان سیاسی، به‌صورت صریح بیان نمی‌شود؟

۲- یکی از جلسات تصمیم‌گیری در سازمان خود را ضبط و پیاده کنید و پس از اتمام جلسه، همراه با یکی دیگر از حاضران جلسه در مورد یک بخش مهم آن، تکنیک دست چپ را به‌کارگیرید. ستون راست و چپ، چقدر با هم تفاوت دارند؟

    • خطاهای ذهنی و ادراکی: در یادداشت قبلی دیدیم که چقدر قوای شناختی ما می‌تواند دچار خطاهای ذهنی و ادراکی شود و به‌تبع، رفتارهای ما را دستخوش تغییر نماید. ذهن ما برای اینکه در فهم و استنباط مطالب، سرعت بیشتری یابد، از یک سری میانبرها استفاده می‌کند که ممکن است خود، موجب خطاهایی در ادراک شوند. در جلسات نیز یا به خاطر عدم وجود مهارت‌های ارائه و گفتگو یا به علت اغراض و پیش‌زمینه‌های ذهنی و خاطرات و تجربیات قبلی افراد از یکدیگر و از موضوع، بسیار اتفاق می‌افتد که سخن افراد به‌خوبی فهم نمی‌شود و فرایندی منطقی و اصولی برای تصمیم‌گیری و نتیجه‌گیری طی نمی‌شود. کریس آرگریس، فرایند تفکر ما را از مشاهده وقایع تا تصمیم‌گیری و اقدام، به یک نردبان[۴] تشبیه می‌کند: اینکه ما چه داده‌هایی را احساس می‌کنیم، چگونه آنها را ارزش‌گذاری می‌کنیم، چگونه فرضیه می‌سازیم، چگونه نتیجه‌گیری می‌کنیم، چگونه باورهای جدیدی را در خود شکل می‌دهیم و در نهایت اینکه چطور اقدام می‌کنیم، همگی ممکن است میان اقدام ما با دنیای واقع فاصله ایجاد کند (شکل زیر). باید با شناخت این محدودیت‌های ذهنی، در مواقع لازم از آن‌ها بهره بگیریم و به کاستی‌ها و خطرات آن‌ها آگاه باشیم.


خطاهای ذهنی و ادراکی
۱- برخی از خطاهای ذهنی-ادراکی پرپیشامد زیر را بررسی بیشتری کنید:
اثر هالهای (Halo effect): به نوعی خطا در شناخت و تصمیم‌گیری گفته می‌شود که تحت تأثیر ذهنیت قبلی قضاوت کننده شکل می‌گیرد و می‌تواند از حقیقت و انصاف به دور باشد. به عنوان مثال، وقتی یک کارمند در اثر برخی اقدامات تبعیض‎آمیز مدیر سازمان، وی را فردی غیرمنصف بداند، تمامی اقدامات آتی مدیر (اگرچه مثبت باشد) در نظر او ناعادلانه جلوه می‎کند.
– اثر اِسنادی (Attribution effect): انسان تمایل دارد نتایج و بازده مثبت کارهایش را به عوامل درونی و نتایج منفی را به عوامل خارجی نسبت (اِسناد) دهد و از طرف دیگر، شکست‌های دیگران را به عوامل درونی آنان و موفقیت‌های آنان را به عوامل بیرونی مربوط کند. به طور مثال مدیر سازمان بروز اشتباه در عملکرد کارمند را تنبلی و بی‎دقتی وی می‎داند، درصورتی که اگر همان خطا از خودش سربزند، دلیل آن را مهیانبودن زیرساخت‎ها و امکانات در سازمان قلمداد می‎کند.
اثر تأخر (Recency effect): انسان اطلاعات و تجربیات اخیر را بیشتر و راحت‎تر از اطلاعات قدیمی‎تر به یاد می‎‏آورد و براین اساس، در قضاوت‎هایش نسبت به موضوعات مختلف،‌ به اطلاعات جدیدتر وزن بیشتری می‎دهد. به‎عنوان مثال، یک مدیر در ارزیابی‎ کارکنان ممکن است مرتکب این خطا شود، به‎طوری‎که تنها براساس جدیدترین اقدامات و دستاوردهای کارکنان، آنها را ارزش‎گذاری کند.
سوگیری محو شدگی (fading affect bias): انسان تمایل دارد تا اطلاعات همراه با احساسات و عواطف منفی را سریع‎تر از اطلاعات همراه با احساسات مثبت فراموش کند. به‎طور مثال یک کارشناس سازمان، با احتمال بیشتری اطلاعات مربوط به برنامه‎های قدیمی که در محیط‎های پرنشاط و مهیج تیمی کار کرده است را (نسبت به سایر برنامه‎های قدیمی) به خاطر می‎آورد.
سوگیری خودمحوری (Egocentric bias): گرایش انسان به ارزش‌گذاری بیش از اندازه بر رفتارها، تفکرات، برداشت‌ها و اعتقادات شخصی خود در برابر واقعیت است. به عنوان نمونه، یک کارشناس پس از اتمام مشارکت در یک پروژه تیمی، (برخلاف واقعیت موجود) تصور کند که عمده نتایج پروژه براساس نظرات و ابتکارات وی شکل گرفته است.
سوگیری وضع موجود یا دگرگون گریزی (Status quo bias): تمایل فرد به حفظ وضع موجود می‎باشد. در این سوگیری، وضعیت فعلی به عنوان یک موقعیت مرجع در نظر گرفته می‌شود و هر تغییری از این خط پایه به عنوان یک ضرر به حساب می‌آید. مثلاً باوجود تحلیل‎های کارشناسان یک سازمان مبنی بر ضرورت تغییر راهبردها، رهبر سازمان همچنان خط مشی کنونی را بهترین راه موجود قلمداد می‌کند.
برای هر یک از موارد فوق، در زمینه سازمانی مثالهایی بیابید.
۲- به مدخل List of cognitive biases در ویکی‌پدیا مراجعه کنید[۵] و گستردگی خطاهای ذهنی-ادراکی را ببینید.
    • بسیاری از مشکلات موجود در جلسات، ناشی از ضعف در مهارت‌های تعامل بین‌فردی چون ضعف در انتخاب و استفاده بجا از کلمات، عدم توجه به زبان بدن و تماس چشمی، عدم توجه به بازخوردهای کلامی و غیرکلامی حین ارتباطات، ارائه‌های خسته‌کننده و نامناسب، به‌کار بردن الفاظ توهین‌آمیز یا تحریک‌کننده، عدم مهارت‌های مطرح کردن و شنیدن نقد و موارد زیاد دیگری از این قبیل است. به نظر می‌رسد که کارگاه‌ها و کلاس‌هایی که این مهارت‌ها را به کارکنان سازمان‌ها انتقال دهند، از بسیاری از دوره‌های آموزشی ضمن خدمت که در حال حاضر کارکنان دولت در آن‌ها شرکت می‌کنند، مهم‌تر و حیاتی‌تر باشد[۶].

نقد سازنده
یکی از مهم‌ترین مهارت‌هایی که متأسفانه کمتر در نظام‌های آموزشی و پرورشی ما به آن توجه شده و در تمام مراحل زندگی، جای خالی آن احساس می‌شود، مهارت‌های نقد سازنده است. برخی از اصولی که معمولاً برای یک نقد سازنده از آن‌ها یاد می‌شود، عبارت‌اند از:

– باید نیت و هدف نقد از ابتدا معلوم و اخلاقی باشد.

– نقد سازنده، «شخصی» نیست، بلکه ناظر به رفتار یا صحبت‌های طرف مقابل است. بهتر است تلاش شود که اشکال مدنظر، صراحتاً از شخصیت و رفتار همیشگی فرد جدا شود.

– به‌جای متهم نمودن رفتارهای گذشته یک شخص، نگاه سازنده و رو به آینده دنبال شود.

– نقد با حسن ظن باشد و هنگام نقد، به نیت‌های مثبت آن فرد توجه شده و ذکر گردد.

– باید نقد مستند به حقایق و شواهد بیرونی باشد و نه قضاوت‌ها و پیش‌فرض‌ها و برداشت‌های ذهنی منتقد

– باید مهارت‌های ارائه نقد فراگرفته شود؛ به‌عنوان‌مثال، نقد، ترغیب‌کننده و اثرگذار باشد و توانمندی‌های استدلال و ارتباطات در منتقد وجود داشته باشد. از کلماتِ خوب استفاده شود و از کلمات، به‌خوبی استفاده شود.

– نقد باید به‌موقع، مختصر و مفید، روشن و دقیق و معطوف به راهکار عملی باشد.

– باید هنگام نقد، خود را به‌جای طرف مقابل قرار داد و حس او را درک کرد.

– قالب ارائه انتقاد به‌اندازه محتوای انتقاد مهم است؛ بهتر است بیشتر از قالب دیالوگ (نه مونولوگ)، کنجکاوی (نه قطعیت) و کشف استفاده کنیم. یا از روش همبرگر (بیان آسیب در میان دو تعریف از طرف مقابل) استفاده کنیم.

لذا معمولاً نقدهای ما به سه اشکال دچار هستند:

– ما معمولاً وقتی نقد می‌کنیم که احساس می‌کنیم که حس ارزشمندی خودمان در خطر است؛ لذا نقد درواقع برای حفظ و ارتقای خودمان است نه طرف مقابل.

– حتی در زمانی که نیت و هدف خوبی را از نقد دنبال می‌کنیم، معمولاً حس ارزشمندی طرف مقابل را از بین می‌بریم و درنتیجه، او به دفاع از خود می‌پردازد و کمتر به محتوای نقد توجه می‌کند.

– ما معمولاً هنگام نقد فرض می‌کنیم که هر چه می‌گوییم درست است و اتفاقات را مانند یک داستان به هم می‌بافیم و تفسیر می‌کنیم. درحالی‌که خیلی وقت‌ها این تفاسیر با واقعیت سازگار نیستند.

البته نقد نیز مانند سایر مقوله‌های ارتباطاتی، امری یک‌طرفه نیست و همیشه چالش‌های نقد، متوجه انتقادکننده نیست و حتی با رعایت اصول فوق، باز هم احتمال سازنده نبودن نقد وجود دارد. لذا باید در بهبود کانال‌های ارتباطاتی و در ارتقای طرف نقد هم تلاش نمود؛ مثلاً اینکه طرف نقد، موضوع را بیش‌ازحدی که بیان‌شده، شخصی بداند و رویکرد تدافعی اتخاذ نماید. یا اینکه توجه محدودی به محتوای نقد و علاقه کمی به شنیدن نقد داشته باشد و درنتیجه به‌طور خالص پیام نقد را دریافت نکند. برای مقابله با این چالش‌ها، می‌توان در بهبود و ارتقای ارتباطات، بیان کوتاه و واضح در نقد و تمهید زمان و بستر مناسب و کافی برای بحث و گفتگو تلاش کرد.[۷]

 

اکنون برای مثال به سه چالش پرتکرار در جلسات کارشناسی و تصمیم‌گیری در کشور خودمان توجه کنید:

۱- آیا در جلسات کارشناسی، قانونی نانوشته وجود دارد که هر کس سخنی را بگوید و نظر او موردقبول قرار بگیرد، جایگاه و درجه علمی او بالاتر است و همچنین بالعکس، هر کس مثلاً مدرک علمی بالاتری دارد باید حرفش موردقبول و اجماع قرار بگیرد؟ این قانون شاید غلط هم نباشد، ولی نتیجه چنین قضاوت‌هایی کلی در مورد افراد از اظهارنظرهای موردی ایشان، منجر به تلاش برای اثبات خود به‌جای تمرکز بر راه‌حل‌ها می‌شود. در این صورت، افراد بیشتر در پی رقابت با یکدیگر و نگران این هستند که مبادا در این وزن‌کشی، شأن علمی آن‌ها پایین بیاید. لذا گاه بی‌جهت بر سر موضع خود پافشاری می‌کنند و گاه بحث را به موضوعی تقلیل می‌دهند که خود در آن تخصص دارند. این قضیه بیشتر در جلساتی مشاهده می‌شود که افراد برای دفعات اول با یکدیگر مواجه می‌شوند و تلاش می‌کنند تصویر مناسبی از خود در ذهن دیگران ایجاد کنند. در این شرایط، نقد و مقابله شخصی، سم مهلکی است که به‌کلی کارایی یک و حتی چند نفر را در جلسه کاهش می‌یابد.

۲- یکی از چالش‌های رایج در جلسات و تیم‌های کارشناسی، به کار بردن واژگانی است که برای افراد، معنای واضح و مشترکی ندارند و «هر کسی از ظن خود یار می‌شود». در نتیجه افراد در مورد ایده‌ها و آرمان‌هایی صحبت می‌کنند و حتی به توافقاتی صوری دست می‌یابند که در عمل بی‌فایده هستند. مثلاً پس از سال‌ها کار در مورد موضوع «مهندسی فرهنگی» یا «علوم انسانی اسلامی»، هنوز حتی کارشناسانی که مستقیماً در این مسائل مهم فعالیت دارند، بر سر چیستی و رویکردهای اساسی آن‌ها اختلاف‌نظر دارند! همه در باب اهمیت آنها سخنرانی می‌کنند، کتاب می‌نویسند و حتی سیاست‌گذاری می‌کنند ولی مقصود یکسان ندارند. گاهی هم واژگان مبهم و کلی، موجب می‌شود که به شعارزدگی دچار شویم و سیاست‌های کلی و غیرعملیاتی بنویسیم. مثلاً در سال‌های اخیر شاهدیم که هر برنامه و موضوعی درزمینه اقتصاد، ناخودآگاه ذیل «اقتصاد مقاومتی» تعریف شده و درنتیجه از آن دفاع می‌شود!

۳- گاهی مشاهده می‌شود که در جلسات، حفظ روابط و دوستی‌ها، بر اهداف و نتایج جلسات مقدم می‌شود. اعضای جلسه برای اینکه می‌دانند مخالفت آشکار و ادامه بحث و پیگیری انتقادها، نتیجه‌ای جز عصبانیت و به هم خوردن روابط دوستانه و بلندمدت آن‌ها ندارد (به خاطر همان ضعف در مهارت گفتگو)، از این کار طفره می‌روند و آن را به تعویق می‌اندازند (یا لااقل در مواجهه با برخی از افراد و مخصوصاً مدیران این‌گونه محافظه‌کاری می‌کنند). درنتیجه گاه یا جلسات بسیار آرام و بدون چالش و همچنین بدون تصمیم جدی خواهد بود یا درصورتی‌که نیاز به اخذ تصمیم باشد، برای اینکه «نظر همه تأمین شود»، تصمیمات به‌سوی خنثی بودن یا کلی بودن پیش می‌رود و عملاً پیشنهاد‌های اصلی و اثرگذار، کنار گذاشته می‌شود (یا به آیین‌نامه‌ها، پیوست‌ها و… موکول می‌شود که یا هیچ‌گاه نوشته نمی‌شوند یا ضمانت اجرایی بسیار پایین‌تری دارند) و جلسه، صرفاً به بازگویی بدیهیات و کلیاتِ از پیش مورد اجماع، ختم می‌شود.[۸] همین موضوع در مورد بهبود و اصلاح سیاست‌ها نیز صادق است. از آنجا که هر تغییر به‌منزله ناموفقیت بخشی از سیاست‌های پیشین است و هر عدم موفقیت گویای عملکرد عده‌ای می‌تواند قلمداد شود، ترجیح افراد به ختم جلسه بدون چالش موجب می‌شود که تغییر جدی اتفاق نیفتد.

برخی مشکلاتی که در بالا بیان شد و بسیاری دیگری از مشکلات موجود در جلسات را می‌توان با مدیریت و تسهیل‌گری خوب جلسه جبران نمود؛ برخی وظایف مدیر یا تسهیل‌گر خوب، عبارت‌اند از[۹]:

  • سعی کند همه افراد مرتبط با موضوع را جمع کند. اعضای جلسه باید دارای اختیار عمل، منابع، تخصص و اطلاعات کافی باشند.
  • افرادِ جلسه را حتی‌الامکان پیش از حضور در جلسه آماده کند و هدف جلسه را برای آنها مشخص نماید.
  • مراقب باشد که جلسه جهت خود را طی کند و غیرعامدانه از موضوع خود منحرف نشود.
  • باید مراقب باشد که تا تکلیف یک موضوع روشن نشده، وارد موضوع دیگری نشوند و از اینکه مرتب موضوعات مختلفی بدون تصمیم‌گیری مطرح‌شده و رها شوند، جلوگیری نماید.
  • به حالات و احساسات افراد توجه کند. اگر کسی ناراحت شده، کسی با دیگری دعوای لفظی دارد، کسی منزوی شده، کسی سخنش خوب فهم نشده و…، باید آن را درک کند و برای آن چاره‌جویی مناسب نماید.
  • باید بتواند تعارضات را به‌خوبی مدیریت کند و از تعارضات، به نفع جلسه استفاده نماید و اجازه ندهد که تعارضات، به خشم یا جدل تبدیل شود. از نقاط مورد توافق آغاز شود و بعد در صورت اهمیت، تکلیف اختلافات روشن شود.
  • مراقب باشد که جلسه، جمع‌بندی و صورت‌جلسه موردتوافق داشته باشد. باید مصوبات و تصمیمات و وظایف هر کس و آنچه در جلسات آینده باید پیگیری شود، روشن باشد.

آسیب‌ها و کژکارکردهای جلسات، موجب می‌شود که بیش از توجه و تمرکز بر قوت استدلال‌ها و تصمیمات منطقی و گفتگوهای کارشناسی، برخی افراد به حواشی جلسه و پیش‌بینی و مهندسی جلسه بیشتر توجه کنند و از این کژکارکردهای غیرعقلانی به‌دنبال جهت‌دادن غیرمنطقی به جلسه به نفع خود باشند: «ترتیب نشستن افراد این‌طور باشد، ترتیب حرف زدن افراد آن‌طور باشد، برخی از اعضا در بیان نظرات هماهنگ کرده باشند و ائتلاف تشکیل دهند، یکی نقش پلیس خوب را بازی کند و دیگری نقش پلیس بد!، اگر کسی فلان گفت تو این‌طوری جواب بده، با گفتن این جمله می‌تونی جمع را تحت تأثیر احساسی قرار بدی و…»!!!

آیا شما در مورد مطالب این یادداشت، تجربه سیاستی دیگری (در داخل یا خارج از کشور) را سراغ دارید؟ درصورت تمایل، این تجربه‎ها را در قسمت دیدگاه‎ با ما در میان بگذارید تا با نام خودتان منتشر شود.


نویسندگان:  علیرضا نفیسی، محسن اشعاری


[۱] البته یک پزشک، روان‌شناس یا اقتصاددان هم می‌تواند با نگاهی سیستمی و اجرایی، زمینه را برای مطرح‌شدن دیدگاه‌های متنوع مهیا سازد. اما لزوماً تخصص در این رشته‌ها، همه مهارت‌هایی لازم را به دنبال نخواهد داشت.

[۲] Left-hand column

[۳] Double loop learning in organizations, HBR, 1977.

[۴] نردبان استنتاج The Ladder of Inference

[۵] https://goo.gl/mvuMJ1

[۶] گاه دوره‌های ضمن خدمت در سازمان‌های دولتی با موضوعات بسیار تخصصی تعریف می‌شود؛ درحالی‌که به خاطر ضعف نظام‌های آموزشی و خانوادگی ما، افراد هنوز فاقد بسیاری از مهارت‌های پایه مانند گفتگو، نقد، مذاکره، تصمیم‌گیری، نگارش و… هستند.

[۷] برای مطالعه بیشتر:

https://goo.gl/wPhfGY

https://goo.gl/ZRkyHw

https://goo.gl/WMBovF

[۸] همان‌طور که در یادداشت‌های قبلی دیدیم، پدیده in-group و out-group به‌طور شدیدی در فرهنگ ما وجود دارد. آنچه در این بند گفته شد در مورد in-group بود. اما نقطه مقابل آن هم به کرات دیده می‌شود که دو نفر (یا گروه) به خاطر خصومت‌های قبلی در همه موضوعات جدید هم با هم به مقابله می‌پردازند و در اینجا هم موضوع اصلی قربانی می‌شود.

[۹] به‌عنوان‌مثال، این دو مقاله را ببینید:

https://goo.gl/9XKLPm

https://goo.gl/d5naqA

تأملی بر طرح «کارآمد سازی و ارتقای مدیریت صندوق‌های بازنشستگی» (بخش چهارم و پایانی)

خامسا: مواد ۵ و ۶ این طرح با مواد ۳ و ۵ قانون احکام دائمی برنامه‌های توسعه مغایر است چراکه در مواد مزبور سازوکارهای لازم برای راه‌اندازی صندوق‌های بیمه مکمل و نیز حساب‌های انفرادی در قالب نظام چندلایه رفاهی پیش‌بینی‌شده است. در مواد ۳ و ۵ قانون احکام دائمی برنامه‌های توسعه آمده است:

«ماده ۳- به‌منظور فراهم نمودن شرایط رقابتی و افزایش کارآمدی بیمه‌های بازنشستگی و جلوگیری از ایجاد هرگونه انحصار یا امتیاز ویژه برای صندوق‌های بازنشستگی اعم از خصوصی، تعاونی یا دولتی اجازه داده می‌شود صندوق‌های بازنشستگی غیردولتی با تضمین پوشش تعهدات آتی بیمه‌شدگان بازنشسته بر اساس آیین‌نامه‌ای که به پیشنهاد وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی و سازمان برنامه‌وبودجه کشور به تصویب هیئت‌وزیران می‌رسد، ایجاد گردد.

تبصره- فعالیت این‌گونه صندوق‌ها در لایه بیمه‌های مکمل و در قالب نظام تأمین اجتماعی چندلایه است.

ماده ۵- به‌منظور برقراری بیمه تکمیلی بازنشستگی، صندوق‌های بیمه اجتماعی مجازند نسبت به افتتاح حساب‌های انفرادی شخصی جهت بیمه‌شدگان با مشارکت فرد بیمه‌شده اقدام نمایند».

به‌عبارت‌دیگر، احکام قانونی متناظر با طرح در حال حاضر وجود دارد و یا می‌تواند در قانون شرح وظایف وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی گنجانده شود و یا می‌تواند در ذیل شورای عالی رفاه و تأمین اجتماعی در قالب شوراهای راهبردی و تخصصی زیرمجموعه آن (موضوع تبصره ماده ۱۶ قانون ساختار نظام جامع رفاه و تأمین اجتماعی) و یا در وظایف دبیرخانه شورای عالی رفاه و تأمین اجتماعی، ملحوظ نظر قرار گیرد چراکه دربند ” ه “ماده”۱۵” قانون مزبور و در تعیین شرح وظایف شورای عالی یادشده، آمده است:

«هـ – پیشنهاد ضوابط کلی نحوه مدیریت وجوه، ذخایر و سرمایه‌گذاری‌های دستگاه‌های اجرایی، دولتی و عمومی، سازمان‌ها، مؤسسات و صندوق‌های فعال در قلمروهای مختلف نظام تأمین اجتماعی با تصویب هیئت‌وزیران.»

و در شکل پیشرفته‌تر و جامع‌تر آن می‌توان با ایجاد سازمان و یا سازوکار “رگولاتوری بیمه‌های اجتماعی”

(تنظیم گری مقررات) در ذیل وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی به این اهداف دست‌یافت، چراکه هیئت نظارت پیشنهادی در طرح بدون سازمان و سازوکار اجرایی عملاً نمی‌تواند اهداف طراحان محترم را محقق سازد. به‌بیان‌دیگر اگر اراده‌ای برای اجرای قانون و یا نظارت وجود داشته باشد، احکام قانونی مربوطه وجود دارد.

سادساً: در ماده ۵ پیشنهاد راه‌اندازی بیمه‌های مکمل توسط سازمان بورس ارائه‌شده است. سؤال اولی که در این خصوص به ذهن متبادر می‌شود این است که چرا متولی چنین بیمه‌هایی، سازمان بورس قرار داده‌شده است و ناهماهنگی‌های متعاقب آن با وزارت کار، رفاه و تعاون اجتماعی چگونه قابل‌رفع است. ثانیاً، چگونه می‌توان بار مالی چنین پیشنهادی برای صندوق‌های ورشکسته فعلی را به حداقل رساند؟

سابعاً: در ماده ۶ پیشنهاد راه‌اندازی حساب‌های انفرادی بازنشستگی ارائه‌شده است. ایراد اول این پیشنهاد این است که مجدداً نسبت آن با نظام جامع چندلایه رفاهی تبیین نشده است. ثانیاً، متولی اعمال حکمرانی و تنظیم‌گری بر این حساب‌ها و سازمان‌ها/شرکت‌هایی که این حساب‌ها توسط آن‌ها مدیریت خواهد شد، نیز معلوم نیست. نهایتاً، قواعد اعمال حاکمیت و تنظیم‌گری بر این سازمان‌ها/شرکت‌ها و حساب‌ها نیز مسکوت گذاشته‌شده است.

تأملی بر طرح «کارآمد سازی و ارتقای مدیریت صندوق‌های بازنشستگی» (بخش سوم)

ثانیاً: در ماده ۲ به مقوله مدیریت منابع صندوق‌های بازنشستگی پرداخته‌شده است. این ماده به این نکته توجه نکرده است، وضعیت مالکیت و ماهیت این صندوق‌ها متفاوت بوده و نمی‌توان احکام ناظر به اصل ۴۴ قانون اساسی را به آن‌ها تعمیم داد. علاوه بر این، وضعیت مالی صندوق‌ها نیز یکسان نبوده و درحالی‌که برخی از آن‌ها ورشکسته هستند و دولت ماهانه و سالانه به آن‌ها کمک می‌کند، برخی دیگر از این صندوق‌ها نسبتاً جوان بوده و باید نوعی از سرمایه‌گذاری را انتخاب نمایند که به حفظ و ارتقاء ارزش ذخایر آن‌ها جهت پوشش تعهدات آتی منجر گردد. ضمن اینکه برخی دیگر از صندوق‌ها گر چه ممکن است ورشکسته نباشند اما به این دلیل که به سن بلوغ رسیده‌اند در حال حاضر نیاز به نقدینگی دارند. علاوه بر این، در این ماده به ماهیت بدهی‌های عمده صندوق‌های بزرگ کشور (تأمین اجتماعی و صندوق بازنشستگی کشوری) توجه نشده است چراکه بیش از ۷۰ درصد دارایی‌های آن‌ها عملاً طلب آن‌ها از دولت است که بر روی رقم آن اختلاف وجود دارد. نهایتاً، به این نکته نیز توجه نشده است که عمق مالی بازار بورس به حدی نیست که بتواند دارایی‌های صندوق‌ها را جذب نماید.

ثالثاً: در ماده ۳ طرح به تعیین تکلیف و پرداخت بدهی‌های دولت به صندوق‌ها با استفاده از محاسبات بیمه‌ای پرداخته است. به‌عبارت‌دیگر، طبق برداشت طراحان طرح، اختلاف دولت و صندوق‌ها در رقم بدهی‌ها بحثی فنی است که با محاسبات بیمه‌ای قابل‌رفع است، درصورتی‌که که ماهیت اصلی این اختلاف ریشه حقوقی دارد و ارتباط چندانی با محاسبات بیمه‌ای ندارد. ضمن اینکه، عدم پرداخت مطالبات بیمه‌ها توسط دولت یا تهاتر بدهی‌ها با شرکت‌های نامرغوب دولتی، ریشه در مناسبات سیاسی و مباحث اقتصاد سیاسی دارد. در این ماده همچنین اشاره‌شده است که دولت با تهاتر چندجانبه به پرداخت بدهی‌های خود به صندوق‌ها مبادرت ورزد. این در حالی است که یکی از علل مهم وضعیت نامناسب منابع صندوق‌ها و عملکرد سرمایه‌گذاری آن‌ها را به تهاتر بدهی‌های دولت با واگذاری شرکت‌های نامرغوب دولتی در سال‌های گذشته نسبت می‌دهند. بر این اساس، لازم است که ملزومات و قواعد حاکم بر تهاتر چندجانبه پیشنهادی در طرح را به‌وضوح تبیین نمود تا از وقوع مجدد چنین رخدادی جلوگیری گردد.

رابعاً: در ماده ۴ طرح تجدید ساختار، امکان ادغام و اداره متحدالشکل صندوق‌های بازنشستگی مطرح‌شده است. در این ماده نیز از این نکته غفلت شده است که اساساً نوع مالکیت (دولتی و غیردولتی)، نوع شرکا (دوجانبه و یا سه‌جانبه)، بسته خدمات و مزایای بیمه‌ای و … این صندوق‌ها با یکدیگر متفاوت است و حقوق مکتسبه مشاع و بین‌النسلی شرکای قبلی و فعلی این صندوق‌ها را نمی‌توان نادیده گرفت.

در بخش بعدی به ادامه این نقد و بررسی پرداخته خواهد شد…

تأملی بر طرح «کارآمد سازی و ارتقای مدیریت صندوق‌های بازنشستگی» – بخش دوم

اصلاحات در صندوق‌های بازنشستگی باید در سه حوزه پارامتریک، قانونی و ساختاری-سیستمی انجام شود.

در خصوص محورهای فوق، نکات زیر قابل‌توجه هستند:

۱- مشکل صندوق‌های بازنشستگی را باید در قالب نظام بالاتری دید که عموماً از آن با نام نظام جامع رفاهی کشور یاد می‌شود. به‌عبارت‌دیگر، آنچه در نظر مسئولین ارشد، سیاست‌گذاران و عامه مردم اهمیت دارد، نحوه عملکرد نظام جامع رفاهی کشور است. در مورد ارزیابی عملکرد نظام جامع رفاهی کشور در حوزه بازنشستگی نیز توجه هم‌زمان به سه شاخص سطح پوشش صندوق‌ها، میزان کفایت حقوق و مزایای بازنشستگی (در سطح فردی برای بازنشستگان) و پایداری مالی صندوق‌ها باید موردتوجه قرار گیرد. علاوه بر این، با توجه به فقدان پیاده‌سازی نظام جامع رفاهی کشور، عملاً منابع زیادی به‌صورت جزیره‌ای و غیر هماهنگ در قالب برنامه‌های توانمندسازی و افزایش رفاه مردم صرف شده است. عدم هماهنگی طرح هدفمندسازی یارانه‌ها با سایر برنامه‌های رفاهی و احکام تکلیفی دولت برای صندوق‌های بازنشستگی از نمونه‌های بارز این معضل است. طرح مذکور از فقدان چنین رویکردی رنج می‌برد و عمدتاً نگاه خود را به پایداری مالی صندوق‌ها محدود کرده است.

 ۲-اصلاحات در صندوق‌های بازنشستگی را می‌توان به سه نوع اصلاحات: پارامتریک، قانونی و ساختاری-سیستمی دسته‌بندی نمود. وضعیت صندوق‌های بازنشستگی به‌گونه‌ای است که باید به‌طور هم‌زمان از این سه نوع اصلاحات در قالب بسته جامع اصلاحات صندوق‌های بازنشستگی به نحوی منسجم و هماهنگ بهره برد. برای تهیه بسته جامع اصلاحات نیز لازم است که نظام جامع چندلایه رفاهی مبنا قرار گیرد. طرح مذکور علاوه بر بی‌توجهی به‌نظام جامع چندلایه و انواع مختلف اصلاحات، صرفاً بر وجهی ناقص از اصلاحات ساختاری-سیستمی توجه نموده است. به دلیل عدم توجه به سایر انواع اصلاحات، تضمینی نیست که اصلاحات پیشنهادی در طرح با بسته اصلاحات جامع در تضاد و تنافر قرار نگیرد.

۳-حتی اگر موارد (۱) و (۲) را نیز نادیده بگیریم، نکات زیر درباره مواد طرح قابل‌توجه است:

اولاً: در مورد نظارت بر صندوق‌ها هیئت نظارت پیشنهادی در طرح، به‌طور جامع‌تر در قانون ساختار نظام جامع رفاه و تأمین اجتماعی کشور (مصوب سال ۱۳۸۳) آمده است و این هیئت نسخه‌ای ضعیف‌تر از شورای عالی رفاه و تأمین اجتماعی است که در قانون فوق آمده است، با این تفاوت که هیئت مزبور به ریاست معاون اول رئیس‌جمهور است ولی شورای عالی به ریاست رئیس‌جمهور است.

مضافاً به اینکه علاوه بر تبصره ۱ ماده ۱۱ قانون مزبور که به امر نظارت پرداخته است، در بند «ح» ماده ۱۶ قانون یادشده که به وظایف وزارت رفاه و تأمین اجتماعی (وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی) می‌پردازد و صراحتاً آمده است:

«ح – نظارت بر هر دو بخش دولتی و غیردولتی مرتبط با نظام جامع تأمین اجتماعی: این نظارت بر اساس مفاد این قانون، معیارهای مندرج در اساسنامه آن‌ها، قراردادها و توافقنامه‌های مبادله شده صورت می‌گیرد.»

و مجلس محترم می‌تواند با تصویب لایحه قانون شرح وظایف وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی که از سال ۱۳۹۱ به مجلس ارسال‌شده است، عملاً نقطه نظرات خود برای نحوه نظارت بر صندوق‌های بازنشستگی را در قالب وظایف وزارتخانه مزبور بگنجاند.

ثانیاً: در ماده ۲ به مقوله مدیریت منابع صندوق‌های بازنشستگی پرداخته‌شده است. این ماده به این نکته توجه نکرده است، وضعیت مالکیت و ماهیت این صندوق‌ها متفاوت بوده و نمی‌توان احکام ناظر به اصل ۴۴ قانون اساسی را به آن‌ها تعمیم داد. علاوه بر این، وضعیت مالی صندوق‌ها نیز یکسان نبوده و درحالی‌که برخی از آن‌ها ورشکسته هستند و دولت ماهانه و سالانه به آن‌ها کمک می‌کند، برخی دیگر از این صندوق‌ها نسبتاً جوان بوده و باید نوعی از سرمایه‌گذاری را انتخاب نمایند که به حفظ و ارتقاء ارزش ذخایر آن‌ها جهت پوشش تعهدات آتی منجر گردد. ضمن اینکه برخی دیگر از صندوق‌ها گر چه ممکن است ورشکسته نباشند اما به این دلیل که به سن بلوغ رسیده‌اند در حال حاضر نیاز به نقدینگی دارند. علاوه بر این، در این ماده به ماهیت بدهی‌های عمده صندوق‌های بزرگ کشور (تأمین اجتماعی و صندوق بازنشستگی کشوری) توجه نشده است چراکه بیش از ۷۰ درصد دارایی‌های آن‌ها عملاً طلب آن‌ها از دولت است که بر روی رقم آن اختلاف وجود دارد. نهایتاً، به این نکته نیز توجه نشده است که عمق مالی بازار بورس به حدی نیست که بتواند دارایی‌های صندوق‌ها را جذب نماید.

ثالثاً: در ماده ۳ طرح به تعیین تکلیف و پرداخت بدهی‌های دولت به صندوق‌ها با استفاده از محاسبات بیمه‌ای پرداخته است. به‌عبارت‌دیگر، طبق برداشت طراحان طرح، اختلاف دولت و صندوق‌ها در رقم بدهی‌ها بحثی فنی است که با محاسبات بیمه‌ای قابل‌رفع است، درصورتی‌که که ماهیت اصلی این اختلاف ریشه حقوقی دارد و ارتباط چندانی با محاسبات بیمه‌ای ندارد. ضمن اینکه، عدم پرداخت مطالبات بیمه‌ها توسط دولت یا تهاتر بدهی‌ها با شرکت‌های نامرغوب دولتی، ریشه در مناسبات سیاسی و مباحث اقتصاد سیاسی دارد. در این ماده همچنین اشاره‌شده است که دولت با تهاتر چندجانبه به پرداخت بدهی‌های خود به صندوق‌ها مبادرت ورزد. این در حالی است که یکی از علل مهم وضعیت نامناسب منابع صندوق‌ها و عملکرد سرمایه‌گذاری آن‌ها را به تهاتر بدهی‌های دولت با واگذاری شرکت‌های نامرغوب دولتی در سال‌های گذشته نسبت می‌دهند. بر این اساس، لازم است که ملزومات و قواعد حاکم بر تهاتر چندجانبه پیشنهادی در طرح را به‌وضوح تبیین نمود تا از وقوع مجدد چنین رخدادی جلوگیری گردد.

رابعاً: در ماده ۴ طرح تجدید ساختار، امکان ادغام و اداره متحدالشکل صندوق‌های بازنشستگی مطرح‌شده است. در این ماده نیز از این نکته غفلت شده است که اساساً نوع مالکیت (دولتی و غیردولتی)، نوع شرکا (دوجانبه و یا سه‌جانبه)، بسته خدمات و مزایای بیمه‌ای و … این صندوق‌ها با یکدیگر متفاوت است و حقوق مکتسبه مشاع و بین‌النسلی شرکای قبلی و فعلی این صندوق‌ها را نمی‌توان نادیده گرفت.

 در بخش بعدی به ادامه این نقد و بررسی پرداخته خواهد شد.


منتشر شده در خبرگزاری مهر در تاریخ ۱۵ آذر ۱۳۹۶.

تأملی بر طرح «کارآمد سازی و ارتقای مدیریت صندوق‌های بازنشستگی» (بخش دوم)

نقد و بررسی اجمالی طرح

در خصوص محورهای فوق، نکات زیر قابل‌توجه هستند:

مشکل صندوق‌های بازنشستگی را باید در قالب نظام بالاتری دید که عموماً از آن بانام نظام جامع رفاهی کشور یاد می‌شود. به‌عبارت‌دیگر، آنچه در نظر مسئولین ارشد، سیاست‌گذاران و عامه مردم اهمیت دارد، نحوه عملکرد نظام جامع رفاهی کشور است. در مورد ارزیابی عملکرد نظام جامع رفاهی کشور در حوزه بازنشستگی نیز توجه هم‌زمان به سه شاخص سطح پوشش صندوق‌ها، میزان کفایت حقوق و مزایای بازنشستگی (در سطح فردی برای بازنشستگان) و پایداری مالی صندوق‌ها باید موردتوجه قرار گیرد. علاوه بر این، با توجه به فقدان پیاده‌سازی نظام جامع رفاهی کشور، عملاً منابع زیادی به‌صورت جزیره‌ای و غیر هماهنگ در قالب برنامه‌های توانمندسازی و افزایش رفاه مردم صرف شده است. عدم هماهنگی طرح هدفمندسازی یارانه‌ها با سایر برنامه‌های رفاهی و احکام تکلیفی دولت برای صندوق‌های بازنشستگی از نمونه‌های بارز این معضل است. طرح مذکور از فقدان چنین رویکردی رنج می‌برد و عمدتاً نگاه خود را به پایداری مالی صندوق‌ها محدود کرده است.

اصلاحات در صندوق‌های بازنشستگی را می‌توان به سه نوع اصلاحات: پارامتریک، قانونی و ساختاری-سیستمی دسته‌بندی نمود. وضعیت صندوق‌های بازنشستگی به‌گونه‌ای است که باید به‌طور هم‌زمان از این سه نوع اصلاحات در قالب بسته جامع اصلاحات صندوق‌های بازنشستگی به نحوی منسجم و هماهنگ بهره برد. برای تهیه بسته جامع اصلاحات نیز لازم است که نظام جامع چندلایه رفاهی مبنا قرار گیرد. طرح مذکور علاوه بر بی‌توجهی به‌نظام جامع چندلایه و انواع مختلف اصلاحات، صرفاً بر وجهی ناقص از اصلاحات ساختاری-سیستمی توجه نموده است. به دلیل عدم توجه به سایر انواع اصلاحات، تضمینی نیست که اصلاحات پیشنهادی در طرح با بسته اصلاحات جامع در تضاد و تنافر قرار نگیرد.

حتی اگر موارد (۱) و (۲) را نیز نادیده بگیریم، نکات زیر درباره مواد طرح قابل‌توجه است:

اولاً: در مورد نظارت بر صندوق‌ها هیئت نظارت پیشنهادی در طرح، به‌طور جامع‌تر در قانون ساختار نظام جامع رفاه و تأمین اجتماعی کشور (مصوب سال ۱۳۸۳) آمده است و این هیئت نسخه‌ای ضعیف‌تر از شورای عالی رفاه و تأمین اجتماعی است که در قانون فوق آمده است، با این تفاوت که هیئت مزبور به ریاست معاون اول رئیس‌جمهور است ولی شورای عالی به ریاست رئیس‌جمهور است.

مضافاً به اینکه علاوه بر تبصره ۱ ماده ۱۱ قانون مزبور که به امر نظارت پرداخته است، در بند «ح» ماده ۱۶ قانون یادشده که به وظایف وزارت رفاه و تأمین اجتماعی (وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی) می‌پردازد و صراحتاً آمده است:

“ح – نظارت بر هر دو بخش دولتی و غیردولتی مرتبط با نظام جامع تأمین اجتماعی: این نظارت بر اساس مفاد این قانون، معیارهای مندرج در اساسنامه آن‌ها، قراردادها و توافقنامه‌های مبادله شده صورت می‌گیرد. “

و مجلس محترم می‌تواند با تصویب لایحه قانون شرح وظایف وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی که از سال ۱۳۹۱ به مجلس ارسال‌شده است، عملاً نقطه نظرات خود برای نحوه نظارت بر صندوق‌های بازنشستگی را در قالب وظایف وزارتخانه مزبور بگنجاند.

در بخش بعدی به ادامه این نقد و بررسی پرداخته خواهد شد…

تأملی بر طرح «کارآمد سازی و ارتقای مدیریت صندوق‌های بازنشستگی»

مرور کلی طرح

اخیراً طرحی با عنوان «طرح کارآمد سازی و ارتقای مدیریت صندوق‌های بازنشستگی» توسط جمعی از نمایندگان محترم به مجلس ارائه‌شده است که به دنبال حل مشکل صندوق‌های بازنشستگی است. این طرح مشتمل بر ۷ ماده بوده و محورهای زیر را پوشش می‌دهد:

  1. بهبود نظارت بر صندوق‌ها (ماده ۱): این ماده که تشکیل هیئت عالی نظارت را مطرح نموده است، به دنبال ساماندهی «سازوکارهای تدوین گزارش‌های مالی صندوق‌های بازنشستگی، ضوابط و دستورالعمل‌های ناظر بر فعالیت‌های عملیاتی سرمایه‌گذاری، کیفیت دارایی‌ها، تجهیز و تخصیص منابع، شرایط احراز، نحوه اعتراض و رسیدگی به آن در خصوص اعضای هیئت‌مدیره و مدیرعامل صندوق بازنشستگی، مقررات احتیاطی، شرایط تأسیس، توقف، ورشکستگی، انحلال و ادغام» از طریق واگذاری آن‌ها به این هیئت است. علاوه بر این طبق بند (ج) این ماده، باید نظارت وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی بر صندوق‌ها باید به‌صورت یکپارچه بوده و بر اساس مقرراتی باشد که به تصویب هیئت نظارت می‌رسد. نهایتاً بند (د) این ماده مقرر می‌دارد که: «کلیه صندوق‌های بازنشستگی موظف هستند اطلاعات و مستنداتی را که مبین عملکرد واقعی و وضعیت مالی آن‌ها است به‌صورت گزارش‌های انفرادی، تلفیقی و اداری و موردی در قالب فرم‌ها و جداول ابلاغی وزارت کار، تعاون و رفاه اجتماعی به آن وزارتخانه ارائه نمایند و زمینه دسترسی وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی را به‌صورت الکترونیک و فیزیکی فراهم سازند.»
  2. بهبود مدیریت منابع توسط صندوق‌ها (ماده ۲): طبق این ماده باید صندوق‌های بازنشستگی منابع خود را به یکی از دو شکل سپرده‌های بانکی یا اوراق بهادار مدیریت نمایند. علاوه بر این، صندوق‌ها موظف‌اند که دارایی‌های خود را طی بازه زمانی ده‌ساله و با نرخ سالانه ده درصد به دارایی‌های مالی تبدیل نمایند. به‌عبارت‌دیگر، باید صندوق‌ها متناسب با نیاز نقدینگی خود به سپرده‌گذاری در بانک‌ها اقدام نمایند و مدیریت بقیه داراییها را از طریق مدیریت سبد دارایی‌های مالی انجام دهند.
  3. تعیین تکلیف و پرداخت بدهی‌های دولت به صندوق‌ها (ماده ۳): طبق این ماده «دولت باید با تعیین گروه کارشناسی باتجربه بلافاصله با محاسبات بیمه سنجی (Actuary)، حساب‌های فی‌مابین خود و صندوق‌های بازنشستگی را روشن کرده و نسبت به پرداخت مطالبات آن‌ها اقدام کند و دولت می‌تواند از محل دارایی‌های خود (و یا دارایی‌های واگذار نشده) با تهاتر چندجانبه بدهی خود به صندوق‌های بازنشستگی را به بپردازد.»
  4. تجدید ساختار و ادغام صندوق‌ها در صورت لزوم (ماده ۴): طبق این ماده ضمن فراهم شدن امکان ادغام صندوق‌ها، مدیریت آن‌ها باید به‌صورت یکپارچه و متحدالشکل توسط متخصصان کاردان و مجرب سرمایه‌گذاری صورت پذیرد.
  5. تشکیل صندوق‌های بازنشستگی مکمل ذیل سازمان بورس (ماده ۵): این ماده از یکسو سازمان بورس و اوراق بهادار را موظف نموده که امکان تشکیل صندوق‌های بازنشستگی مکمل را فراهم نماید و از دیگر سو خواستار هماهنگی آن‌ها با صندوق‌های بازنشستگی اصلی شده است.
  6. فراهم آوردن امکان تشکیل حساب‌های انفرادی پس‌انداز آتیه (بازنشستگی) (ماده ۶)
  7. مستثنی کردن کلیه صندوق‌های بازنشستگی لشکری و وزارت اطلاعات از شمول این قانون (ماده ۷)

نقد و بررسی اجمالی طرح

در خصوص محورهای فوق، نکات زیر قابل‌توجه هستند:

  1. مشکل صندوق‌های بازنشستگی را باید در قالب نظام بالاتری دید که عموماً از آن بانام نظام جامع رفاهی کشور یاد می‌شود. به‌عبارت‌دیگر، آنچه در نظر مسئولین ارشد، سیاست‌گذاران و عامه مردم اهمیت دارد، نحوه عملکرد نظام جامع رفاهی کشور است. در مورد ارزیابی عملکرد نظام جامع رفاهی کشور در حوزه بازنشستگی نیز توجه هم‌زمان به سه شاخص سطح پوشش صندوق‌ها، میزان کفایت حقوق و مزایای بازنشستگی (در سطح فردی برای بازنشستگان) و پایداری مالی صندوق‌ها باید موردتوجه قرار گیرد. علاوه بر این، با توجه به فقدان پیاده‌سازی نظام جامع رفاهی کشور، عملاً منابع زیادی به‌صورت جزیره‌ای و غیر هماهنگ در قالب برنامه‌های توانمندسازی و افزایش رفاه مردم صرف شده است. عدم هماهنگی طرح هدفمندسازی یارانه‌ها با سایر برنامه‌های رفاهی و احکام تکلیفی دولت برای صندوق‌های بازنشستگی از نمونه‌های بارز این معضل است. طرح مذکور از فقدان چنین رویکردی رنج می‌برد و عمدتاً نگاه خود را به پایداری مالی صندوق‌ها محدود کرده است.
  2. اصلاحات در صندوق‌های بازنشستگی را می‌توان به سه نوع اصلاحات: پارامتریک، قانونی و ساختاری-سیستمی دسته‌بندی نمود. وضعیت صندوق‌های بازنشستگی به‌گونه‌ای است که باید به‌طور هم‌زمان از این سه نوع اصلاحات در قالب بسته جامع اصلاحات صندوق‌های بازنشستگی به نحوی منسجم و هماهنگ بهره برد. برای تهیه بسته جامع اصلاحات نیز لازم است که نظام جامع چندلایه رفاهی مبنا قرار گیرد. طرح مذکور علاوه بر بی‌توجهی به‌نظام جامع چندلایه و انواع مختلف اصلاحات، صرفاً بر وجهی ناقص از اصلاحات ساختاری-سیستمی توجه نموده است. به دلیل عدم توجه به سایر انواع اصلاحات، تضمینی نیست که اصلاحات پیشنهادی در طرح با بسته اصلاحات جامع در تضاد و تنافر قرار نگیرد.
  3. حتی اگر موارد (۱) و (۲) را نیز نادیده بگیریم، نکات زیر درباره مواد طرح قابل‌توجه است:

اولاً: در مورد نظارت بر صندوق‌ها هیئت نظارت پیشنهادی در طرح، به‌طور جامع‌تر در قانون ساختار نظام جامع رفاه و تأمین اجتماعی کشور (مصوب سال ۱۳۸۳) آمده است و این هیئت نسخه‌ای ضعیف‌تر از شورای عالی رفاه و تأمین اجتماعی است که در قانون فوق آمده است، با این تفاوت که هیئت مزبور به ریاست معاون اول رئیس‌جمهور است ولی شورای عالی به ریاست رئیس‌جمهور است.

مضافاً به اینکه علاوه بر تبصره ۱ ماده ۱۱ قانون مزبور که به امر نظارت پرداخته است، در بند «ح» ماده ۱۶ قانون یادشده که به وظایف وزارت رفاه و تأمین اجتماعی (وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی) می‌پردازد و صراحتاً آمده است:

“ح – نظارت بر هر دو بخش دولتی و غیردولتی مرتبط با نظام جامع تأمین اجتماعی: این نظارت بر اساس مفاد این قانون، معیارهای مندرج در اساسنامه آن‌ها، قراردادها و توافقنامه‌های مبادله شده صورت می‌گیرد. “

و مجلس محترم می‌تواند با تصویب لایحه قانون شرح وظایف وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی که از سال ۱۳۹۱ به مجلس ارسال شده است، عملاً نقطه نظرات خود برای نحوه نظارت بر صندوق‌های بازنشستگی را در قالب وظایف وزارتخانه مزبور بگنجاند.

ثانیاً: در ماده ۲ به مقوله مدیریت منابع صندوق‌های بازنشستگی پرداخته شده است. این ماده به این نکته توجه نکرده است، وضعیت مالکیت و ماهیت این صندوق‌ها متفاوت بوده و نمی‌توان احکام ناظر به اصل ۴۴ قانون اساسی را به آن‌ها تعمیم داد. علاوه بر این، وضعیت مالی صندوق‌ها نیز یکسان نبوده و درحالی‌که برخی از آن‌ها ورشکسته هستند و دولت ماهانه و سالانه به آن‌ها کمک می‌کند، برخی دیگر از این صندوق‌ها نسبتاً جوان بوده و باید نوعی از سرمایه‌گذاری را انتخاب نمایند که به حفظ و ارتقاء ارزش ذخایر آن‌ها جهت پوشش تعهدات آتی منجر گردد. ضمن اینکه برخی دیگر از صندوق‌ها گر چه ممکن است ورشکسته نباشند اما به این دلیل که به سن بلوغ رسیده‌اند در حال حاضر نیاز به نقدینگی دارند. علاوه بر این، در این ماده به ماهیت بدهی‌های عمده صندوق‌های بزرگ کشور (تأمین اجتماعی و صندوق بازنشستگی کشوری) توجه نشده است چراکه بیش از ۷۰ درصد دارایی‌های آن‌ها عملاً طلب آن‌ها از دولت است که بر روی رقم آن اختلاف وجود دارد. نهایتاً، به این نکته نیز توجه نشده است که عمق مالی بازار بورس به حدی نیست که بتواند دارایی‌های صندوق‌ها را جذب نماید.

ثالثاً: در ماده ۳ طرح به تعیین تکلیف و پرداخت بدهی‌های دولت به صندوق‌ها با استفاده از محاسبات بیمه‌ای پرداخته است. به‌عبارت‌دیگر، طبق برداشت طراحان طرح، اختلاف دولت و صندوق‌ها در رقم بدهی‌ها بحثی فنی است که با محاسبات بیمه‌ای قابل‌رفع است، درصورتی‌که که ماهیت اصلی این اختلاف ریشه حقوقی دارد و ارتباط چندانی با محاسبات بیمه‌ای ندارد. ضمن اینکه، عدم پرداخت مطالبات بیمه‌ها توسط دولت یا تهاتر بدهی‌ها با شرکت‌های نامرغوب دولتی، ریشه در مناسبات سیاسی و مباحث اقتصاد سیاسی دارد. در این ماده همچنین اشاره‌شده است که دولت با تهاتر چندجانبه به پرداخت بدهی‌های خود به صندوق‌ها مبادرت ورزد. این در حالی است که یکی از علل مهم وضعیت نامناسب منابع صندوق‌ها و عملکرد سرمایه‌گذاری آن‌ها را به تهاتر بدهی‌های دولت با واگذاری شرکت‌های نامرغوب دولتی در سال‌های گذشته نسبت می‌دهند. بر این اساس، لازم است که ملزومات و قواعد حاکم بر تهاتر چندجانبه پیشنهادی در طرح را به‌وضوح تبیین نمود تا از وقوع مجدد چنین رخدادی جلوگیری گردد.

رابعاً: در ماده ۴ طرح تجدید ساختار، امکان ادغام و اداره متحدالشکل صندوق‌های بازنشستگی مطرح‌شده است. در این ماده نیز از این نکته غفلت شده است که اساساً نوع مالکیت (دولتی و غیردولتی)، نوع شرکا (دوجانبه و یا سه‌جانبه)، بسته خدمات و مزایای بیمه‌ای و … این صندوق‌ها با یکدیگر متفاوت است و حقوق مکتسبه مشاع و بین النسلی شرکای قبلی و فعلی این صندوق‌ها را نمی‌توان نادیده گرفت.

خامسا: مواد ۵ و ۶ این طرح با مواد ۳ و ۵ قانون احکام دائمی برنامه‌های توسعه مغایر است چراکه در مواد مزبور سازوکارهای لازم برای راه‌اندازی صندوق‌های بیمه مکمل و نیز حساب‌های انفرادی در قالب نظام چندلایه رفاهی پیش‌بینی‌شده است. در مواد ۳ و ۵ قانون احکام دائمی برنامه‌های توسعه آمده است:

«ماده ۳- به‌منظور فراهم نمودن شرایط رقابتی و افزایش کارآمدی بیمه‌های بازنشستگی و جلوگیری از ایجاد هرگونه انحصار یا امتیاز ویژه برای صندوق‌های بازنشستگی اعم از خصوصی، تعاونی یا دولتی اجازه داده می‌شود صندوق‌های بازنشستگی غیردولتی با تضمین پوشش تعهدات آتی بیمه‌شدگان بازنشسته بر اساس آیین‌نامه‌ای که به پیشنهاد وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی و سازمان برنامه‌وبودجه کشور به تصویب هیئت‌وزیران می‌رسد، ایجاد گردد.

تبصره- فعالیت این‌گونه صندوق‌ها در لایه بیمه‌های مکمل و در قالب نظام تأمین اجتماعی چندلایه است.

ماده ۵- به‌منظور برقراری بیمه تکمیلی بازنشستگی، صندوق‌های بیمه اجتماعی مجازند نسبت به افتتاح حساب‌های انفرادی شخصی جهت بیمه‌شدگان با مشارکت فرد بیمه‌شده اقدام نمایند.»

به‌عبارت‌دیگر، احکام قانونی متناظر با طرح در حال حاضر وجود دارد و یا می‌تواند در قانون شرح وظایف وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی گنجانده شود و یا می‌تواند در ذیل شورای عالی رفاه و تأمین اجتماعی در قالب شوراهای راهبردی و تخصصی زیرمجموعه آن (موضوع تبصره ماده ۱۶ قانون ساختار نظام جامع رفاه و تأمین اجتماعی) و یا در وظایف دبیرخانه شورای عالی رفاه و تأمین اجتماعی، ملحوظ نظر قرار گیرد چراکه دربند” ه “ماده”۱۵” قانون مزبور و در تعیین شرح وظایف شورای عالی یادشده، آمده است:

«هـ – پیشنهاد ضوابط کلی نحوه مدیریت وجوه، ذخایر و سرمایه‌گذاری‌های دستگاه‌های اجرایی، دولتی و عمومی، سازمان‌ها، مؤسسات و صندوق‌های فعال در قلمروهای مختلف نظام تأمین اجتماعی با تصویب هیئت‌وزیران.»

و در شکل پیشرفته‌تر و جامع‌تر آن می‌توان با ایجاد سازمان و یا سازوکار “رگولاتوری بیمه‌های اجتماعی”

(تنظیم گری مقررات) در ذیل وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی به این اهداف دست‌یافت، چراکه هیئت نظارت پیشنهادی در طرح بدون سازمان و سازوکار اجرایی عملاً نمی‌تواند اهداف طراحان محترم را محقق سازد. به‌بیان‌دیگر اگر اراده‌ای برای اجرای قانون و یا نظارت وجود داشته باشد، احکام قانونی مربوطه وجود دارد.

سادساً: در ماده ۵ پیشنهاد راه‌اندازی بیمه‌های مکمل توسط سازمان بورس ارائه‌شده است. سؤال اولی که در این خصوص به ذهن متبادر می‌شود این است که چرا متولی چنین بیمه‌هایی، سازمان بورس قرار داده‌شده است و ناهماهنگی‌های متعاقب آن با وزرات کار، رفاه و تعاون اجتماعی چگونه قابل‌رفع است. ثانیاً، چگونه می‌توان بار مالی چنین پیشنهادی برای صندوق‌های ورشکسته فعلی را به حداقل رساند؟

سابعاً: در ماده ۶ پیشنهاد راه‌اندازی حساب‌های انفرادی بازنشستگی ارائه‌شده است. ایراد اول این پیشنهاد این است که مجدداً نسبت آن با نظام جامع چندلایه رفاهی تبیین نشده است. ثانیاً، متولی اعمال حکمرانی و تنظیم‌گری بر این حساب‌ها و سازمان‌ها/شرکت‌هایی که این حساب‌ها توسط آن‌ها مدیریت خواهد شد، نیز معلوم نیست. نهایتاً، قواعد اعمال حاکمیت و تنظیم‌گری بر این سازمان‌ها/شرکت‌ها و حساب‌ها نیز مسکوت گذاشته‌شده است.

درآمدی بر شرکت مدیریت دارایی (AMC)

دارایی‌های ناکارآمد یا دارایی‌های منجمد یکی از مشکلات بانک‌ها در بحران‌های مالی است و شرکت‌های مدیریت دارایی، برای رفع این مشکل تأسیس‌شده‌اند. به‌طور مشخص در بحران مالی شرق آسیا در سال ۱۹۹۷ از این سازوکار به‌صورت گسترده و برای تعیین تکلیف بخشی از دارایی‌ها استفاده شد. در این گزارش مروری بر چیستی، اهداف، ضرورت‌ها، انواع و کارکردهای این شکل از مؤسسات خواهد شد.


با توجه به ملاحظات و تعهدات حرفه‌ای اندیشکده در انتشار محصولات، در صورت تمایل جهت حضور در اندیشکده و مطالعه نسخه چاپ‌شده گزارش با دفتر اندیشکده تماس حاصل فرمایید.