نظام‌های مدیریت منابع انسانی

سال‌هاست که برخی از صاحب‌نظران در مورد سیر نزولی جذب و نگهداشت افراد نخبه و متخصص کشور در بخش عمومی (دولتی) هشدار می‌دهند و آنچه بسیاری از ما آن را احساس می‌کنیم، کارآمدی نسبتاً پایین بدنه کارشناسی و اجرایی در بخش عمومی کشور است. بسیاری از نیروهای لایق، باسواد و دغدغه‌مند نسبت به مسائل کشور که ابتدا با امید و آرمان‌های متعالی وارد بخش عمومی می‌شوند، پس از مدتی دچار یأس و ناامیدی شده و به‌طورجدی به ترک کار می‌اندیشند. این درحالی است که به‌خاطر پیچیدگی بیشتر موضوعات عمومی، نیاز بیشتری در این بخش‌ها به افراد متخصص و خوش‌فکر وجود دارد. بخشی از این مشکل را می‌توان در سیستم‌های مدیریت منابع انسانی این سازمان‌ها ریشه‌یابی کرد[۱]. در این قسمت به برخی از دلالت‌های مدیریت منابع انسانی بر فرایند سیاست‌گذاری عمومی می‌پردازیم.

  • بخشی از اینکه نیروهای متخصص مسیر شغلی خود را کمتر کار در بخش دولتی انتخاب می‌کنند می‌توان با مفهومی به نام برند کارفرمایی توضیح داد[۲] و مدیران سازمان‌های دولتی ما باید به دنبال ارتقای برند کارفرمایی[۳] خود باشند. برند کارفرما، چیزی مانند برند تجاری است، منتها در بازار کار؛ تصویری است شکل گرفته از ویژگی‌های یک سازمان (به‌عنوان کارفرما) در ذهن متقاضیان در بازار کار یا کارکنان داخلی. برند کارفرمای خوب، موجب جذب کارکنان جدید بهتر و وفاداری و انگیزه بیشتر کارکنان موجود در سازمان می‌شود. این برند تحت تأثیر مأموریت‌های سازمان، فرهنگ سازمانی، رهبری سازمانی، سیستم‌های کارفرمایی (مانند جبران خدمات، استخدام، مدیریت عملکرد و فضای کاری) و نوع خدمات آن قرار می‌گیرد.
برند کارفرمایی در کشور
چند سازمان بخش عمومی در کشور خودمان را در نظر بگیرید و از نگاه بازار کار، برند کارفرمایی آنها را مقایسه کنید. شما ترجیح می‌دهید که در کدام سازمان‌ها کار کنید؟ چرا؟به نظر شما کدام عامل اثر بیشتری در انتخاب شما دارد؟ از موارد زیر می‌توانید انتخاب کنید:مدیریت سازمان، کیفیت همکاران، سفرهای شغلی، داشتن اختیارات، حقوق و مزایا، ارزش خدمت، فرصت‌های توسعه، استفاده از تکنولوژی، اندازه سازمان، سلامت سازمان، ساعات کاری، تعطیلات و…
  • امروزه بسیاری از سازمان‌های پیشرو در دنیا، از رویکردهای مدیریت استعدادها[۴] در مدیریت منابع انسانی خود بهره می‌برند. در این رویکردها، کارکردهای مختلف نظام مدیریت منابع انسانی مخصوصاً کارمندیابی و گزینش، آموزش و توسعه، نگهداشت، جانشین‌پروری و ارتقا و ارزیابی عملکرد، با یکدیگر یکپارچه شده و در خدمت اهداف استراتژیک سازمان قرار می‌گیرند. ایده اصلی این رویکردها آن است که هر یک از افراد حاضر در سازمان، به‌طور فردی مورد مطالعه قرار می‌گیرند و افرادی که دارای استعدادهای برتر برای آینده سازمان هستند، شناسایی، حفظ و پرورش می‌شوند و در زمان مقتضی در مسئولیت‌های جدید به کار گمارده می‌شوند. این افراد به‌طور ویژه دارای ارزش‌ها و انگیزه‌ها درونی هستند که مسیر شغلی آنها باید متناسب با آن طراحی شود. وجود چشم‌انداز روشن و انگیزه‌بخش برای آینده و احساس دیده شدن در سازمان، می‌تواند بسیاری از کاستی‌ها، نواقص و سختی‌های موجود در کار را برای افراد مستعد سازمان جبران کند. طراحی مسیر شغلی، باید برای افراد توانمند به‌نحوی باشد که صرفاً رشد و آینده موفق خود را در «مدیر شدن» دنبال نکنند. سازمان باید به نیروهای متخصص و زبده ارج بگذارد و رشد تخصصی آنها را در نظر بگیرد. سیستم‌های منابع انسانی در سازمان‌های ما، باید به طراحی راه‌حل‌های رشد و متناسب با آن، ارتقای حقوق و مزایا و شأن سازمانی مشاغل تخصصی بپردازند.

 

مدیریت استعدادها در سازمان‌های بخش عمومی کشور
در  زمینه مدیریت استعدادها به سه مثال در سازمان‌های بخش عمومی کشورمان توجه کنید:
۱- در بسیاری از دستگاه‌های بخش عمومی کشور، سیستم‌های مدیریت منابع انسانی دارای نقص‌های جدی هستند و تنها به کارگزینی، امور مالی و رفاهیات بسنده می‌کنند؛ لذا سیستمی برای جذب نیروی انسانی توانمند از کانال‌های قوی، شناسایی و نگهداشت نیروهای شایسته و رشد و توسعه واقعی آن‌ها وجود ندارد و در مورد نیروی انسانی کارشناس، کمتر سرمایه‌گذاری آینده‌نگر با دید جانشین‌پروری انجام می‌گیرد؛ به همین دلیل مشاهده می‌شود که حلقه مدیران، مخصوصاً در مورد مدیران استراتژیک، بسیار بسته است و بعضاً با وجود ناتوانی، همان افراد قبلی، چندباره به کار گمارده می‌شوند[۵]. بسیاری از فعالیت‌ها و موفقیت بسیاری از سازمان‌ها، به افراد وابسته شده است و در مورد اینکه بالاخره کسی باید چند سال بعد جانشین آن فرد باشد، برنامه‌ریزی نمی‌شود. لذا واقعاً کسی در حد و اندازه مدیریت سازمان درون آن پرورش نمی‌یابد. بنابراین یک نتیجه این است که اگر به هر دلیل نیاز به تغییر یک مدیر وجود داشته باشد، چاره‌ای نیست جز اینکه از خارج از سازمان مدیری به کار گمارده شود. با روی کار آمدن هر مدیر جدید از خارج سازمان، به علت عدم آشنایی با فرایندها و خدمات سازمان، فرهنگ آن و کارمندان و مدیران قدیمی آن، چالش‌های فراوانی در ماه‌ها یا سال‌های اول برای مدیر جدید به‌وجود می‌آید و او احساس می‌کند که نمی‌تواند کاری انجام دهد. در نتیجه مدیر مجبور به استخدام جمعی از افراد جدید به سازمان می‌شود که با او هماهنگ باشند (تیم خودش). به همین نحو می‌بینیم که با هر تغییر مدیریتی، اندازه دولت بزرگتر می‌شود و تقریباً تمامی سازمان‌ها با مشکل مازاد نیروی انسانی مواجه هستند. این افراد نیز پس از چند سال و مخصوصاً پس از تغییر دولت متبوع خود مانند سایر کارکنان دچار مشکل بازدهی شده و عملاً با وجود افزایش اندازه سازمان، نتیجه‌ای در بلندمدت عاید سازمان و جامعه نخواهد شد.
۲- از فرهنگ‌هایی که متأسفانه در سازمان‌های ما تا حد زیادی جا افتاده است، این است که افراد کارشناس، پس از مدتی نردبان رشد و ارتقای عمودی را طی می‌کنند و پس از انجام چند کار موفق و کسب تجربه در عمل، به سمت‌های مدیریتی (البته تا سطح مدیران میانی) می‌رسند. در نتیجه به مرور زمان، همه تمایل به مدیر شدن پیدا می‌کنند و هر کسی که مدیر می‌شود، نه خودش و نه دیگران کارهای پژوهشی و کارشناسی را در شأن او نمی‌دانند و او بیشتر خود را درگیر جلسات و کارهای اجرایی فراوان می‌کند. مدیریت، نظارت و طرح ایده‌های خوب، نهایت انتظاری است که از او می‌رود و درنتیجه می‌بینیم سازمان‌ها پر از سمت‌های مدیریتی متنوع و مملو از ایده‌های خوبی هستند که کسی نیست که آن‌ها را تا عملیاتی شدن به‌پیش ببرد؛ بسیاری از کارها یا برون‌سپاری می‌شوند یا به کارشناسان جدیدالورود (که هنوز نردبان عمودی را طی نکرده‌اند) سپرده می‌شوند. کارها معمولاً تا چند پله از بالا به پایین ارجاع می‌شوند تا درنهایت نیروی کم‌تجربه همه کارها را انجام دهد و بعد مدیران آن‌ها را امضا کنند یا در جلسات (گاه به اسم خود) ارائه نمایند. حقیقت این است که بسیاری از سازمان‌های ما بیش از اینکه به مدیران جدید نیاز داشته باشند، به کارشناسان بسیار قوی نیاز دارند. لذا نیاز به نظام‌های ارتقای افقی و تخصصی در مدیریت منابع انسانی سازمان‌ها احساس می‌شود.

۳- یکی از چالش‌های ما در سازمان‌های بخش عمومی، وجود افراد با استعداد، دغدغه‌مند و متخصصی است که به گوشه‌ای از سازمان خزیده‌اند و بیکار یا مشغول کارهایی با توان فکری و عملی محدود هستند و از ظرفیت‌های آنها استفاده نمی‌شود. [۶] فضای سازمان، باید برای کارشناس، امنیت، آزادی عمل و فرصت‌های آزمون‌وخطا فراهم سازد. بسیاری از کارشناسان پس از مدتی بیان نظرات و انتقادات خود، با دیدن واکنش‌های دیگران و مخصوصاً مدیران، عملاً محافظه‌کار شوند. مدیران و تصمیم‌گیران باید تلاش کنند بی‌پرده با مشکلات روبرو شوند و از نقدها (لااقل در فضاهای کارشناسی و خصوصی) استقبال کنند. خیلی از مدیران احساس می‌کنند که زیردستانشان چون کم‌اطلاع هستند انتقاد می‌کنند، بنابراین اهمیتی ندارد؛ در حالی که ادراک مشکلات توسط بدنه سازمان به اندازه وجود مشکلات واقعی اهمیت دارد. یا به‌عنوان مثال در این محیط‌ها، کارشناسان دریافت می‌کنند که نباید هر مسئله‌ای را با مدیر درمیان بگذارند، بلکه باید دیگران را نقد (در صورت نیاز!) و از نتایج کارهای مرتبط با خود تمجید کنند؛ در غیر این‌صورت ممکن است نه‌تنها خوشایند مدیر نباشد، بلکه خودِ کارشناس، به خاطر شکست اقدامات قبلی که به نحوی حاصل پیشنهاد‌های خودِ او بوده، مورد مؤاخذه قرار گیرد.

نگاهی فراتر از ساختار رسمی به مدیریت منابع انسانی

مدیریت کردن یعنی چه؟ این پرسشی است که سال‌ها صاحب‌نظران مختلف به آن پاسخ‌های متفاوتی داده‌اند. چارچوب‌های سنتی با برشماری کارکردهای مدیریت، به این سوال پاسخی مشابهِ این می‌دهند: برنامه‌ریزی، سازماندهی، استخدام، جهت‌دهی، هماهنگ‌سازی، گزارش‌گیری و بودجه‌ریزی[۷]. نگاه‌های سنتی به مدیریت، انسان را مانند ماشین موجودی قابل برنامه‌ریزی می‌داند که باید با نظارت سخت یا انگیزه‌های اقتصادی، کنترل آن را به دست گرفت. این کنترل، برای ایجاد یک‌دستی، عدالت و سهولت در همسویی همگانی با اهداف، از طریق ساختارهای بوروکراتیک در سازمان‌ها اعمال می‌شود. قبلاً در یادداشت ساختار، به نقد این نگاه تک‌بعدی پرداختیم. همان‌طور که در مباحث مربوط به سیاست‌گذاری رفتار شهروندان نیز نشان داده شد، مجموعه‌ای از فرایندهای روان‌شناختی پیچیده موجب می‌شود که انسان رفتارهایی را از خود بروز دهد و صرفاً با اجبار یا مکانیسم‌های مالی نمی‌توان به آنها دست یافت. مدیران باید این فرایندها را بشناسند و در رهبری سازمان از آنها استفاده کنند. در این بخش به‌طور مختصر به این موارد می‌پردازیم.

انگیزش

«انگیزش»[۸] یکی از حلقه‌های مفقوده نیروی انسانی در بسیاری از سازمان‌های ماست. افراد باانگیزه، مصمم‌تر و با تلاش بیشتر برای دستیابی به اهداف تلاش می‌کنند. همه ما تجربه داریم که اگر در کاری انگیزه داشته باشیم، تمام تلاشمان را برای آن می‌کنیم و بر بسیاری از محدودیت‌ها فائق می‌آییم. در مورد انگیزش، نظریات فراوانی ارائه شده است که در کتب رفتار سازمانی می‌توان آنها را مطالعه کرد.

از نظریه‌های معاصر در زمینه انگیزش، می‌توان به نظریه خودتعیین‌گری[۹] اشاره کرد. تاکنون تبیین‌های متنوعی از این نظریه ارائه شده است و مطالعات بسیاری صحت آن را تأیید کرده‌اند. این نظریه بر «احساس آزادی» افراد به عنوان مهم‌ترین رکن انگیزش تأکید دارد. هر فعالیتی که انسان احساس کند به‌صورت آزادانه و با اختیار و تصمیم خود آن را انتخاب کرده است، در انجام آن انگیزه خواهد داشت.

بخشی از مطالعات در حوزه خودتعیین‌گری، به نظریه‌ای[۱۰] تمرکز کرده‌اند که می‌گوید پاداش‌های بیرونی[۱۱] تمایل درونی را به انجام یک کار کاهش می‌دهد. مثلاً اگر بخواهیم با پرداخت پول، فردی را به کاری وادار کنیم، فرد کمتر منشأ آن را «خواست» خود، بلکه یک «باید» بیرونی تلقی خواهد کرد. همچنین خودتعیین‌گری می‌گوید که علاوه بر نیاز به اختیار و آزادی عمل، افراد به دنبال ارتقای صلاحیت (این احساس که می‌توانند کاری را به‌خوبی انجام دهند) و ارتباطات خود با دیگران (دوست داشتن و دوست داشته شدن) هستند[۱۲]. لذا هر کاری که انسان بتواند در آن، این نیازهای اساسی خود را پاسخ گوید، در سطح بالایی برای او انگیزه‌بخش خواهد بود. پاداش‌های بیرونی اگر این احساس را در فرد تقویت کنند که وی مورد تحسین دیگران واقع شده یا نشانگر افزایش صلاحیت او در کار است، می‌تواند انگیزش درونی را نیز سبب شود. در نتیجه افرادی که هدف خود را از انجام یک کار یا فعالیت، به یک انگیزه در درون خود وصل می‌کنند، کار برای آنها معنادار می‌شود و در نتیجه عملکرد بهتری خواهند داشت. یک خرده‌نظریه دیگرِ خودتعیین‌گری، یکپارچگی ارگانیزمیک[۱۳] نامیده شده است. این نظریه، طیفی را میان انگیزه‌های ذاتی و انگیزه‌های بیرونی در نظر می‌گیرد. مثلاً ممکن است انجام یک فعالیت برای فردی با یک انگیزه ذاتی توأم نباشد، ولی از بابِ فشار قواعد اجتماعی (انتظار اطرافیان)، پیوند به یک ارزش درونی و یا پیوند به یک ویژگی هویتی، برای فرد انگیزه‌بخش باشد.


برخی از مسائل انگیزشی در سازمان‌های بخش عمومی کشور:
۱- معمولاً در سازمان‌های دولتی، افرادی را می‌توان دید که دارای دانش و حتی علاقه زیادی برای کار هستند، ولی بهره‌وری زیادی برای سازمان خود ندارند. در صحبت با این افراد، معمولاً این نکات را به عنوان دلیل خود برای عدم به‌کارگیری تمام توان خود بیان می‌کنند: «کسی براش مهم نیست که ما خوب کار کنیم یا نه»، «در کارهای قبلی‌مون کلی تلاش کردیم ولی به جایی نرسیده»، «همه کارها را ما می‌کنیم ولی موقع تصمیم اصلاً ما را به حساب نمیارن»، «اینجا هیچ کس کار نمی‌کنه و مدیران خودشون هم از کارشناسا کار نمی‌خوان، ما چرا بیخود دل بسوزونیم» و… . این شکایت‌ها و گلایه‌ها، نیاز به انجام مطالعه و بررسی دقیق دارند ولی همگی حکایت از نبود انگیزه‌های کافی در دست‌اندرکاران دارند. هر چقدر این نگرش‌ها و هنجارها در محیط‌های سازمانی بیشتر فراگیر شود و هر چقدر تلاش‌های ناموفق برای بیرون کشیدن این مشکلات بیشتر شود، نجات دادن سازمان سخت‌تر می‌شود.

۲- مشاهده می‌شود که بسیاری از کارشناسان جوانی که با انگیزه‌های درونی وارد سازمان‌های بخش عمومی می‌شوند، به مرور فرهنگ کارمندی را فرامی‌گیرند! بسیاری از این افراد ممکن است در ابتدا با هدف استفاده عملی از تخصص خود و یادگیری بیشتر در میدان عمل، انگیزه‌های اجتماعی یا حتی انگیزه‌های مذهبی وارد بخش دولتی شده باشند، ولی به مرور ساعت‌های کاری، حقوق و مزایا و مواردی از این دست برای آنها پررنگ می‌شود.

بخشی از این پدیده را شاید بتوان با نظریه خود تعیین‌گری توضیح داد. این نظریه، دلالت‌های مهمی در مورد استفاده صِرف از ابزارهای کنترلی (دستورالعمل‌ها، تشویق‌ها و تنبیه‌های متعدد، بازخوردهای سخت و…) در مدیریت دارد[۱۴]. استفاده بیش از اندازه از این ابزارها، مانع خودشناسی، پرورش درونی و احساس ارزشمندی شخصی می‌شود و در بلندمدت، جهت‌گیری شخصیتی را کنترلی و وابسته به بیرون سازد و شاید وجدان و گرایش‌های اخلاقی حین کار را در آنها تضعیف کند. علاوه بر این، موجب رفتارهایی کوتاه‌مدت، ناپایدار و واکنشی می‌شود و عدم وجود علاقه و اشتیاق در انجام کارها می‌تواند در مواردی که خروجی‌ها و نتایج کمّی نیستند، موجب کاهش کیفیت نتیجه کار بشود.

بخشی از این مشکلات انگیزشی، ناشی از سیستم‌های مدیریت منابع انسانی ماشینی است. مثلاً سیستم جبران خدمات در این سازمان‌ها به نحوی است که حضور در یک بازه زمانی الزامی است و پس از آن اضافه کار محسوب می‌شود و یا حقوق بر اساس تعداد ساعت حضور اعطا می‌شود. این گونه معیارهای کمّی، علی‌رغم سهولت در نظارت، محاسبه و پرداخت این اشکال را دارد که سنجش کار فرد را صرفاً بر اساس معیار حضور فیزیکی قرار می‌دهد و کیفیت کار در آن مورد توجه نیست. به همین دلیل ممکن است ضمن اینکه در خدمت هدف سازمان قرار نمی‌گیرد، انگیزه‌های بیرونی را در فرد افزایش دهد و توجه وی را از مسائل واقعی به‌سوی مسائل شکلی تغییر دهد. گاه مشاهده می‌شود که فرد در هر کاری که می‌خواهد به انجام برساند، به دنبال این است که آیا سازمان آن را درک می‌کند و آیا آن را به نحوی جبران خواهد کرد یا خیر.

البته باید توجه داشت که ذکر پیامدهای منفی ابزارهای کنترلی، به معنای نفی مطلق آنها نیست. بلکه توصیه می‌شود که ضرورت استفاده از آنها برای افراد تبیین شود و آنها را با انگیزه‌های درونی افراد توأم کرد. افراد باید ضمن اینکه احساس عاملیت (agency) و استقلال درونی دارند، از این ابزارها برای اهداف خود بهره ببرند.[۱۵]

 

۳- یکی از دلالت‌های نظریه خودتعیین‌گری در هدف‌گذاری و تخصیص مسئولیت‌هاست. همان‌طور که در یادداشت‌های اول مشاهده کردیم، هر برنامه اقدام، شامل مجموعه‌ای از اهداف است که برای هر کدام، یک مسئول در نظر گرفته می‌شود. همچنین راجع به ویژگی‌های هدف (SMART) و فرایند تحلیلی لازم برای تهیه آنها نکاتی را بیان کردیم. اما در مواقع بسیاری می‌بینیم که بهترین برنامه‌های اقدام و اسناد سیاستی، حتی با وجود موافقت و تعهد مجریان آن، به اجرا نمی‌رسند یا حتی از نظر دستیابی به اهداف کمّی به اجرا می‌رسند ولی آن چه انتظار می‌رفت به دست نیامد. این نظریه به ما می‌گوید که صرفِ داشتن اهدافی روشن با زمان‌بندی و شاخص‌های مشخص کافی نیست، بلکه این موضوع که چقدر اهداف با انگیزه‌ها و ارزش‌های درونی مجریان همسو است نیز بسیار اهمیت دارد. یکی از راه‌های ایجاد این همسویی، استفاده از مشارکت افراد در تصمیم‌گیری است. مشارکت افراد، ضمن افزایش کیفیت تصمیمات، در افراد ایجاد نوعی احساس تعهد و اختیار می‌کند و در ضمن با قرار گرفتن آنها در جریان تصمیم‌گیری و مشاهده نتایج، موجب رشد و پختگی بیشتر آنها نیز می‌شود. استفاده از مشارکت افراد، مخصوصاً در شرایطی که موضوع پیچیده و مبهم بوده، تعهد افراد اهمیت زیادی دارد و افراد اعتماد کمی به تصمیم‌گیری از بالا دارند، توصیه می‌شود.

با توجه به آنچه گفته شد، اداره سازمان دارای دو جنبه است که هر مدیر موفقی باید بر هر دو جنبه مسلط باشد. در ادبیات رهبری سازمانی، برای نشان دادن این دو نوع نگاه، میان اصطلاح «مدیریت»[۱۷] و «رهبری»[۱۸] تمایز گذاشته شده است. «مدیریت»، شامل استفاده از ابزارهای رسمی مدیر برای کنترل افراد است مانند تقسیم وظایف، کنترل، روابط کار و… در آنها نگاهی وظیفه‌محور و مکانیکی به نیروی انسانی حاکم است، البته وجود حداقلی از این نگاه نیز ضروری است (ذیل نظریه خودتعیین‌گری به کاستی‌های آن اشاره کردیم).  ولی در «رهبری»، مسئله اصلی، انسان‌ها و «نفوذ»[۱۹] به درون آنهاست؛ اینکه چگونه کاری کنیم که افراد مطابق میل و انگیزه خود، در رسیدن به اهداف سازمان تلاش کنند.[۲۰] در کتب رهبری سازمانی می‌توانید در این مورد بیشتر بخوانید.

مدیریت عملکرد و شایستگی‌ها

در یادداشت‌های قبلی به ارزیابی برنامه‌ها و سیاست‌ها پرداختیم. همان‌طور که قبلاً دیدیم، معمولاً برای هر شاخص، یک یا چند دستگاه مسئول تعیین می‌شود که در واقع ارزیابی‌های فرایند و تأثیر، ارزیابی عملکرد آن دستگاه‌ها هم هست. علاوه بر آن، معمولاً ارزیابی عملکرد درون دستگاه‌های (سازمان) مسئول هم انجام می‌پذیرد. مثلاً قبلاً در مطالعه موردی «برنامه‌های میان‌دستگاهی در دولت ائتلافی انگلستان» دیدیم که چگونه برای شاخص‌ها، نه تنها نهاد مسئول، بلکه درون هر نهاد، واحد و فرد مسئول هم مشخص شده بود. لذا نظام ارزیابی سیاست، می‌تواند شامل یک نظام کنترل مدیریتی درون سازمان و نظام ارزیابی عملکرد نیروی انسانی هم باشد.

در رابطه با مدیریت عملکرد، به چند چالش رایج در کشور خودمان اشاره می‌کنیم:
۱- برخی از سازمان‌های بخش عمومی تلاش کرده‌اند که نظام ارزیابی عملکرد را درون خود به‌وجود آورند[۲۱] اما این نظام‌ها خود مشکلات جدیدی را به‌وجود آورده‌اند. با توجه به اینکه شاخص‌های عملکرد واحدها و افراد چندان عینی و دارای تعاریف عملیاتی مشخص نیست و مدیران پاداش را به اصطلاح از جیب خود نمی‌دهند، در انجام ارزیابی‌ها دقیق نیستند و ارزیابی‌ها تحت تأثیر دلسوزی شخصی و پارتی‌بازی یا اختلافات قبلی قرار می‌گیرند و گاه می‌توان گفت این ارزیابی‌ها آن‌قدر دچار سوگیری است که اصلاً نمی‌توان به آنها اعتماد کرد. ایجاد یک نظام ارزیابی عملکرد قوی در سازمان‌های بخش عمومی بسیار مشکل است و پیاده‌سازی نظام‌های معیوب، اثراتی به مراتب مخرب‌تر از نبود آنها را در پی دارد که نارضایتی و بی‌انگیزگی ناشی از فساد و بی‌عدالتی نتیجه طبیعی آنهاست.

۲- در بسیاری از مواقع، سیستم‌های ارزیابی عملکرد به سیستم پاداش و حقوق وصل می‌شوند. انجام این کار با وجود اینکه به‌طور کلی موجب احساس عدالت بیشتر از سوی کارمندان کوشای سازمان و انگیزه‌بخشی بیشتر به نیروی انسانی می‌شود، اما بدون در نظر گرفتن برخی ملاحظات، ممکن است به اختلال در فضای اعتماد متقابل و در نهایت نابودی تلاش‌های ارزیابی عملکرد و مربی‌گری ختم شود. در این زمینه به چند نکته توجه کنید:

الف) در ابتدای راه‌اندازی سیستم ارزیابی عملکرد، بهتر است این کار صورت نگیرد، چرا که هنوز سیستم ارزیابی، مشروعیت کافی را در میان افراد نیافته و این کار «جا انداختن» آن را سخت‌تر و پرچالش‌تر می‌کند. همچنین ممکن است این سیستم دارای ایراداتی باشد که باید به مرور رفع شود و اتصال آن به حقوق، موجب احساس ناعدالتی بیشتر می‌شود.

ب) همه شاخص‌های ارزیابی عملکرد لازم نیست به سیستم پرداخت و حقوق متصل شود. بهتر است که بیشتر از شاخص‌های نتیجه‌ای و عینی (کمتر قضاوتی و ادراکی) برای تعیین میزان متغیر حقوق استفاده کرد (لذا در مشاغلی که نتایجی پیچیده و غیرقابل قضاوت دارند، کار مشکلی است). بهتر است تعداد این شاخص‌ها محدود باشد که پردازش ذهنی آن برای فرد معنادار باشد. سایر شاخص‌ها می‌تواند با هدف یادگیری و توسعه منابع انسانی تهیه شود.

ج) بعضی از شیوه‌های ارزیابی عملکرد باید با ملاحظات بیشتری به پرداخت وصل شود یا اصلاً وصل نشود. مثلاً شیوه «ارزیابی ۳۶۰ درجه» که در آن، اطرافیان (مدیر، همکار، زیردست) فرد به ارزیابی او می‌پردازند. اتصال نتایج این ارزیابی به پرداخت موجب می‌شود که اولاً اعتبار ارزیابی به خاطر ملاحظه‌کاری افراد به خطر بیفتد، جو سازمان و روابط میان افراد را سیاسی کند، غیرمعتبر و سلیقه‌ای قلمداد شده و در نتیجه احساس بی‌عدالتی در سازمان به‌وجود بیاورد و مهم‌تر از همه، این موارد کارکرد اصلی ارزیابی را که یادگیری و توسعه افراد است، تحت‌الشعاع قرار دهد. به‌لحاظ فنی، میانگین گرفتن از چند شاخص برای بدست آوردن یک شاخص کلی جهت اتصال به پرداخت، کار منطقی و صحیحی نیست.

همان‌طور که در بخش انگیزش و نظریه خودتعیین‌گری دیدیم، اتصال عملکرد به پرداخت، در مورد افراد توانمند، می‌تواند موجب بیرونی کردن انگیزه‌ها و کاهش عمق و اثربخشی رفتارهای آنها شود. لذا باید با ارتباطات صحیح و گفتگوی سازنده میان مدیر و کارمند تکمیل شود. این گفتگو باید مستمر باشد و نیروی انسانی باید دارای برآورد تقریبی از رضایت سازمان از عملکرد خود باشد. در غیر این صورت، مواجهه ناگهانی با نتایج ارزیابی و مخصوصاً در صورت اثرگذاری آن بر پرداخت، شوکه شده و عملاً ارزیابی را بی‌فایده می‌سازد.

۳- یک چالش سیستم‌های ارزیابی عملکرد آن است که گاه نه انتظارات برای ناظران و مجریان، کاملاً مشخص و شفاف است، نه راه رسیدن به آنها و نه تلاشی از سوی سازمان و مدیر برای کمک به نیروی انسانی برای بهبود آنها صورت می‌پذیرد. در این شرایط نظام ارزیابی عملکرد همیشه موجب بروز تنش بین مدیران و کارشناسان می‌شود. مدیران از اینکه کارشناسان یا کارمندان، وظایف محوله را به‌موقع و باکیفیت انجام نمی‌دهند گله‌مندند و کارشناسان یا کارمندان از اینکه موضوع برایشان مبهم است و معلوم نیست مدیرشان از آن‌ها چه می‌خواهد یا اینکه آنها باید پاسخگوی مشکلاتی باشند که خارج از اختیار آنهاست! نکته اساسی آن است که هم‌محوری بین مدیران و کارشناسان اتفاق نمی‌افتد، مگر اینکه بین آنها فضای اعتماد و ارتباطات اثربخش شکل بگیرد؛ وگرنه از کوچکترین کلماتی که میان آنها ردوبدل می‌شود، معانی و غرض‌هایی غیر واقعی برداشت می‌شود.

۴- یکی از معضلات در نظام‌های ارزیابی عملکرد، به فرایندها و سیستم‌های پیگیری انجام کار بازمی‌گردد. معمولاً این فرایندها فاقد نظم و قواعد لازم هستند و درنتیجه چالش‌هایی را به دنبال دارند. مثلاً مشاهده می‌شود که بعد از محول کردن یک کار به کارشناس/واحد مربوطه، به‌کلی آن کار توسط خودِ مدیر فراموش می‌شود و مدیر کارهای دیگر به کارشناس /واحد واگذار می‌کند، بدون اینکه کار اول به نتیجه رسیده باشد. درنتیجه یا کارشناس/واحد هم به همین راحتی آن را فراموش می‌کند و هیچ اتفاقی نمی‌افتد! یا اینکه به مناسبت یا ضرورتی بیرونی، مدیر ناگهان موضوع به خاطرش می‌آید و کارشناس/واحد را به خاطر اینکه مدت‌هاست کار را به عقب انداخته بازخواست کرده و از او می‌خواهد که سریعاً کار را تحویل دهد که به فلان جلسه برسد؛ درنتیجه هم آن کارشناس/واحد ناراضی می‌شود و هم اینکه به خاطر فشار زمانی، خروجی نامناسبی را تحویل می‌دهد. به همین خاطر بارها دیده می‌شود که بااینکه کارشناسان اغلب فشار کاری کمی دارند ولی کارهای مهم در زمان‌های کوتاه و باعجله انجام می‌شود. همچنین به خاطر سیستماتیک و دقیق نبودن پیگیری و تحویل کار، معمولاً کارشناسان باتجربه آموخته‌اند که چگونه در یک جلسه، مدیر را تحت تأثیر قرار دهند و وی را از نتیجه کار راضی کنند (مثلاً با گذاشتن اسلاید، شکل و نمودارهای جذاب و برخی نتایج موردنظر مدیر!) و بیلان‌های کاری بلندبالا ارائه دهند.

۵- نگاه بالا به پایین: این یکی از مهم‌ترین معضلات فرهنگی در سازمان‌های رسمی کشور ما است. بسیاری از مدیران محترم در کشور ما، احساس می‌کنند که با رسیدن به مدیریت، از همه لحاظ شایسته‌تر از سایرین بوده‌اند و ازجمله، به لحاظ علمی و قدرت تشخیص و یافتن راه‌حل، بیش از تمامی افراد زیرمجموعه توانمند هستند؛ لذا به‌عنوان‌مثال هنگامی‌که در یک جلسه، رئیس، یک مسئله و راه‌حلی را تشخیص می‌دهد و به‌عنوان نظر قطعی مطرح می‌کند، معمولاً کسی جرئت ندارد نه در آن مسئله تردید کند و نه در راه‌حل. معمولاً مدیر در اکثر موضوعات نظر دارد و انتظار دارد که کارشناسان هم آن را بپذیرند و به کار ببندند. کارشناس هم حتی اگر از تخصص و قوه تفکر بالایی برخوردار باشد، معمولاً تا یک حدی مخالفت خود را ابراز می‌کند و از یک جایی به بعد سکوت می‌کند. یک دلیلی که مدیران برای این عملکرد خود معمولاً می‌آورند، این است که آن‌ها تجربه بیشتری دارند و درنتیجه از کارشناس، نظر صائب‌تری دارند[۲۲]. ضمن قبول عنصر تجربه به‌عنوان یک معیار مهم برای پیش‌بینی شایستگی‌ها، مخصوصاً در مسائل مدیریتی، باید گفت اولاً همه‌چیز تجربه نیست و ممکن است تخصص و مطالعه و حتی تجربه شخصی یک فرد در یک زمینه خاص، از مدیرش نیز بالاتر باشد. ثانیاً در مسائل پیچیده انسانی و اجتماعی، هیچ‌گاه نمی‌توان به‌راحتی فهم و درک بالاتر را به‌طور مطلق ادعا کرد و بهتر است از نظرات و زوایای دید مختلف بهره گرفت. ثالثاً، تجربه، متکی به موفقیت و شکست‌های قبلی است و در صورتی مفید است که ارزیابی دقیقی از کارهای سابق صورت گرفته باشد؛ در بسیاری از مواقع مشاهده می‌شود که مدیری که خود را باتجربه می‌خواند، در عمل کارنامه موفق و قابل‌قبولی نیز نداشته و اصلاً وضع نامناسب موجود، حاصل مدیریت خودِ اوست! اما او خود را موفق می‌داند، ناکامی‌ها را به عوامل بیرونی نسبت می‌دهد و به روش‌های قدیمی خود تأکید و اصرار دارد و مرتب به آن‌ها ارجاع می‌دهد.

پرسش‌هایی برای بحث:

۱- در مورد اثر دانینگ-کروگر تحقیق کنید.

۲- حتی به‌فرض موفقیت‌های نسبی مدیر، این اصرار بر روش‌های قبلی می‌تواند از یک فرایند ذهنی به نام «تله شایستگی»[۲۳] هم نشئت گرفته باشد…تحقیق کنید که تله شایستگی چیست؟ ارتباط آن با تأکید مدیر بر روش‌های قبلی چیست؟ آیا می‌توانید مثالی در این مورد به خاطر بیاورید؟

امروزه در مشاغل سخت و تخصصی، ارزیابی منابع انسانی بیشتر بر اساس شایستگی‌های مورد نیاز در جهت ایفای نقش انجام می‌شود. بنابراین علاوه بر شاخص‌های نتیجه‌ای و فرایندی، می‌توان در ارزیابی سیاست‌ها، شاخص‌هایی نیز برای سنجش شایستگی عاملان آنها نیز در نظر گرفت (مخصوصاً در مورد فعالیت‌هایی که نیاز به یادگیری، تخصص و خلاقیت دارد و تمامی مراحل کار و حتی نتایج به خوبی قابل پیش‌بینی و برنامه‌ریزی نیستند). در این موارد، افراد (مخصوصاً نیروهای انسانی کلیدی) نه بر اساس خروجی‌ها و نه وظایف از قبل تعیین شده، بلکه بر این اساس که چه توانمندی‌هایی کسب کرده‌اند و کدام شایستگی‌ها را به نحو احسن بروز می‌دهند، ارزیابی می‌شوند؛ مثلاً در یک برنامه توسعه اجتماعی که قرار است در سراسر کشور انجام شود، توانمندسازی مسئولان محلی و کارگزاران محلی توسعه (مثلاً مددکاران اجتماعی) بسیار اهمیت می‌یابد؛ لذا می‌توان با سنجش توانمندی‌های این افراد، انتظار داشت که فرایندها و نتایج نیز به‌تبع آن به‌خوبی انجام پذیرد.

مدل‌های شایستگی[۲۴]
۱- مروری بر مدل‌های شایستگی در گزارش OECD

برای هر یک از نقش‌های کلیدی درون سازمان می‌توان مدل‌های شایستگی شامل رفتارها، دانش و توانمندی‌های مطلوب برای ایفای آن نقش طراحی کرد. این مدل‌ها معمولاً شامل چند حوزه (Area) و چند واحد (Unit) هستند. ذیل هر واحد، شایستگی‌ها (معمولاً در قالب گزاره‌های رفتاری مطلوب برای ایفای نقش) به چشم می‌خورد. مدل‌های شایستگی، مبنای بسیاری از کارکردهای منابع انسانی، مانند جذب، ارتقا، آموزش و ارزیابی عملکرد قرار می‌گیرند.

گزارش زیر را از OECD دانلود کنید.

MANAGING COMPETENCIES IN GOVERNMENT: STATE OF THE ART PRACTICES AND ISSUES AT STAKE FOR THE FUTURE[25]

در پیوست ۱ این گزارش، مروری بر مدل‌های شایستگی نقش‌های کلیدی در بخش عمومی کشورهای مختلف بیندازید و اجزای آنها را تحلیل کنید.

۲- نظام شایستگی‎های شغلی در استرالیا

دولت استرالیا حدود ۲۰ سال است که نظام آموزشی خود را مبتنی بر مدل آموزش مبتنی بر شایستگی[۲۶] (CBT) توسعه داده است. براین اساس، دولت در ابتدا کلیه مهارت‎های لازم برای هریک از رسته‎های شغلی-تخصصی (اعم از مشاغل عمومی، خصوصی و صنعت) را جمع‌آوری نموده و در گام بعدی، برای هریک از مهارت‎ها، چندین «واحد شایستگی»[۲۷]  تعریف نمود. هریک از واحدهای شایستگی دربردارنده توانمندی‎های مهارتی و دانشی مرتبط با یک شایستگی است. در نهایت، بسته‎های آموزشی برای فراگیری این شایستگی‎ها طراحی شد و تعیین گردید که در هر یک از سطوح تحصیلی (آموزش ابتدایی و متوسطه، آموزش عالی و آموزش ضمن خدمت شغلی) کدام بخش از این بسته آموزشی ارائه شود. در حال حاضر، کلیه مؤسسات آموزشی (اعم از مدارس، دانشگاه‎ها، واحدهای آموزشی شغلی مستقر در سازمان‏های دولتی و خصوصی) ملزم هستند برای آموزش مهارت‎های مورد نیاز، به سایت وزارت آموزش و پرورش رجوع کرده و محتوای آموزشی خود را با توجه به راهنماهای مرتبط تنطیم و ارائه کنند. در اینجا با توجه به موضوع یادداشت به بررسی بسته آموزشی «مشاغل بخش عمومی»[۲۸] می‌پردازیم[۲۹].

همانطور که در شکل زیر مشخص است، در قسمت خلاصه، اطلاعاتی نظیر آخرین نسخه‎های ویرایش شده و تاریخ ویرایش آنها (Releases)، عناوین نسخه‎های قبلی و کد آنها (Usage recommendation)، مجلدات راهنمای پیاده‎سازی این بسته آموزشی (Companion volumes) و در نهایت، عناوین مؤسسات ارائه دهنده این بسته آموزشی (Delivery) ارائه شده است.

 

در شکل زیر، رشته‎های تحصیلی دربردارنده این بسته آموزشی در هریک از سطوح آموزشی نشان داده شده است.

در شکل زیر، ۱۴ مهارت جامع مرتبط با این بسته آموزشی معرفی شده است.

از بین مهارت‏های فوق، به‎عنوان نمونه، مهارت «مدیریت اجرایی بخش عمومی»[۳۰] را انتخاب می‎کنیم[۳۱]. در این پروفایل، کلیه واحدهای شایستگی که فرد باید داشته باشد تا بتوان گفت در این مهارت توانمند است، ارائه شده است. مطابق شکل زیر، ۶ واحد شایستگی برای این مهارت تعریف شده است.

اکنون از میان موارد فوق به‎طور مثال، واحد شایستگی «مدیریت پیاده‎سازی سیاست»  را برمی‎گزینیم. در پروفایل مربوط به این واحد شایستگی[۳۲] موارد کاربرد این واحد شایستگی (Application)، حوزه موضوعی مربوطه (Competency Field)، و معیارهای عملکردی این شایستگی (Elements and Performance Criteria) رؤیت می‎شود:

همانطور که در معیارهای عملکردی مشهود است، فرد دارای این شایستگی باید دو توانمندی تفسیر سیاست و پیاده‎سازی آن را داشته باشد. هریک از این توانمندی‏ها، با گزاره‎‏هایی رفتاری تبیین شده است.

همچنین در شکل زیر، راهنمایی‎های لازم برای ارزیابی افرادِ دارای این شایستگی ارائه شده است.

مطابق شکل فوق، افراد باید با توجه به دو مؤلفه عملکردی (performance) و دانشی (knowledge) با معیارهای بالا مورد ارزیابی قرار بگیرند. در انتها، لینک مجلدات راهنمای  آموزش و ارزیابی این واحد شایستگی ارائه شده است که توصیه می‌کنیم آن را نیز مشاهده فرمایید[۳۳].

همان‌طور که مشاهده کردید، در هر رشته شغلی، یک تعداد بسته آموزشی، در هر بسته تعدادی مهارت و ذیل هر مهارت تعدادی شایستگی که برای هر شایستگی شاخص‌های رفتاری و روش‌های ارزیابی و آموزش وجود دارد. این مجموعه می‌تواند یک نظام حرفه‌ای در مدیریت منابع انسانی بخش عمومی را تشکیل دهد.

 

آیا شما در مورد مطالب این یادداشت، تجربه سیاستی دیگری (در داخل یا خارج از کشور) را سراغ دارید؟ درصورت تمایل، این تجربه‎ها را در قسمت دیدگاه‎ با ما در میان بگذارید تا با نام خودتان منتشر شود.


نویسندگان:  علیرضا نفیسی، محسن اشعاری


[۱] نکته‌ای که باید به آن اذعان داشت این است که بسیاری از مسائلی که در این یادداشت یا سایر یادداشت‌های مرتبط با مسائل نرم مطرح می‌شود، اختصاصی به سازمان‌های بخش عمومی در ایران ندارد و خیلی از سازمان‌های بخش خصوصی نیز از معضلات مشابه رنج می‌برند.

[۲] اصولاً کار دولتی (یا «کارمندی» در اصطلاح ما)، پرستیژ و شأن پایین‌تری نسبت به کارهای مشابه در حوزه صنعتی و کسب‌وکار دارد و تحسین اجتماعی بیشتری را مخصوصاً در میان نخبگان جامعه در پی دارد. این موضوع باعث دفع افراد متخصص و نخبه از ایفای نقش در این حوزه‌های خطیر شده است. مشاغل کارمندی، معمولاً در ذهن افراد با خصوصیاتی چون کار ثابت و راحت، غیرجدی و با خروجی کم هم‌نشین شده است.

[۳] Employer brand

[۴] Talent management

[۵] ممکن است با روی کار آمدن یک جناح سیاسی، دسته‌ای از مدیران جناح مخالف تا مدتی ناپیدا باشند ولی با روی کار آمدن جناح مخالف مجدداً از میان آنها انتخاب صورت می‌گیرد.

[۶] این استفاده محدود از توان افراد، موجب کاهش توان افراد می‌شود؛ چرا که به‌مرور افراد به کارهای ساده عادت می‌کنند و دغدغه‌های ارزشی هم در آن‌ها کم‌رنگ می‌شود و اهداف آن‌ها کوچک می‌شود؛ لذا اثر آن بلندمدت است و پس از گذر زمان مشخصی، دیگر نمی‌توان مانند روز اول از آن‌ها انتظار کارهای بزرگ و مهم داشت.

[۷] این چارچوب به POSDCORB معروف است.

[۸] Motivation

[۹] Self-determination theory

[۱۰] نظریه ارزیابی شناختی cognitive evaluation theory

[۱۱] Extrinsic rewards

[۱۲] نظریه نیازهای اساسی Basic needs theory

[۱۳] Organismic integrating theory

[۱۴] قبلاً نیز در بخش ساختار، به برخی کاستی‌های بوروکراسی اشاره شد.

[۱۵] برای مطالعه بیشتر در مورد نظریه خودتعیین‌گری، به کتاب «بازگشت به اصالت» اثر آقای دکتر علوی مراجعه کنید. در تهیه مطالب این قسمت از این کتاب استفاده شده است.

[۱۶] حتی در قانون مدیریت خدمات کشوری هم به چنین نظامی اشاره شده است.

[۱۷] Management

[۱۸] Organizational Leadership

[۱۹] Influence

[۲۰] البته باید توجه داشت که مسائل مربوط به «مدیریت» نیز در سازمان‌ها بسیار مهم هستند. واضح است که بسیاری از مشکلات ما از نبود نظم، مدیریت زمان، نظارت و پیگیری نشأت می‌گیرد.

[۲۱] حتی در قانون مدیریت خدمات کشوری هم به چنین نظامی اشاره شده است.

[۲۲] بگذریم از مدیران یک‌شبه که برای اثبات خود و…، از روش دستوری و بالا به پایین در مسائل کارشناسی و علمی استفاده می‌کنند.

[۲۳] Competency Trap

[۲۴] Competency Models

[۲۵] از این آدرس می‌توانید گزارش را دانلود کنید: https://goo.gl/k1Lmtv

[۲۶] CBT- Competency-Based Training

[۲۷] Competency Unit

[۲۸] Public Sector Training Package

[۲۹] لینک مربوط به اطلاعات عمومی این بسته آموزشی: https://goo.gl/HTGdet

[۳۰] Public Sector Executive Manager

[۳۱] لینک مربوط به این پروفایل:  https://goo.gl/vrNthX

[۳۲] لینک مربوط به این پروفایل:  https://goo.gl/DMScdm

[۳۳] https://goo.gl/QFDwhT

مدیریت جلسات

در این یادداشت‌ها، تلاش کردیم که مخاطبان محترم را با موضوعات متنوعی در فرایند سیاست‌گذاری تغییر رفتار آشنا نماییم؛ ابزارهای سیاست‌گذاری رفتار، روش تحلیل و ارزیابی سیاست‌های تغییر رفتار و ساختارها و سازوکارهای اجرای این سیاست‌ها از جمله موضوعاتی بود که به آنها پرداختیم. رفتار مردم و شهروندان، موضوع اصلی سیاست‌گذاری عمومی در این یادداشت‌ها بود؛ اما مباحث رفتاری در فرایند سیاست‌گذاری، منحصر در رابطه میان حکومت و مردم نیست.نکته‌ای که در سیاست‌گذاری عمومی باید همواره به آن توجه داشت، آن است که حکومت، یک کل یکپارچه و هماهنگ نیست که برنامه‌ریزی، اجرا و ارزیابی می‌کند. رفتارها و روابط میان ذی‌نفعان و دست‌اندرکاران درون سازمان‌ها (و نظام حکومت) نیز موضوع مهم دیگری است که در شاخه «رفتار سازمانی»، «روان‌شناسی صنعتی-سازمانی» و اخیراً هر چه بیشتر در مطالعات اقتصاد رفتاری مورد مطالعه قرار می‌گیرد. پیش از این نیز در خلال بحث‌ها و به فراخور موضوع، اشاراتی به این دست موارد شد.لذا در این یادداشت، به‌طور اختصاصی، به برخی از موضوعات نَرم در فرایند سیاست‌گذاری می‌پردازیم. این مبحث بسیار مهم و عمیق است و قطعاً نمی‌توان در یک یادداشت، حق مطلب را ادا نمود. بسیاری از مطالب عمومی مرتبط با این موضوع، در کتب رفتار سازمانی، رهبری سازمانی، ارتباطات سازمانی، مدیریت منابع انسانی، یادگیری سازمانی، مدیریت تغییر (یا مدیریت تحول) و… آمده است. ما در اینجا سعی می‌کنیم به‌طور خاص به برخی از مسائل نرم مرتبط با فرایند سیاست‌گذاری در کشورمان ایران تأکید و تمرکز کنیم: موضوعاتی در باب مدیریت جلسات، مدیریت منابع انسانی، انگیزش، قدرت و سیاست، مدیریت تغییر و رهبری خود.

امروزه بسیاری از مسائل اجتماعی و فرهنگی که با آن مواجهیم، دارای پیچیدگی‌های فراوانی هستند و درنتیجه یافتن راه‌حل‌های سیاستی در مورد آن‌ها، نیاز به همکاری و تعامل افرادی با تخصص‌ها و زاویه‌دیدهای متفاوت در قالب تیم‌های کارشناسی و تحلیلی دارد. قبلاً در مدل‌های سیستمی مشاهده کردیم که یک مسئله می‌تواند تا چه اندازه دارای عوامل، ابعاد و پیامدهای گسترده و میان‌رشته‌ای باشد؛ گاه افرادی با نگاهی تک‌بعدی مسئولیت این‌گونه مسائل را برعهده می‌گیرند که با یک زاویه نگاه یا تخصصی خاص به‌دنبال حل این‌گونه مسائل هستند. مثلاً سیاست‌های سلامت کشور توسط یک پزشک، سیاست‌های آموزش توسط فردی که علوم تربیتی خوانده، سیاست‌های هدفمندی یارانه‌ها توسط یک اقتصاددان و… تهیه می‌شود[۱]. بسیار دیده‌ایم که حاصل چنین نگاهی، سیاست‌هایی ناکارآمد، غیراجرایی و ناموفق بوده است.

لذا برای حل مسائل اجتماعی، همیشه نیاز به جلساتی برای گفتگو و تعامل میان ذی‌نفعان، افراد مجرب و دانشمندان رشته‌های مختلف وجود دارد. اما ترتیب دادن جلسات کارشناسی کارا و مفید، همواره با چالش‌هایی روبرو است که در اینجا به برخی از آن‌ها اشاره می‌شود.

به نظر می‌رسد یکی از علل اصلی ناکارآمدی این جلسات، ضعف در مهارت‌های گفتگو است. گفتگو یک مهارت کلیدی است که معمولاً باید از دوران کودکی در انسان رشد یابد. اگر تاکنون احساس کرده‌اید که پس از یک جلسه کارشناسی نتوانسته‌اید مطلب و منظورتان را به‌خوبی منتقل کنید و درواقع «جلسه، حرف شما را نفهمیده است»، بدانید که شما و یا سایر حاضران در جلسه، به‌نحوی از عدم مهارت گفتگو رنج می‌برید. در یک گفتگوی خوب، افراد برای فهم دقیق نقطه‌نظرات یکدیگر و روشن شدن نقاط و پیش‌فرض‌های اختلافی تلاش می‌کنند و با پرسیدن سؤالات مناسب، به ارتقای فهم جمعی کمک می‌کنند. در مقابل، گاه گفتگو تبدیل به جدل می‌شود و اعضا صرفاً در پی پاسخ به یکدیگر و دفاع از خود و حمله به دیگران هستند. اختلافات می‌تواند ریشه‌های مختلفی داشته باشد که باید به آن‌ها توجه کرد. به‌عنوان مثال:

      • پیش‌فرض‌های گوناگون بر اساس تجربیات گذشته، رشته تحصیلی، اطلاعات و پیش‌زمینه‌های متفاوت افراد. یکی روش زور و اجبار را کارآمد می‌داند و دیگری ناکارآمد، یکی ریشه مشکل را در اقتصاد می‌بیند و دیگری در فرهنگ، یکی با دغدغه‌های جوانان بیشتر آشناست و دیگری کمتر و اینکه حتی یکی ممکن است یک پدیده را آسیب تلقی کند و دیگری خیر. آنچه مهم است، کشف این اختلافات در فضای منطقی و گفتگو درباره آن‌ها یا کسب اطلاعات بیشتر در مورد آن‌ها پس از مطالعه و تحقیق بیشتر است.
      • برداشت‌های نابجا (بعضاً سیاسی) از سخن طرف دیگر و شنیدن بر اساس پیش‌قضاوت‌ها و پیش‌زمینه‌های قبلی: کریس آرگریس (۱۹۷۷)، پس از تحلیل جلسات متعدد سازمانی می‌گوید که افراد عمدتاً آنچه را فرد مقابل می‌گوید، به‌صورت خام نمی‌شنوند، بلکه هر آنچه ادراک می‌کنند، حاصل تحلیل ذهنی شنیده‌ها درزمینه شناخت قبلی‌شان از گوینده، گروه سیاسی که او بدان تعلق دارد، هدف و غرضی که احتمال می‌دهند او در پس آن گفته دنبال می‌کند و مواردی از این قبیل است. برای فهم عمق این مسئله، کافی است یک جلسه را به این صورت تحلیل کنید که هر کس واقعاً چه گفت و در پشت آن گفته‌ها، چه برداشت‌هایی از سخن طرف مقابل داشت؛ نتیجه، بسیار حیرت‌آور است!

تکنیک ستون دست چپ[۲]
کریس آرگریس در مقاله معروف خود، «یادگیری دوحلقه‌ای در سازمان‌ها»[۳]، به یک نمونه واقعی اشاره می‌کند: «من سمیناری با حضور ۱۵ نفر از مدیران خط تولید (عمدتاً مدیران بخش‌های سازمان) و ۸ مدیر مالی از این بخش‌ها، به همراه اعضای هیئت‌مدیره و مدیرعامل از یک هلدینگ بزرگ را رهبری می‌کردم. در حین بحث‌ها، من فهمیدم که مدیران بخش‌ها نگران این هستند که مدیران مالی با سیستم‌های اطلاعات مالی که در اختیار داشتند، در حال افزایش قدرت خود نزد مدیران ارشد هستند.به خاطر اینکه هر دو گروه (مدیران بخش‌ها و مدیران مالی) تمایل به اصلاح این روند داشتند، من از هر یک از افراد دو گروه خواستم که مشاهدات خود را از جلسه به‌صورت کوتاه بنویسند: در یک جدول دو ستونی، در ستون سمت راست باید به‌صورت یک سناریو بحث‌های خود را در مورد موضوع جلسه با طرف مقابل خود می‌نوشتند. در ستون سمت چپ، آن‌ها باید هر چیزی را که در مورد آن موقعیت در فکرشان یا احساساتشان می‌گذشت ولی بیان نمی‌شد می‌نوشتند. سپس من نتایج دو طرف را جمع‌بندی کردم و به هر دو گروه ارائه دادم.

الگوهای جالبی از تحلیل نمونه‌ها به دست آمد. در همه ۲۳ مورد، ستون سمت راست در مورد جنبه‌های ظاهر مسئله بود. مثلاً مدیران میانی، بر مواردی مانند سختی پر کردن تعداد زیاد فرم‌های گزارش، ناتوانی در به دست آوردن سریع نتایج مالی و درعین‌حال ارائه شدن حجم زیاد اطلاعاتی که نیاز نداشتند تمرکز کردند. مدیران مالی نیز می‌گفتند که پیچیدگی فرم‌ها به خاطر الزامات بانکی است یا اینکه اگر گزارش‌ها به‌اندازه کافی سریع بیرون نمی‌آید، تلاش خود را می‌کنند که سرعت را بالاتر ببرند.

اما در هر دو گروه، اطلاعات موجود در ستون افکار و احساسات بیان‌نشده، محل اصلی مشکل بود. مثلاً: «دوباره دارند رد گم می‌کنند!» و «چرا آن‌ها به‌صراحت نمی‌گویند که می‌خواهند سازمان را تحت کنترل خود درآورند؟!» یا «او (مدیر مالی) گزارش‌ها را برای این می‌خواهد که بتواند بهتر رئیسش را تحت تأثیر قرار دهد!».

همچنین اعضای هر دو گروه می‌دانستند که دارند از ارائه اطلاعات خودداری می‌کنند و احساسات خود را می‌پوشانند. آن‌ها حدس می‌زدند که دیگران هم دارند همین کار را می‌کنند! البته این‌جور اطلاعات، موردبحث قرار نمی‌گیرد، ولی حتی اگر افراد نتوانند در مورد این مسائل بحث کنند، باید آن‌ها را به نحوی حل کنند؛ لذا آن‌ها مجبورند استنتاجاتی در مورد نگاه‌های (مخفی) دیگران بکنند. این استنتاجات، فقط به‌طور غیرمستقیم محک می‌خورد و قابل‌بحث نیستند.»

پرسش‌هایی برای بحث:

۱- به نظر شما چقدر از مسائل مهم در جلسات یک سازمان سیاسی، به‌صورت صریح بیان نمی‌شود؟

۲- یکی از جلسات تصمیم‌گیری در سازمان خود را ضبط و پیاده کنید و پس از اتمام جلسه، همراه با یکی دیگر از حاضران جلسه در مورد یک بخش مهم آن، تکنیک دست چپ را به‌کارگیرید. ستون راست و چپ، چقدر با هم تفاوت دارند؟

    • خطاهای ذهنی و ادراکی: در یادداشت قبلی دیدیم که چقدر قوای شناختی ما می‌تواند دچار خطاهای ذهنی و ادراکی شود و به‌تبع، رفتارهای ما را دستخوش تغییر نماید. ذهن ما برای اینکه در فهم و استنباط مطالب، سرعت بیشتری یابد، از یک سری میانبرها استفاده می‌کند که ممکن است خود، موجب خطاهایی در ادراک شوند. در جلسات نیز یا به خاطر عدم وجود مهارت‌های ارائه و گفتگو یا به علت اغراض و پیش‌زمینه‌های ذهنی و خاطرات و تجربیات قبلی افراد از یکدیگر و از موضوع، بسیار اتفاق می‌افتد که سخن افراد به‌خوبی فهم نمی‌شود و فرایندی منطقی و اصولی برای تصمیم‌گیری و نتیجه‌گیری طی نمی‌شود. کریس آرگریس، فرایند تفکر ما را از مشاهده وقایع تا تصمیم‌گیری و اقدام، به یک نردبان[۴] تشبیه می‌کند: اینکه ما چه داده‌هایی را احساس می‌کنیم، چگونه آنها را ارزش‌گذاری می‌کنیم، چگونه فرضیه می‌سازیم، چگونه نتیجه‌گیری می‌کنیم، چگونه باورهای جدیدی را در خود شکل می‌دهیم و در نهایت اینکه چطور اقدام می‌کنیم، همگی ممکن است میان اقدام ما با دنیای واقع فاصله ایجاد کند (شکل زیر). باید با شناخت این محدودیت‌های ذهنی، در مواقع لازم از آن‌ها بهره بگیریم و به کاستی‌ها و خطرات آن‌ها آگاه باشیم.


خطاهای ذهنی و ادراکی
۱- برخی از خطاهای ذهنی-ادراکی پرپیشامد زیر را بررسی بیشتری کنید:
اثر هالهای (Halo effect): به نوعی خطا در شناخت و تصمیم‌گیری گفته می‌شود که تحت تأثیر ذهنیت قبلی قضاوت کننده شکل می‌گیرد و می‌تواند از حقیقت و انصاف به دور باشد. به عنوان مثال، وقتی یک کارمند در اثر برخی اقدامات تبعیض‎آمیز مدیر سازمان، وی را فردی غیرمنصف بداند، تمامی اقدامات آتی مدیر (اگرچه مثبت باشد) در نظر او ناعادلانه جلوه می‎کند.
– اثر اِسنادی (Attribution effect): انسان تمایل دارد نتایج و بازده مثبت کارهایش را به عوامل درونی و نتایج منفی را به عوامل خارجی نسبت (اِسناد) دهد و از طرف دیگر، شکست‌های دیگران را به عوامل درونی آنان و موفقیت‌های آنان را به عوامل بیرونی مربوط کند. به طور مثال مدیر سازمان بروز اشتباه در عملکرد کارمند را تنبلی و بی‎دقتی وی می‎داند، درصورتی که اگر همان خطا از خودش سربزند، دلیل آن را مهیانبودن زیرساخت‎ها و امکانات در سازمان قلمداد می‎کند.
اثر تأخر (Recency effect): انسان اطلاعات و تجربیات اخیر را بیشتر و راحت‎تر از اطلاعات قدیمی‎تر به یاد می‎‏آورد و براین اساس، در قضاوت‎هایش نسبت به موضوعات مختلف،‌ به اطلاعات جدیدتر وزن بیشتری می‎دهد. به‎عنوان مثال، یک مدیر در ارزیابی‎ کارکنان ممکن است مرتکب این خطا شود، به‎طوری‎که تنها براساس جدیدترین اقدامات و دستاوردهای کارکنان، آنها را ارزش‎گذاری کند.
سوگیری محو شدگی (fading affect bias): انسان تمایل دارد تا اطلاعات همراه با احساسات و عواطف منفی را سریع‎تر از اطلاعات همراه با احساسات مثبت فراموش کند. به‎طور مثال یک کارشناس سازمان، با احتمال بیشتری اطلاعات مربوط به برنامه‎های قدیمی که در محیط‎های پرنشاط و مهیج تیمی کار کرده است را (نسبت به سایر برنامه‎های قدیمی) به خاطر می‎آورد.
سوگیری خودمحوری (Egocentric bias): گرایش انسان به ارزش‌گذاری بیش از اندازه بر رفتارها، تفکرات، برداشت‌ها و اعتقادات شخصی خود در برابر واقعیت است. به عنوان نمونه، یک کارشناس پس از اتمام مشارکت در یک پروژه تیمی، (برخلاف واقعیت موجود) تصور کند که عمده نتایج پروژه براساس نظرات و ابتکارات وی شکل گرفته است.
سوگیری وضع موجود یا دگرگون گریزی (Status quo bias): تمایل فرد به حفظ وضع موجود می‎باشد. در این سوگیری، وضعیت فعلی به عنوان یک موقعیت مرجع در نظر گرفته می‌شود و هر تغییری از این خط پایه به عنوان یک ضرر به حساب می‌آید. مثلاً باوجود تحلیل‎های کارشناسان یک سازمان مبنی بر ضرورت تغییر راهبردها، رهبر سازمان همچنان خط مشی کنونی را بهترین راه موجود قلمداد می‌کند.
برای هر یک از موارد فوق، در زمینه سازمانی مثالهایی بیابید.
۲- به مدخل List of cognitive biases در ویکی‌پدیا مراجعه کنید[۵] و گستردگی خطاهای ذهنی-ادراکی را ببینید.
    • بسیاری از مشکلات موجود در جلسات، ناشی از ضعف در مهارت‌های تعامل بین‌فردی چون ضعف در انتخاب و استفاده بجا از کلمات، عدم توجه به زبان بدن و تماس چشمی، عدم توجه به بازخوردهای کلامی و غیرکلامی حین ارتباطات، ارائه‌های خسته‌کننده و نامناسب، به‌کار بردن الفاظ توهین‌آمیز یا تحریک‌کننده، عدم مهارت‌های مطرح کردن و شنیدن نقد و موارد زیاد دیگری از این قبیل است. به نظر می‌رسد که کارگاه‌ها و کلاس‌هایی که این مهارت‌ها را به کارکنان سازمان‌ها انتقال دهند، از بسیاری از دوره‌های آموزشی ضمن خدمت که در حال حاضر کارکنان دولت در آن‌ها شرکت می‌کنند، مهم‌تر و حیاتی‌تر باشد[۶].

نقد سازنده
یکی از مهم‌ترین مهارت‌هایی که متأسفانه کمتر در نظام‌های آموزشی و پرورشی ما به آن توجه شده و در تمام مراحل زندگی، جای خالی آن احساس می‌شود، مهارت‌های نقد سازنده است. برخی از اصولی که معمولاً برای یک نقد سازنده از آن‌ها یاد می‌شود، عبارت‌اند از:

– باید نیت و هدف نقد از ابتدا معلوم و اخلاقی باشد.

– نقد سازنده، «شخصی» نیست، بلکه ناظر به رفتار یا صحبت‌های طرف مقابل است. بهتر است تلاش شود که اشکال مدنظر، صراحتاً از شخصیت و رفتار همیشگی فرد جدا شود.

– به‌جای متهم نمودن رفتارهای گذشته یک شخص، نگاه سازنده و رو به آینده دنبال شود.

– نقد با حسن ظن باشد و هنگام نقد، به نیت‌های مثبت آن فرد توجه شده و ذکر گردد.

– باید نقد مستند به حقایق و شواهد بیرونی باشد و نه قضاوت‌ها و پیش‌فرض‌ها و برداشت‌های ذهنی منتقد

– باید مهارت‌های ارائه نقد فراگرفته شود؛ به‌عنوان‌مثال، نقد، ترغیب‌کننده و اثرگذار باشد و توانمندی‌های استدلال و ارتباطات در منتقد وجود داشته باشد. از کلماتِ خوب استفاده شود و از کلمات، به‌خوبی استفاده شود.

– نقد باید به‌موقع، مختصر و مفید، روشن و دقیق و معطوف به راهکار عملی باشد.

– باید هنگام نقد، خود را به‌جای طرف مقابل قرار داد و حس او را درک کرد.

– قالب ارائه انتقاد به‌اندازه محتوای انتقاد مهم است؛ بهتر است بیشتر از قالب دیالوگ (نه مونولوگ)، کنجکاوی (نه قطعیت) و کشف استفاده کنیم. یا از روش همبرگر (بیان آسیب در میان دو تعریف از طرف مقابل) استفاده کنیم.

لذا معمولاً نقدهای ما به سه اشکال دچار هستند:

– ما معمولاً وقتی نقد می‌کنیم که احساس می‌کنیم که حس ارزشمندی خودمان در خطر است؛ لذا نقد درواقع برای حفظ و ارتقای خودمان است نه طرف مقابل.

– حتی در زمانی که نیت و هدف خوبی را از نقد دنبال می‌کنیم، معمولاً حس ارزشمندی طرف مقابل را از بین می‌بریم و درنتیجه، او به دفاع از خود می‌پردازد و کمتر به محتوای نقد توجه می‌کند.

– ما معمولاً هنگام نقد فرض می‌کنیم که هر چه می‌گوییم درست است و اتفاقات را مانند یک داستان به هم می‌بافیم و تفسیر می‌کنیم. درحالی‌که خیلی وقت‌ها این تفاسیر با واقعیت سازگار نیستند.

البته نقد نیز مانند سایر مقوله‌های ارتباطاتی، امری یک‌طرفه نیست و همیشه چالش‌های نقد، متوجه انتقادکننده نیست و حتی با رعایت اصول فوق، باز هم احتمال سازنده نبودن نقد وجود دارد. لذا باید در بهبود کانال‌های ارتباطاتی و در ارتقای طرف نقد هم تلاش نمود؛ مثلاً اینکه طرف نقد، موضوع را بیش‌ازحدی که بیان‌شده، شخصی بداند و رویکرد تدافعی اتخاذ نماید. یا اینکه توجه محدودی به محتوای نقد و علاقه کمی به شنیدن نقد داشته باشد و درنتیجه به‌طور خالص پیام نقد را دریافت نکند. برای مقابله با این چالش‌ها، می‌توان در بهبود و ارتقای ارتباطات، بیان کوتاه و واضح در نقد و تمهید زمان و بستر مناسب و کافی برای بحث و گفتگو تلاش کرد.[۷]

 

اکنون برای مثال به سه چالش پرتکرار در جلسات کارشناسی و تصمیم‌گیری در کشور خودمان توجه کنید:

۱- آیا در جلسات کارشناسی، قانونی نانوشته وجود دارد که هر کس سخنی را بگوید و نظر او موردقبول قرار بگیرد، جایگاه و درجه علمی او بالاتر است و همچنین بالعکس، هر کس مثلاً مدرک علمی بالاتری دارد باید حرفش موردقبول و اجماع قرار بگیرد؟ این قانون شاید غلط هم نباشد، ولی نتیجه چنین قضاوت‌هایی کلی در مورد افراد از اظهارنظرهای موردی ایشان، منجر به تلاش برای اثبات خود به‌جای تمرکز بر راه‌حل‌ها می‌شود. در این صورت، افراد بیشتر در پی رقابت با یکدیگر و نگران این هستند که مبادا در این وزن‌کشی، شأن علمی آن‌ها پایین بیاید. لذا گاه بی‌جهت بر سر موضع خود پافشاری می‌کنند و گاه بحث را به موضوعی تقلیل می‌دهند که خود در آن تخصص دارند. این قضیه بیشتر در جلساتی مشاهده می‌شود که افراد برای دفعات اول با یکدیگر مواجه می‌شوند و تلاش می‌کنند تصویر مناسبی از خود در ذهن دیگران ایجاد کنند. در این شرایط، نقد و مقابله شخصی، سم مهلکی است که به‌کلی کارایی یک و حتی چند نفر را در جلسه کاهش می‌یابد.

۲- یکی از چالش‌های رایج در جلسات و تیم‌های کارشناسی، به کار بردن واژگانی است که برای افراد، معنای واضح و مشترکی ندارند و «هر کسی از ظن خود یار می‌شود». در نتیجه افراد در مورد ایده‌ها و آرمان‌هایی صحبت می‌کنند و حتی به توافقاتی صوری دست می‌یابند که در عمل بی‌فایده هستند. مثلاً پس از سال‌ها کار در مورد موضوع «مهندسی فرهنگی» یا «علوم انسانی اسلامی»، هنوز حتی کارشناسانی که مستقیماً در این مسائل مهم فعالیت دارند، بر سر چیستی و رویکردهای اساسی آن‌ها اختلاف‌نظر دارند! همه در باب اهمیت آنها سخنرانی می‌کنند، کتاب می‌نویسند و حتی سیاست‌گذاری می‌کنند ولی مقصود یکسان ندارند. گاهی هم واژگان مبهم و کلی، موجب می‌شود که به شعارزدگی دچار شویم و سیاست‌های کلی و غیرعملیاتی بنویسیم. مثلاً در سال‌های اخیر شاهدیم که هر برنامه و موضوعی درزمینه اقتصاد، ناخودآگاه ذیل «اقتصاد مقاومتی» تعریف شده و درنتیجه از آن دفاع می‌شود!

۳- گاهی مشاهده می‌شود که در جلسات، حفظ روابط و دوستی‌ها، بر اهداف و نتایج جلسات مقدم می‌شود. اعضای جلسه برای اینکه می‌دانند مخالفت آشکار و ادامه بحث و پیگیری انتقادها، نتیجه‌ای جز عصبانیت و به هم خوردن روابط دوستانه و بلندمدت آن‌ها ندارد (به خاطر همان ضعف در مهارت گفتگو)، از این کار طفره می‌روند و آن را به تعویق می‌اندازند (یا لااقل در مواجهه با برخی از افراد و مخصوصاً مدیران این‌گونه محافظه‌کاری می‌کنند). درنتیجه گاه یا جلسات بسیار آرام و بدون چالش و همچنین بدون تصمیم جدی خواهد بود یا درصورتی‌که نیاز به اخذ تصمیم باشد، برای اینکه «نظر همه تأمین شود»، تصمیمات به‌سوی خنثی بودن یا کلی بودن پیش می‌رود و عملاً پیشنهاد‌های اصلی و اثرگذار، کنار گذاشته می‌شود (یا به آیین‌نامه‌ها، پیوست‌ها و… موکول می‌شود که یا هیچ‌گاه نوشته نمی‌شوند یا ضمانت اجرایی بسیار پایین‌تری دارند) و جلسه، صرفاً به بازگویی بدیهیات و کلیاتِ از پیش مورد اجماع، ختم می‌شود.[۸] همین موضوع در مورد بهبود و اصلاح سیاست‌ها نیز صادق است. از آنجا که هر تغییر به‌منزله ناموفقیت بخشی از سیاست‌های پیشین است و هر عدم موفقیت گویای عملکرد عده‌ای می‌تواند قلمداد شود، ترجیح افراد به ختم جلسه بدون چالش موجب می‌شود که تغییر جدی اتفاق نیفتد.

برخی مشکلاتی که در بالا بیان شد و بسیاری دیگری از مشکلات موجود در جلسات را می‌توان با مدیریت و تسهیل‌گری خوب جلسه جبران نمود؛ برخی وظایف مدیر یا تسهیل‌گر خوب، عبارت‌اند از[۹]:

  • سعی کند همه افراد مرتبط با موضوع را جمع کند. اعضای جلسه باید دارای اختیار عمل، منابع، تخصص و اطلاعات کافی باشند.
  • افرادِ جلسه را حتی‌الامکان پیش از حضور در جلسه آماده کند و هدف جلسه را برای آنها مشخص نماید.
  • مراقب باشد که جلسه جهت خود را طی کند و غیرعامدانه از موضوع خود منحرف نشود.
  • باید مراقب باشد که تا تکلیف یک موضوع روشن نشده، وارد موضوع دیگری نشوند و از اینکه مرتب موضوعات مختلفی بدون تصمیم‌گیری مطرح‌شده و رها شوند، جلوگیری نماید.
  • به حالات و احساسات افراد توجه کند. اگر کسی ناراحت شده، کسی با دیگری دعوای لفظی دارد، کسی منزوی شده، کسی سخنش خوب فهم نشده و…، باید آن را درک کند و برای آن چاره‌جویی مناسب نماید.
  • باید بتواند تعارضات را به‌خوبی مدیریت کند و از تعارضات، به نفع جلسه استفاده نماید و اجازه ندهد که تعارضات، به خشم یا جدل تبدیل شود. از نقاط مورد توافق آغاز شود و بعد در صورت اهمیت، تکلیف اختلافات روشن شود.
  • مراقب باشد که جلسه، جمع‌بندی و صورت‌جلسه موردتوافق داشته باشد. باید مصوبات و تصمیمات و وظایف هر کس و آنچه در جلسات آینده باید پیگیری شود، روشن باشد.

آسیب‌ها و کژکارکردهای جلسات، موجب می‌شود که بیش از توجه و تمرکز بر قوت استدلال‌ها و تصمیمات منطقی و گفتگوهای کارشناسی، برخی افراد به حواشی جلسه و پیش‌بینی و مهندسی جلسه بیشتر توجه کنند و از این کژکارکردهای غیرعقلانی به‌دنبال جهت‌دادن غیرمنطقی به جلسه به نفع خود باشند: «ترتیب نشستن افراد این‌طور باشد، ترتیب حرف زدن افراد آن‌طور باشد، برخی از اعضا در بیان نظرات هماهنگ کرده باشند و ائتلاف تشکیل دهند، یکی نقش پلیس خوب را بازی کند و دیگری نقش پلیس بد!، اگر کسی فلان گفت تو این‌طوری جواب بده، با گفتن این جمله می‌تونی جمع را تحت تأثیر احساسی قرار بدی و…»!!!

آیا شما در مورد مطالب این یادداشت، تجربه سیاستی دیگری (در داخل یا خارج از کشور) را سراغ دارید؟ درصورت تمایل، این تجربه‎ها را در قسمت دیدگاه‎ با ما در میان بگذارید تا با نام خودتان منتشر شود.


نویسندگان:  علیرضا نفیسی، محسن اشعاری


[۱] البته یک پزشک، روان‌شناس یا اقتصاددان هم می‌تواند با نگاهی سیستمی و اجرایی، زمینه را برای مطرح‌شدن دیدگاه‌های متنوع مهیا سازد. اما لزوماً تخصص در این رشته‌ها، همه مهارت‌هایی لازم را به دنبال نخواهد داشت.

[۲] Left-hand column

[۳] Double loop learning in organizations, HBR, 1977.

[۴] نردبان استنتاج The Ladder of Inference

[۵] https://goo.gl/mvuMJ1

[۶] گاه دوره‌های ضمن خدمت در سازمان‌های دولتی با موضوعات بسیار تخصصی تعریف می‌شود؛ درحالی‌که به خاطر ضعف نظام‌های آموزشی و خانوادگی ما، افراد هنوز فاقد بسیاری از مهارت‌های پایه مانند گفتگو، نقد، مذاکره، تصمیم‌گیری، نگارش و… هستند.

[۷] برای مطالعه بیشتر:

https://goo.gl/wPhfGY

https://goo.gl/ZRkyHw

https://goo.gl/WMBovF

[۸] همان‌طور که در یادداشت‌های قبلی دیدیم، پدیده in-group و out-group به‌طور شدیدی در فرهنگ ما وجود دارد. آنچه در این بند گفته شد در مورد in-group بود. اما نقطه مقابل آن هم به کرات دیده می‌شود که دو نفر (یا گروه) به خاطر خصومت‌های قبلی در همه موضوعات جدید هم با هم به مقابله می‌پردازند و در اینجا هم موضوع اصلی قربانی می‌شود.

[۹] به‌عنوان‌مثال، این دو مقاله را ببینید:

https://goo.gl/9XKLPm

https://goo.gl/d5naqA

ساختارها و سازوکارهای ارزیابی و نظارت

در یادداشت‌های پیشین به بحث‌های فنی و تحلیلی در زمینه ارزیابی سیاست پرداختیم. این روش‌ها باید در یک فرایند و سازوکار از پیش مشخص شده پیاده‌سازی شود؛ مثلاً در بحث از سازوکارهای ارزیابی باید به سؤالاتی از این قبیل پاسخ داده شود: داده‌ها باید از کجا تهیه شود و ارزیاب چه کسی است؟ مبدأ و مقصد گزارش‌ها چه اشخاصی هستند؟ با چه سازوکارهایی می‌توان اعتبار داده‌ها را افزایش داد؟ چگونه می‌توان ضمانت‌های اجرایی برای اطمینان از بهبود و یادگیری در نتیجه ارزیابی قرار داد؟ در این یادداشت به‌طور مختصر به پاسخ این پرسش‌ها می‌پردازیم.

نظارت سلسله مراتبی

ساده‌ترین سازوکار ارزیابی، از طریق نظارت‌های سلسله‌مراتبی است که در آن، از ساختارها و نظم بوروکراتیک، برای ارزیابی استفاده می‌شود؛ به‌طور سنتی هر زیردست باید از مافوق خود دستور بگیرد، طبق دستورات مافوق و قوانین حاکم بر سیستم (دستورالعمل‌ها، شرح وظایف و…)، عمل کند و در نهایت به مافوق خود گزارش دهد. البته مافوق می‌تواند با روش‌های مختلفی بر زیردستان خود نظارت کند و آن‌ها را پاسخگو نماید. نظارت سلسله‌مراتبی فقط مختص به روابط داخلی یک سازمان نیست، بلکه ساختارهای حقوقی و نظارت بر اساس جایگاه‌های قانونی، دارای ماهیت مشابهی است. مثلاً دفتر رهبری بر دستگاه‌های زیرمجموعه رهبری نظارت می‌کند، رئیس‌جمهور بر وزارتخانه‌ها، وزارت کار بر سازمان بهزیستی و… .

نظارت سلسله‌مراتبی دارای ریسک‌هایی هم هست؛ علاوه بر آنچه در گذشته در مورد کاستی‌های بوروکراسی گفته شد، نظارت سلسله‌مراتبی مادامی دارای تأثیر است که هر ناظر یا بالادست خود مسئولیت‌پذیر و ترجیحاً تحت نظارت یک مقام بالاتری باشد و در نتیجه تحت تأثیر تعارفات اجتماعی قرار نگیرد. عملکرد پایین زیردستان باید برای مدیر با هزینه‌های اخلاقی یا مادی همراه باشد وگرنه او دلیلی برای نظارت جدی بر زیردستان خود نمی‌بیند و گاه سعی می‌کند هرطور شده آن‌ها را حمایت هم بکند. یک نکته دیگر هم اجتناب از وقوع «دور» در نظارت است؛ مثلاً A بر B، B بر C و C بر A نظارت کند. در صورت ناگزیری، هر چه شعاع دور بزرگ‌تر باشد و در نتیجه امکان تبانی کمتر باشد بهتر است.

در هر دو چالش فوق، مشکل از آنجا رخ می‌دهد که ناظر و مجری، منافع مشترکی پیدا می‌کنند و این از اعتبار ارزیابی می‌کاهد (رجوع کنید به بند بعد).

نظارت جایگاه غیرذی‌نفع

در نظام حقوقی عمومی کشور، علاوه بر نظارت سلسله‌مراتبی، نظارت‌های دیگری هم قابل تعریف است. مثلاً دیوان محاسبات (که درون قوه مقننه قرار دارد)، بر موضوع بودجه در دستگاه‌ها نظارت می‌کند. یا سازمان بازرسی کل کشور (که درون قوه قضائیه است)، بر موضوعات اداری در دستگاه‌ها نظارت دارد. همچنین شوراهای عالی، معمولاً دارای وظایف و اختیارات نظارتی در مورد مصوبات خود در دستگاه‌های اجرایی نیز هستند. در این سازوکار نظارتی، آنچه بسیار مهم است، ذی‌نفع نبودن نهاد نظارتی در فعالیت‌های آن دستگاه است؛ این منافع می‌تواند از جنس سلسله‌مراتبی، سیاسی یا اقتصادی باشد. وجود منافع مشترک میان ناظر و مجری، می‌تواند اعتبار ارزیابی را به‌شدت پایین بیاورد؛ مثلاً در کشور خودمان تجربه کرده‌ایم که در شرایطی که مجلس و دولت به لحاظ سیاسی با یکدیگر همسو بوده‌اند، کمتر شاهد یک نظارت کارآمد از سوی مجلس بوده‌ایم. البته منافع متعارض نیز یک شمشیر دولبه است؛ از طرفی موجب ارزیابی و نظارت سختگیرانه و موشکافانه‌تر خواهد شد، اما ممکن است در شرایطی که زیرساخت‌های حقوقی مناسبی برای پیگیری وجود نداشته باشد، ناظر به‌صورت غیرمنصفانه به داوری بپردازد و به جای توجه به منافع ملی، منافع متعارض به محل دعوای دو طرف تبدیل شود (این مطلب به‌خوبی در شرایط وجود اختلافات سیاسی و حزبی میان ناظر و مجری قابل مشاهده است).

اتحاد در برابر صنعت، جایگاه غیر ذی‌نفع در اواهو[۱] آمریکا[۲]
در دعواهای سیاسی معمولاً طرفی که دسترسی بیشتری به اطلاعات دارد، مزیتی رقابتی یا به اصطلاح دست برتر نسبت به طرف مقابل دارد. این موضوع در شهر اواهو آمریکا در خصوص استفاده از جنگل‌ها اتفاق افتاد. جایی که بین گروهی از انجمن‌های مردمی و غیردولتی شهر با صنعت بر سر چگونگی استفاده و تبدیل وضعیت جنگل‌ها اختلاف افتاد. از طرفی انجمن‌ها با همکاری هم و برای تقویت قدرت سیاسی به ایجاد «اتحاد»[۳] روی آوردند و معتقد بودند که جنگل‌ها بایستی حفظ و نگهداری و یا تبدیل به پارک‌های ملی یا ایالتی (برای استفاده تفریحی و توریستی) شوند. از طرف دیگر صنایع موجود در شهر و خصوصاً صنایع مرتبط با موضوع مثل کارخانجات مصرف‌کننده چوب، بر استفاده از جنگل برای تأمین مواد اولیه کارخانجات و هم‌چنین استفاده از زمین‌های این مناطق جهت احداث کارخانه اصرار داشتند. این دو گروه به نوعی نماینده دو نوع اقتصاد متضاد در شهر بودند که یکی بر مبنای توریسم و گردشگری و دیگری بر مبنای صنعت و تولید صنعتی استوار بود.

هدف از تشکیل «اتحاد»، تلاش برای برگزاری همه‌پرسی حفظ جنگل‌ها و جمع‌آوری امضا برای آن بود. پیش‌بینی می‌شد که اتحاد بتواند تعداد امضای مورد نیاز را به نفع خود از مردم شهر اخذ کند. در این صورت، تولید چوب در بسیاری از جنگل‌ها، ممنوع می‌شد و تولیدکنندگان مجبور به ترک شهر می‌شدند.

اداره خدمات جنگل اواهو[۴] که در واقع مسئول اصلی حفظ جنگل‌ها و مراتع ایالت بود نیز در موضوع اختلاف این دو گروه وارد شده بود و البته موافق برگزاری همه‌پرسی نبود، چرا که معتقد بود صنعت به‌قدر کافی مراقب صیانت از جنگل‌ها هست و از نظر علمی، میزان قطع درختان به درستی صورت می‌پذیرد و نیت واقعی برخی از اعضای «اتحاد»، مجبور کردن صنعت به فروش زمین‌های خود و تبدیل آنها به پارک ملی است.

پرسش اصلی اینجا بود که آیا ادعای اتحاد در این مورد که نرخ قطع درختان در حال حاضر بیش از حد است، درست است یا خیر. در این میان نقش جایگاهی غیرذی‌نفع در ارائه اطلاعات دقیق پررنگ شده بود. برنامه‌ی جمع‌آوری اطلاعات و موجودی جنگل‌ها (FIA[5]) که توسط اداره خدمات جنگل آمریکا[۶] اجرا می‌شد با هدف گردآوری، تحلیل و انتشار داده و اطلاعات در خصوص وضعیت جنگل‌ها و مراتع آمریکا ایجاد شده بود و در این موضوع به عنوان جایگاهی غیر ذی‌نفع و مرضی‌الطرفین شناخته می‌شد. داده‌های FIA هر ۱۰ سال یکبار منتشر می‌شود و در زمانی که این اختلاف نمایان شده بود، اطلاعات جدید FIA در شرف انتشار بود و با توجه به زمانی که برای برگزاری رفراندوم تعیین شده بود، دقیقاً یک ماه قبل از رفراندوم داده‌ها منتشر می‌شد. برخی از داده‌های منتشره در گزارش FIA، عبارت خواهد بود از:

– چقدر جنگل در این منطقه وجود دارد و نسبت به دوره قبل، چقدر تغییر کرده است؟

– چه حجمی از چوب در آنجا وجود دارد و با چه سرعتی در حال تغییر است؟

– جنگل‌ها با چه سرعتی در حال رشد یا از بین رفتن هستند؟

– توزیع سن و مساحتی جنگل‌ها چگونه است؟

فرایند تهیه گزارش‌های FIA به این صورت است:

۱- ابتدا داده‌ها جمع‌آوری می‌شوند. این کار، حدود دو سال به‌طول می‌انجامد (بسته به مساحت منطقه).

۲- سپس یک بازبینی علمی داخلی از داده‌ها انجام می‌گیرد تا از کامل بودن و درست بودن متودولوژی آن اطمینان حاصل شود. این کار حدود دو هفته زمان می‌برد.

۳- گام بعد، بازبینی فنی صورت می‌گیرد که شامل انتشار داده‌ها به ادارات ایالتی است (که پیش از این نیز در مطالعات حضور داشته‌اند). همچنین نمایندگان صنعت و دانشگاهیان نیز در این مرحله دخالت داده می‌شوند. قاعده سفت و سختی در این مورد که چه کسی می‌تواند به این فرایند ملحق شود، وجود ندارد. این بازبینی حدود ۶ هفته به طول می‌انجامد و آنچه FIA احیاناً در مورد آن بی‌خبر است، معلوم می‌شود؛ مثلاً یک آتش‌سوزی، طوفان یا آفت. معمولاً تغییرات زیادی در نتیجه این مرحله، در گزارش روی نمی‌دهد.

با اینکه در گام سوم، نتایج به‌طور عمومی منتشر نمی‌شود، ولی FIA مطمئن بود که در مورد اواهو، با توجه به حساسیت سیاسی قضیه، قطعاً داده‌ها درز خواهد کرد. نگرانی FIA با توجه به جایگاه کلیدی که در زمینه جمع‌آوری و ارائه اطلاعات داشت، در خصوص انتشار پیش از موعد اطلاعات و زیرسؤال رفتن جایگاه این برنامه و این سازمان بود. بنابراین مسئولان FIA تا جای ممکن سعی داشتند تا در مراحل جمع‌آوری اطلاعات و بررسی آن و خصوصاً قبل از موعد تعیین شده، داده‌ای درز نکند و به همین خاطر از طرف گروه‌های درگیر در موضوع (حتی مسئولان ایالتی)، سخت تحت فشار بودند.

همچنین داده‌های اولیه بدست آمده از ایالت، نشان از وضعیت نه چندان خوب جنگل‌ها از لحاظ قطع صیانتی بود. ولی این داده‌ها از مناطقی بدست آمده بود که نماینده خوبی برای کل ایالت نبودند و معلوم نبود بتوان آن را تعمیم داد، ولی در صورت درز این داده‌ها، قطعاً مورد استفاده سیاسی قرار می‌گرفت.

پرسش‌هایی برای بحث:

۱- FIA به عنوان یک نهاد کشوری، چگونه داده‌های مورد نیاز خود را از تمام کشور جمع‌آوری می‌کرد؟ چگونه روایی آنها را چک می‌کرد؟

۲- شما در مورد خاص اواهو، چه توصیه‌ای به FIA می‌کنید؟

۳- FIA، طبق قانون آزادی اطلاعات[۷]، باید گزارش خود را به صورت عمومی منتشر کند. این الزام، در فرایند ارزیابی، چه مزایا و معایبی را به همراه آورده بود؟

چند نمونه داخلی
۱- آمارهای تخمینی قاچاق در ایران، بیانگر آن است که این پدیده، به یک معضل جدی کشور تبدیل شده است. برای این موضوع، تمهیدات گوناگونی اندیشیده شده است که از جمله آن، پررنگ کردن مشارکت مردم در مبارزه با قاچاق بوده است. بدین منظور، استفاده از رویکردهای ترویجی و فرهنگ‌سازی در سال‌های اخیر افزایش و تنوع قابل توجهی یافته است.اما اگر با نگاه اقتصادی به موضوع نگاه کنیم، مردم، شرکا و ناظران خوبی برای مبارزه با قاچاق کالا نبوده‌اند؛ چرا که کالاهای بسیار متنوع و به‌صرفه‌ای از طریق قاچاق به دست مصرف‌کننده می‌رسد و این برای فرد دارای مطلوبیت است. از طرف دیگر، با اینکه منافع کل جامعه با قاچاق کالا به خطر می‌افتد، ولی این منافع، بلندمدت و حاصل کنش جمعی (و نه مسئولیت فردی) است و چندان انگیزه شخصی برای مردم، جهت مشارکت و ایفای نقش در آن ایجاد نمی‌کند. لذا می‌توان این طور تعبیر کرد که صرفاً با نگاه اقتصادی، مردم و قاچاقچیان، منافع فردی مشترکی دارند که سبب می‌شود نظارت مردمی چندان ممکن نباشد.

با هدف ایجاد انگیزه اقتصادیِ فردی در میان مردم و ایجاد تعارض منافع میان مردم و قاچاقچیان، طرحی با عنوان «شبکه بازرسی و نظارت مردمی (شبنم)» راه‌اندازی شد. در این طرح، کدی یکتا به تمام کالاهای وارداتی کشور اختصاص می‌یابد که با آن کد، جریان کالا قابل رهگیری است. در لحظه ورود کالا به کشور یا در نقطه تولید، این کد به کالا الصاق می‌شود. مردم، به‌عنوان بازرسان اصلی، با استفاده از اپلیکیشن تلفن همراه یا ارسال پیامکی کد مندرج روی کالا، می‌توانند از قاچاق نبودن یا اصالت داشتن کالا مطمئن شوند. در غیر این‌صورت، با شناسایی فروشگاه مربوطه و همین‌طور در طول زنجیره تأمین، می‌توان به رهگیری کالای قاچاق پرداخت. برای تشویق فردی که گزارش را ارسال می‌نماید نیز یک جایزه نقدی در نظر گرفته می‌شود.

اما این طرح، هیچ‌گاه به‌طور گسترده توفیق نیافت؛ هیچ‌گاه مشارکت مردمی فراگیر صورت نپذیرفت و با چاپ برچسب‌های تقلبی، عملاً نه تنها مشکلی از قاچاق حل نشد، بلکه یک مرحله، بدون هیچ فایده‌ای، به فرایند واردات اضافه شد.

به نظر شما، چرا این طرح در اجرا موفق نشد؟

۲- «دولت تاجر خوبی نیست». این جمله معروفی است که آن را مکرر از طرفداران خصوصی‌سازی شنیده‌اید. همچنین در بسیاری از کشورها، منع قانونی برای ورود دولتمردان در فعالیت‌های اقتصادی وجود دارد. دولت، باید تنظیم‌گر و ناظر فعالیت‌های اقتصادی باشد و آنگاه که خود در جایگاه ذی‌نفع قرار می‌گیرد، می‌تواند رانت و فساد ایجاد کند. لذا در کشور خودمان شاهد این هستیم که برخی از صنایع ضعیف، غیررقابتی و بعضاً ضررده، با شیوه‌های مختلف، «موفق» ارزیابی می‌شوند و در نتیجه از حمایت‌های بیشتر، تسهیلات بانکی، معافیت‌های مالیاتی و… برخوردار می‌شوند و در نتیجه، بنگاه‌های ضعیف، رانت‌های تعیین‌کننده‌ای در رقابت با سایر اقتصاد بدست می‌آورند.

خودارزیابی

در بسیاری از مواقع، فارغ از اینکه چه کسی ناظر است، ارزیابی توسط خود مجری انجام می‌پذیرد. این ارزیابی هم می‌تواند از جنس فرایند باشد که در آن، مجری فعالیت‌های خود را گزارش می‌دهد و هم از جنس ارزیابی تأثیر (که شاید به خاطر دسترسی بیشتر مجری به جامعه هدف، او برای جمع‌آوری داده‌های نتیجه‌ای ترجیح داده شود). خودارزیابی (یا خوداظهاری)، با اینکه داده‌های دست اول و مستقیم را به‌صورت کم‌هزینه‌تر در اختیار ما قرار می‌دهد، ولی دارای ریسک‌هایی هم هست. همیشه باید بر نحوه تهیه گزارش‌های خودارزیابی نظارت داشت. این نظارت می‌تواند به‌صورت تصادفی، ولی با هزینه‌های سنگین در صورت خطا یا تقلب در ارزیابی باشد[۸]. داده‌های خوداظهاری می‌توانند با داده‌های حاصل از سایر منابع، چک شوند. در کشور ما، در ارزیابی بسیاری از سیاست‌ها، به گزارش‌های خودِ مجری اکتفا می‌شود و همان‌طور که می‌دانیم، همه این طرح‌ها، بسیار فعال و موفق بوده‌اند!

فارغ از صداقت و داوری منصفانه مجری در ارائه گزارش از عملکرد خود، وجود فرهنگ و توانمندی جمع‌آوری داده و زاویه دید مجری هم عوامل مهم دیگری هستند که بر نتایج خوداظهاری تأثیر می‌گذارند. لذا باید حتی‌الامکان اثر این موارد، اصلاح یا تعدیل شود.

۱- اظهارنامه مالیاتی در ایران[۹]
در ایران مالیات به دو صورت خوداظهاری و یا علی‌الرأس محاسبه می‌گردد. در روش خوداظهاری شخص حقیقی یا حقوقی، خود اعلام می‌نماید که چه مقدار درآمد داشته و چه مقدار باید مالیات پرداخت نماید بی‎آنکه ممیزین و کارشناسان سازمان امور مالیاتی در محاسبه و دریافت مالیات، دخالت قابل توجهی داشته باشند. برای این منظور اظهارنامه‌ای را تکمیل کرده که شامل کل درآمدها و کل هزینه و استهلاک و حقوق کارمندان و… می‌باشد و پس از کسر معافیت مالیاتی، مبلغ مالیات سالیانه نیز محاسبه می‌گردد. کارشناسان سازمان امور مالیاتی نیز به شرط صحت مطالب و کامل بودن مدارک و عدم تخلف از قوانین ثبت دفاتر و اظهارنامه و… آن را مورد پذیرش قرارداده و با توجه به آن مالیات محاسبه شده را دریافت می‌نمایند. در صورت عدم پذیرش اظهارنامه مالیاتی و یا عدم ارایه آن به سازمان امور مالیاتی، ممیز مربوطه به صورت علی الرأس مالیات را محاسبه نموده و به مؤدّی اعلام می‌نماید و نظر ممیز و کارشناس سازمان امور مالیاتی، به همراه مبلغی به‌عنوان جریمه، ملاک پرداخت مالیات می‌باشد.[۱۰]می‎توان دلایل عمده زیر را در توجیه استفاده از روش خوداظهاری برشمرد:

– جلب مشارکت مالیات دهندگان، ترغیب و تشویق آنها برای تمکین داوطلبانه، کاهش هزینه‎های تمکین (ازجمله تنش های موجود بین آنان و سازمان امور مالیاتی) و نهایتاً افزایش اعتماد و رضایت‎مندی‏ آنها.

– کاهش ناعدالتی مالیاتی: معمولا به‎علت عدم وجود نیروها و منابع کارآمد جهت تجزیه و تحلیل سودآوری فعالیت‌های اقتصادی گوناگون و تعیین شاخص های مؤثر در محاسبه درآمد، از روش‌های نامناسبی در تخمین درآمد استفاده می‌نمایند و صاحبان مشاغل کوچک محکوم به پرداخت مالیات های ناعادلانه می‌شوند و این موضوع نارضایتی‌های فراوان را به وجود می‌آورد.

– هزینه‎بر و وقت‎گیر بودن روش علی‎الرأس: این شیوه رسیدگی که بر مبنای قرائن و ضرائب مالیاتی است، وقت‌گیر و هزینه‌بر است. همچنین مشکل بزرگ دیگر این روش تشخیص اعمال سلیقه‌های شخصی است که از سوی مأموران مالیاتی اعمال می‌گردد که در امور متعددی موجبات رویگردانی مؤدیان مالیاتی از پرداخت مالیات می‌شود و نیز خساراتی را ممکن است به مؤدی یا دولت تحمیل نماید و این چیزی بر خلاف هدف دولت در نهادینه کردن یک فرهنگ مالیاتی غنی است.

– تحقق دو اصل مهم مالیاتی کارایی و عدالت مالیاتی: سازمان امور مالیاتی مهم‎ترین دلیل خود در اجرای طرح خوداظهاری را تحقق دو اصل مهم مالیاتی (اصل کارایی و اصل عدالت مالیاتی) ذکر کرده است.

هر چند که در روش خوداظهاری، اظهار مؤدی معتبر بوده و به مؤدی و تشخیص مالیات به وسیله او احترام گذاشته می شود؛ ولی این بدان معنی نیست که سازمان امور مالیاتی هیچگونه رسیدگی و کنترل جهت شناسایی مؤدیان صادق از مؤدیان خلاف کار و ناصادق انجام ندهد. براساس ماده ۱۵۶ قانون مالیات‎های مستقیم، ادارات امور مالیاتی مکلفند اظهارنامه‌های دریافتی را حداکثر ظرف مدت یک سال از تاریخ انقضاء مهلت تسلیم اظهارنامه رسیدگی نمایند و برگه تشخیص رسیدگی را حداکثر تا سه ماه بعد به مؤدی ابلاغ نمایند. درصورتی‎که درستی اظهارنامه توسط ممیز رد شود، محاسبه میزان مالیات آن شرکت به صورت علی‌الرأس محاسبه و اعلام می‌شود.

مطابق ماده ۱۹۲ قانون مالیات‎های مستقیم، درصورت عدم تسلیم اظهارنامه مالیاتی در موعد مقرر، برای اشخاص حقوقی و صاحبان مشاغل ۳۰% مالیات متعلق و برای سایر مؤدیان ۱۰% مالیات متعلق جریمه تعیین شده است که کلاً غیرقابل بخشش می‌باشد.

همچنین طبق ماده ۱۹۲ و ۱۹۴، مؤدیان در صورت کتمان درآمد یا ابراز هزینه‌های غیر واقعی و غیرقابل‌قبول در اظهارنامه تسلیمی، علاوه بر پرداخت جریمه‎ای معادل ۳۰ درصد درآمد کتمان شده (که غیرقابل بخشش است)، تا سه سال پس از ابلاغ مالیات مشخصه قطعی، از هر گونه تسهیلات و بخشودگی‌های مقرر در قانون مالیات‌ها نیز محروم خواهند شد.

پرسش‌هایی برای بحث:

۱- به نظر شما محاسبه مالیات با چه روش‌های دیگری قابل انجام است؟ مزایا و معایب آن روش‌ها نسبت به روش خوداظهاری چیست؟

۲- آیا به نظر شما جریمه و مجازات تعیین شده به اندازه کافی مؤدیان را ترغیب به صداقت در تکمیل اظهارنامه مالیاتی می‌کند؟

 

۲- نظارت و ارزیابی در شورای عالی انقلاب فرهنگی

شورای عالی انقلاب فرهنگی، به‌عنوان قرارگاه اصلی کشور در حوزه فرهنگ، علاوه بر سیاست‌گذاری، وظیفه راهبری سیاست‌های مصوب خود را نیز بر عهده دارد. لذا در مصوبه این شورا، با عنوان «جایگاه، اهداف و وظایف شورای عالی انقلاب فرهنگی» مصوب ۲۰/۸/۱۳۷۶، یکی از وظایف شورا بدین شرح بیان شده است:

«نظارت و پیگیری مستمر بر اجرای مصوبات شورای عالی انقلاب فرهنگی و ارزیابی نتایج و حمایت از اجرای آنها و نیز نظارت بر عدم مغایرت طرح‌ها و برنامه‏های آموزشی، پژوهشی و فرهنگی -به اجرا درآمده توسط وزارتخانه‏ها، مؤسسات و سازمان‌ها- با اصول سیاست‌ها و خط‌مشی‏های مصوب فرهنگی کشور».

همچنین در مصوبه دیگر این شورا با عنوان «وظایف و ارکان دبیرخانه شورای عالی انقلاب فرهنگی» (مصوب ۲۵/۱۲/۱۳۷۷)، «ایجاد سیستم نظارت و کنترل بر اجرای مصوّبات شورای عالی و ارزیابی نتایج حاصله از اجرای مصوّبات و ارایه گزارش‏های مربوط عنداللزوم»، از وظایف دبیرخانه دانسته شده است.

بنابراین شورای عالی انقلاب فرهنگی، با کمک و پشتیبانی دبیرخانه، بایستی اجرای مصوبات خود را ارزیابی کرده و بر حُسن اجرای آنها توسط دستگاه‌های اجرایی نظارت کند. این کار به لحاظ ساختاری، توسط چند واحد انجام می‌پذیرد؛ یکی «هیئت نظارت و بازرسی شورا» است که با مصوبه مستقیم شورا تشکیل شده و زیر نظر شورا فعالیت می‌کند. این هیئت، متشکل از منتخبین خودِ شورا و نمایندگان دستگاه‌های مربوطه (که رئیس آنها نیز عضو حقوقی شورا است) می‌باشد. دوم، «معاونت نظارت و راهبری مصوبات» است که یکی از معاونت‌های دبیرخانه است. سوم، «معاونت نظارت و ارزیابی علم و فناوری» است که ذیل ستاد راهبری نقشه جامع علمی کشور فعالیت می‌کند[۱۱]. علاوه بر اینها، مرکزی با عنوان «مرکز رصد فرهنگ و علم» در دبیرخانه شورا وجود دارد که ارتباط مستقیمی با پایش وظایف محوله به دستگاه‌ها ندارد، ولی تحولات کشور در حوزه علم و فرهنگ را رصد می‌کند و در ارزیابی تأثیر مداخلات شورا، می‌تواند فعالیت کند.

همان‌طور که مشخص است، در تمامی موارد فوق، نهاد ارزیابی‌کننده، در درون مجموعه شورای عالی و دبیرخانه آن قرار دارد. البته ممکن است گاه به‌صورت موردی، ارزیابی‌هایی مثلاً از سوی دفتر رهبری در مورد برخی از مصوبات شورا انجام گیرد که البته آن هم معمولاً با مشارکت اجرایی خودِ شورا بوده است.

پرسش‌هایی برای بحث:

۱- با توضیحات فوق، می‌توان سازوکار موجود ارزیابی و نظارت را در شورا، «خودارزیابی» دانست. به نظر شما، ملاحظاتی که در این نوع ارزیابی توصیه شد، در این نمونه قابل مشاهده است؟ به بیان دیگر، اگر نتایج ارزیابی، مطلوب نباشد، ارزیابی‌کننده باید بر خلاف خود یا نهاد بالادستی خود شهادت دهد؟ چه سازوکاری برای جلوگیری از خودسانسوری یا ایجاد تغییر در نتایج پیش‌بینی شده است؟

۲- به نظر شما، برای کارآمدتر شدن این سازوکار (خودارزیابی) در این نمونه، چه تمهیداتی می‌توان اندیشید؟

۳- به نظر شما، چه نوع سازوکارهای دیگری می‌تواند در کنار خودارزیابی قرار گیرد؟

نظارت سیستمی

سیستم‌های فناوری اطلاعات، علاوه بر اینکه با حذف سلیقه و عامل انسانی و ثبت دقیق، در کاهش فساد می‌تواند نقش بسزایی داشته باشد، به‌طور خاص در ارزیابی هم می‌تواند کمک‌کننده باشد. گاه با استقرار سیستم‌های اطلاعاتی مناسب، می‌توان بدون دخالت دست (!)، ارزیابی‌های دقیق و به‌روز از فرایندها انجام داد. داده‌های ثبتی مانند نقل و انتقالات، مالیاتی، بانکی، جرائم، خدمات شهری، تحصیلات، بسته‌های حمایتی، مسافرت‌های خارجی، جمعیت و…، همگی به ما این امکان را می‌دهند که با درجه اطمینان بالایی، داده‌های ارزیابی را بدست آوریم.

برای تسهیل نظارت سیستمی، باید تا حد امکان همه بازیگران بخش عمومی و بخش غیرعمومی، آدرس‌دار و دارای پروفایل و پیشینه باشند. با توجه به پیشرفت زیرساخت‌های فناوری اطلاعات، روزبه‌روز استفاده از این ابزارها، امکان‌پذیرتر شده است.

سامانه سیمفا

تجربه تهدید به جریمه وسایل نقلیه بدون معاینه فنی، همیشه در کشور ما، موفقیت‌آمیز بوده و توانسته است مردم را وادار به مراجعه به مراکز معاینه فنی نماید. اما کنترل تعداد زیاد خودرو مخصوصاً در کلان‌شهرها، مستلزم هزینه‌های فراوان بوده و به‌طور کامل، هیچ‌گاه امکان‌پذیر نیست. اما سؤال اینجاست که آیا نمی‌توان بدون کنترل گسترده پلیس در خیابان‌ها، این موضوع را کنترل کرد؟

به این منظور، در سال ۱۳۹۴، «سامانه ملی یکپارچه معاینه فنی (سیمفا)» ایجاد شد که در آن، اطلاعات مربوط به همه مراکز معاینه فنی کلان‌شهرهای کشور یکپارچه و تجمیع می‌شوند. از آنجا که مدل و پلاک تمامی خودروهایی که در شهرهای بزرگ تردد می‌کنند و اطلاعات معاینه فنی آنها به‌صورت سیستمی ثبت است، پلیس می‌تواند جریمه را به راحتی و بدون حضور میدانی انجام دهد.

به نظر شما، این ایده، چه کاستی‌ها یا اثرات جانبی می‌تواند داشته باشد؟ برای آنها چه راه‌حلی پیشنهاد می‌کنید؟

ارزیابی نهادهای خصوصی

نهادهای خصوصی و مردمی، می‌توانند یکی از بهترین سازوکارهای ارزیابی از جایگاه غیرذی‌نفع را به‌تصویر بکشند. نهادهای غیررسمی دارای استقلال حقوقی و گاه دارای استقلال مالی از حاکمیت هستند. حتی معمولاً منافع این نهادها در انتشار گزارش‌های صحیح و بدون جانب‌داری است. در برخی از کشورها، مؤسسات متعددی به‌صورت خصوصی یا غیرانتفاعی، به ارزیابی عملکرد بخش عمومی می‌پردازند (به‌عنوان مثال پیش از این به اندیشکده‌ها اشاره شد). این مؤسسات، با اهداف اقتصادی، سیاسی یا اجتماعی، علاقه‌مند به تثبیت برند و کسب اعتبار و اعتماد در میان جامعه هستند که در بلندمدت، جز از طریق صداقت، دقت و حرفه‌ای‌گری بدست نمی‌آید.

۱- ارزیابی و نظارت بر سیاست‌های مصرف ماریجوانا در آمریکا
در یادداشت‌های بخش «تحلیل»، درباره قوانین ساماندهی مصرف ماریجوانا در آمریکا و تفاوت‌های قانون‌گذاری در این موضوع بین ایالت‌های مختلف، صحبت کردیم. هم‌چنین به طور مشخص، ایالت واشنگتن را مورد بررسی قرار دادیم که از سال ۲۰۱۲ و با برگزاری یک همه‌پرسی، مصرف این ماده قانونی شد. مسئولیت اجرای این قانون در همان سال، به شورای کنترل ماریجوانا و مواد تقطیری (LCB)[12] سپرده شد. رویکرد اصلی این شورا، نگاه همه‌جانبه به یک مسئله اجتماعی است و همان‌طور که از ساختار شورا[۱۳] هم مشخص است، این همه‌جانبه‌گرایی از آموزش‌های مرتبط با مسئله و ایجاد آگاهی عمومی تا اخذ مالیات و حتی دستگیری در موارد تخلف از قانون را شامل می‌شود.شورای LCB از مجموعه شوراهای ایالت واشنگتن به شمار می‌آید. از این‌جا به نمونه موردی RESULTS WASHINGTON و ساختاری که برای ردیابی شاخص‌ها و ارزیابی نتایج در ایالت و توسط فرماندار واشنگتن در سال ۲۰۱۳ اجرا می‌شود، گریزی می‌زنیم. دیدیم که در RESULTS WASHINGTON، همه آژانس‌ها، شوراها و کمیسیون‌های ایالت موظف هستند که در دوره‌های مشخص و در حوزه مسائل مختص خود که در ارتباط با حوزه‌های پنج‌گانه[۱۴] ایالت بود، به ارائه گزارش بپردازند. مجموعه RESULTS WASHINGTON نیز مستقیماً ذیل فرماندار ایالت راهبری می‌شود و از سازمان‌هایی که با آن در ارتباط است، استقلال ساختاری دارد. شورای LCB در این مجموعه، در دو شورای مربوط به حوزه چهارم و پنجم حضور دارد و نمایندگان آن در جلسات ارزیابی ماهانه‌ی RESULTS WASHINGTON به ارائه گزارش‌ می‌پردازند.[۱۵]

علاوه بر این، در متن قانون مصوب سال ۲۰۱۲ آمده است که دو مؤسسه مشاوره BOTEC[16] و سیاست‌گذاری عمومی ایالت واشنگتن (WSIPP) می‌بایست به ارزیابی تأثیرات اجرای این قانون بر دو مقوله اقتصاد و جمعیت ایالت واشنگتن بپردازند. اما رابطه این دو نهاد نظارتی با نهاد مجری قانون، با بررسی ساختار آن‌ها بدست می‌آید. ساختار راهبری مؤسسه WSIPP به صورت شورایی متشکل از ۱۶ نفر از مدیران اصلی ایالت، نماینده‌های مجلس، فرماندار ایالت و اساتید دانشکده‌های سیاست‌گذاری عمومی واشنگتن است و از طرفی دیگر بخش اعظمی از هزینه‌های مؤسسه توسط دو بنیاد خصوصی[۱۷] که در حوزه‌های عام‌المنفعه فعالیت می‌کنند، تأمین می‌شود.[۱۸]

مؤسسه تحقیقات و مشاوره BOTEC نیز اندیشکده‌ای خصوصی در ایالت واشنگتن است که در حوزه تخصصی سیاست‌های جرایم و موادمخدر فعالیت می‌کند. این اندیشکده از همکاران قدیمی شورای LCB است که بیش از ۳۰ سال تجربه در حوزه مواد مخدر و جرایم مربوط به آن دارد و مدل درآمدی آن مبتنی بر ارائه خدمات مشاوره و پروژه‌هایی است که برای دولت محلی ایالت واشنگتن یا نهادهایی در دیگر ایالت‌ها و کشورها انجام می‌دهد. اعضای BOTEC از متخصصین اقتصادی، حقوقی، پزشکان و مهندسان می‌باشند و تیم راهبری موسسه شامل یک مدیر کل، یک مدیر اجرایی و چهار مدیر گروه می‌باشد. به صورت کلی خدماتی که BOTEC به شورای LCB ارائه می‌دهد شامل خدمات آزمایش کیفی محصولات، مدل‌سازی‌های آماری، تحلیل سیاست‌ و تنظیم مقررات می‌باشد. که در عین حال دارای ساختاری مستقل از LCB می‌باشد.[۱۹]

پرسش‌هایی برای بحث

۱- با توجه به ماهیت سه مجموعه‌ای که به ارزیابی اجرای برنامه ماریجوانا در واشنگتن می‌پردازند، بفرمایید نوع استقلال این سه نهاد، چه تفاوت‌هایی با یکدیگر دارد؟

 

۲- مؤسسه S&P برای درجه‌بندی ریسک کسب‌وکارها

برای انجام ارزیابی از وضعیت کسب‌وکارها در کشور و الزام آنها به تلاش جهت بهبود نتایج ارزیابی، چه سازوکاری پیشنهاد می‌کنید؟ چگونه می‌توان از اینکه نهاد ارزیابی‌کننده، در دام فساد و باج‌گیری نیفتد، اطمینان حاصل کرد؟

مؤسسه S&P[20]، سال‌هاست به رتبه‌بندی بنگاه‌های اقتصادی (و سلامت اقتصادی مناطق) می‌پردازد. در ۲۸ کشور، تحلیل‌گران، مدیران و اقتصاددانان این مؤسسه، عوامل و روندهای مؤثر بر ارزش اعتباری[۲۱] را اندازه می‌گیرند. این رتبه‌بندی، می‌تواند معیاری برای سرمایه‌گذاران و ریسک انتظاری آنها از انجام سرمایه‌گذاری قرار گیرد.

پرسش‌هایی برای بحث:

۱- به نظر شما، چه چیزی می‌تواند صحت نتایج ارزیابی‌های این مؤسسه را برای مردم تضمین کند؟ آیا ممکن نیست این مؤسسه، برای جذب سرمایه بیشتر در یک بنگاه یا منطقه، ارزیابی‌های غلطی را منتشر کند؟

۲- با توجه به اینکه به‌صورت نظری، قیمت سهام در بورس، بیانگر سوددهی و عملکرد انتظاری بنگاه در آینده است، دیگر چه نیازی به رتبه‌بندی‌های تخصصی مانند رتبه‌بندی S&P است؟

۳- به نظر شما، آیا می‌توان به شیوه مشابه، نهادهای ارزیابی یا نظرسنجی (مانند نظرسنجی انتخاباتی) معتبری در کشور ایجاد کرد؟

۳- بیمه و نظارت تخصصی[۲۲]

سازوکار بیمه، برای پوشش انواع ریسک، در سال‌های اخیر، در کشور ما توسعه فراوانی یافته است. می‌توان از این خاصیت استفاده کرد و ارزیابی تخصصی را با منافع اقتصادی شرکت‌های بیمه، گره زد. شرکت بیمه، برای تخمین ریسک اتفاق (و در نتیجه تنظیم تعرفه‌های بیمه‌ای برای پوشش آن ریسک)، مجبور است ارزیابی دقیقی از آن داشته باشد. لذا این شرکت‌ها، معمولاً صدور بیمه را منوط به بررسی‌های کارشناسی و انجام اقدامات پیشگیرانه می‌کنند. مثلاً برای صدور بیمه برای ساختمان، باید به لحاظ ساخت، تجهیزات و…، بررسی شود یا برای بیمه آسانسور، باید آسانسور سالم باشد و بازدیدهای ماهانه یا فصلی از آن انجام گیرد. اکنون سیاست‌گذار، کافی است که صدور پایان کار را مشروط به بیمه آسانسور نماید، بدون اینکه خود را درگیر فرایندهای اجرایی و فنی فراوان نماید. شاید بسیاری از مسائل سیاست عمومی نیز، در صنعت بیمه وجود نداشته باشند، ولی اصل این ایده (تضمین ریسک از سوی بخش خصوصی)، در قالب‌های دیگر، قابل پیاده‌سازی باشد.

 

۴- دیده‌بان شفافیت و عدالت

یکی از سازمان‌های مردم‌نهادی که در سال‌های اخیر با هدف ایجاد شفافیت و مبارزه با مفاسد تشکیل شده است، «دیده‌بان شفافیت و عدالت» است. در اساسنامه این سازمان، درباره نوع فعالیت سازمان این طور آمده است:

«کلیه فعالیت‌های سازمان غیرسیاسی، غیردولتی و غیرانتفاعی بوده و در موضوع مبارزه با فساد و عدم شفافیت در عملکرد هیئت حاکم به عنوان دو مانع بزرگ بر سر راه پیشرفت اجتماعی و تحقق عدالت در تمامی زمینه‌ها شامل تحریف یا سوءاستفاده از مقررات قانونی بنیان‌های نهادینه‌ای که رشد اقتصادی وابسته به آنهاست، جرایم سازمان‌یافته، سوءاستفاده از قدرت، اقدامات فردی یا گروهی مجرمان، جلوگیری از اجرا و اعمال قوانین و هرگونه رفتار اقتصادی و اجتماعی که موجب کاهش درآمدهای دولت، بهره‌وری سرمایه‌گذاری عمومی یا بهره‌وری اقتصاد ملی، کاهش سطح خدمات اجتماعی، رقابت‌گریزی، ایجاد انحصارات، تعبیر و تفسیر قوانین با هدف رقابت‌گریزی، هر نوع تبانی به منظور کسب ثروت و منافع نامشروع از طریق توسل به قدرت شبکه با رعایت قوانین و مقررات جمهوری اسلامی ایران و این اساسنامه، فعالیت خواهد نمود.»

همچنین روش اجرای هدف عبارتست از: «به کارگیری روش‌های تحقیق و پژوهشی، تهیه مدارک و مستندات، تبلیغ و ترویج روش‌های پیشگیرانه، پیشنهاد لوایح قانون مورد نیاز مجلس شورای اسلامی، تهیه و ارائه راهبردها و راه‌کارهای تغییر مطلوب ساختارهای اقتصادی به دولت‌ها، اطلاع‌رسانی و آگاه‌سازی عمومی و طرح دعاوی حقوقی، هر یک به تناسب فرصت‌ها و ضرورت و در چارچوب قوانین موضوعه.»[۲۳]

این سازمان، با پشتوانه سیاسی و اطلاعاتی جمعی از سیاست‌مداران و نمایندگان ادوار مجلس شورای اسلامی که اکثراً دارای تخصص‌های مرتبط هستند، تشکیل شده و به همین علت، دارای حمایت، رسانه و دسترسی‌های خوبی هست. اگر چه این پشتوانه سیاسی، می‌تواند مانع از بی‌طرفی آن باشد، ولی در کشور ما،  برای فعالیت در این حوزه، وجود چنین پشتوانه‌ای ضروری به نظر می‌رسد. چنین ساختارهای مستقل از دستگاه‌های رسمی که در عین حال دارای پشتوانه سیاسی و مردمی نیز باشند و وابستگی به نهادهای خارج از کشور نداشته باشند، می‌تواند در فرایند ارزیابی و نظارت بر سیاست‌ها، بسیار مفید و مؤثر باشد که متأسفانه در کشور ما تعداد زیادی از آن وجود ندارد.

پرسش‌هایی برای بحث:

۱- یکی از نهادهای خصوصی مهم در بسیاری از کشورها مخصوصاً در حوزه سیاسی، نهادهای آماری، نظرسنجی و پیمایش هستند. چرا این نهادها اهمیت دارند؟ به نظر شما چرا این نهادها به خوبی در کشور ما شکل نگرفته‌اند؟

نظارت مردمی و شفافیت

در شرایطی که ساختارها و سیستم‌های مناسبی برای نظارت نهادهای رسمی و غیررسمی وجود ندارد، موضوع شفافیت در انتشار داده‌ها، بسیار مهم و حیاتی است. این شفافیت عمدتاً توسط رسانه‌ها و خبرنگاران جامعه محقق می‌شود، ولی ممکن است بر اساس برخی قوانین، دستگاه‌های بخش عمومی هم ملزم به افشا و انتشار بشوند. شفافیت، می‌تواند زمینه مطالبه عمومی را فراهم نماید و کاستی‌های نظام ارزیابی (جایگاه‌های بدون نظارت، خلأهای قانونی، فسادهای سازمانی و…) را مکشوف کند. این مطالبه عمومی، گاه موجب می‌شود که دستورکارهای سیاستی تغییر کند و جامعه در مورد یک موضوع اجتماعی، احساس ضرورت و کرده و شروع به مطالبه‌گری نماید. مزیت دیگر شفافیت، احساس خطر دستگاه‌های بخش عمومی از خدشه‌دار شدن اعتبار آنها در منظر عموم و احیاناً تولید هزینه‌های سیاسی برای مدیران آنها است؛ نگرانی‌ای که در ارزیابی‌های رسمی، شاید چندان موضوعیتی نداشته باشد. به همین خاطر موضوع شفافیت و نظارت مردمی بیشتر در یک ساختار رقابت سیاسی (مانند رقابت احزاب سیاسی در یک ساختار دموکراتیک) معنادار و ممکن می‌شود.

همچنین شفافیت، امکان دسترسی تحلیلگران و دانشگاهیان به داده‌ها را فراهم می‌کند و آنها را مورد کنکاش علمی قرار می‌دهد. در مواقعی که بیم جدی از تقدم منافع شخصی بر مصالح جامعه یا ناکارآمدی نظام‌های ارزیابی و نظارت وجود دارد، بهترین راه، شفافیت است؛ لذا شفافیت، با رسانه و علوم ارتباطات گره خورده است و صرفاً دارای یک بعد فنی و مهندسی نیست.

علاوه بر دسترسی عموم به اطلاعات، می‌توان از ظرفیت مردمی در فرایند جمع‌آوری داده‌ها و اطلاعات و انجام ارزیابی هم استفاده نمود. مثلاً در سازمان‌های خدماتی، می‌توان نظام شکایات و پیشنهادات راه‌اندازی نمود و یا سطح رضایتمندی را از طریق پرسشنامه جمع‌آوری کرد.

۱- قانون «لینکلن» در «شفافیت برای ایران»
موضوع شفافیت، یک موضوع مهم و مطرح در سیاست‌گذاری عمومی است. یکی از مجموعه‌هایی که در سال‌های اخیر، به‌خوبی در جهت تلاش برای گفتمان‌سازی در این حوزه تلاش نموده است، مؤسسه «شفافیت برای ایران» است. دعوت می‌کنیم سری به وبسایت این مؤسسه بزنید[۲۴] و با مطالعه مطالب خوب و جذاب آن، بیشتر با حوزه شفافیت آشنا شوید. به‌عنوان مثال، توجه شما را بخشی از یک مطلب در این سایت جلب می‌کنیم[۲۵]:«اولین قانون حمایت از گزارش‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌دهندگان تخلف در ایالات متحده و در سال ۱۷۷۸ با عنوان Whistleblower Protection Low به تصویب رسیده است. این قانون مربوط به زمانی است که دو نفر از افسران نیروی دریایی گزارش دادند که مقام ارشد آن‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها با اسیران انگلیسی بدرفتاری کرده است و به خاطر این گزارش، از کار اخراج شدند. این کار موجب تصویب قانون حمایتی از گزارش‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌دهندگان تخلف شد و این قانون فقط جنبه حمایتی داشت.

اولین قانونی که علاوه بر حمایت، اقدام به تشویق گزارش‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌دهندگان تخلف نمود مربوط به سال ۱۸۶۳ و جنگ‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌های داخلی ایالات متحده آمریکاست که با عنوان False Claims Act (معروف به قانون لینکلن) به تصویب رسید. وقتی که تجهیزات ارتشی آن‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها ضعیف شد متوجه تخلفات شدید شدند. این مسئله شروعی برای False Claims Act شد که از گزارش‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌دهندگان مردمی و تشویق آن‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها برای کشف مفاسد استفاده کنند.

در سال ۲۰۰۶ یک قانون جدید تصویب شد که فعالیت گزارش‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌دهندگان فساد به حوزه مالیات و شرکت‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌های بورسی را توسعه دادند. در سال ۲۰۱۰ و بحران‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌های مالی که از سال ۲۰۰۸ به وجود آمده بود در قانون Dodd – frank act توسعه دادند.

تشویق گزارش‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌دهندگان فساد در قانون لینکلن (Lincoln Low)

False Claims Act که اولین قانونی تشویقی آمریکا است وقتی که فساد اتفاق می‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌افتد، معمولاً دو تا سه برابر مبلغ فساد جریمه‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌ای است که برای مفسد در نظر می‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌گیرند.

گزارش‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌دهنده فساد ابتدا گزارش را به وزارت دادگستری می‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌دهد، اگر وزارت دادگستری پرونده را پذیرفت و بعد از پیگیری، اثبات شد که آن فساد اتفاق افتاده است و جریمه را دریافت کرد، بسته به میزان دخیل بودن شاکی خصوصی (افشاگر) در پرونده، بین ۱۵ تا ۲۵ درصد دریافتی دولت از محل جریمه یا منافع را به گزارش‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌دهنده می‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌د‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌هند. در صورتی که وزارت دادگستری پرونده را نپذیرد، شاکی خصوصی می‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌تواند خود، پرونده را جلو برده و در صورت پیروزی ۲۵ تا ۳۰ درصد دریافتی دولت را مالک گردد. اگر شاکی خصوصی نیز در فعالیت‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌های ناصحیح مرتبط به پرونده دست داشته باشد، مجازات به صورت جداگانه اعمال و بابت مقصر بودن فرد، دادگاه سهم او را از دریافتی پرونده کاهش می‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌دهد ]و در مجازات او تخفیف قائل می‌شود[.

جیکوب هاوارد اسپانسر اصلی لایحه این‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌گونه توضیح می‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌دهد که: «به‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌طور خلاصه در این قانون از ایده قدیمی «وسوسه کردن» استفاده کردم، یک فرد دغل را برای مچگیری فرد دغل قرار دادم، این سریع‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌ترین و امن-ترین راهی است که تا بحال برای به محکمه آوردن دغل‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌کاران یافته‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌ام … .»»

طبق گزارش شرکت حقوقی «جنتری لاک»، دولت امریکا بین سال‌های ۱۹۸۷ تا ۲۰۱۳ دقیقاً ۳۸٫۹ میلیارد دلار از پول‌های اختلاس شده را دوباره بدست آورده است که ۷۰% از آن از طریق همین افشاگری‌ها بوده است. مثلاً طبق آمار وزارت دادگستری فقط در سال ۲۰۱۶ مبلغی بیش از ۴٫۷ میلیارد دلار از طریق افشاگری به خزانه دولت امریکا بازگشته است. طبق بررسی انجام شده در شرکت افشاگری بین‌المللی، ۵۶% از کل کارمندان امریکایی در سال ۲۰۰۷ در مورد مفاسد اقتصادی و مالی افشاگری کرده‌اند[۲۶].

دعوت می‌کنیم ادامه این مطلب را در سایت «شفافیت برای ایران» ببینید.

۲- تلفن‌های نظارت مردمی

یکی از راه‌های ارزیابی مبتنی بر ورودی‌های مردمی، ایجاد تلفن‌های پاسخگو برای گزارش‌دهی آسان است. مثلاً برای پیشنهاد، انتقاد یا هر گزارش مردمی از سطح شهر، در کلیه موضوعاتی که مربوط به شهرداری تهران است، می‌توان با تلفن ۱۸۸۸ تماس گرفت. این کار، به شهرداری این اجازه را می‌دهد که بازرسان خود را به تعداد مردم شهر افزایش دهد و حتی بر بازرسان رسمی خود نیز نظارت داشته باشد. به همین‌ترتیب اکثر شرکت‌های خدماتی بزرگ مانند بانک‌ها، شماره تلفن‌های بازرسی و شکایات مردمی دارند.

نظر شما در مورد تصویر زیر چیست؟ به نظر شما آیا این سیاست مؤثر است؟ چگونه می‌توان تأثیر آن را بیشتر کرد؟

۳- دسترسی آزاد اطلاعاتی به اقدامات دولت انگلستان

از یادداشت‌های قبل، نمونه موردی برنامه‎های میان‌دستگاهی دولت ائتلافی انگلستان را بخاطر آورید. دولت به‎منظور شفاف‎سازی اقدامات خود، در وب‎سایتی تحت عنوان «شفافیت-شماره ۱۰» اطلاعات مربوط به وضعیت پیشرفت اقدامات دستگاه‎ها در هریک از برنامه‌ها را در وب‌سایتی دولتی به‌طور دقیق و با تمام جزئیات در اختیار عموم جامعه قرار داده است[۲۷]، به‌طوری که همه اقشار جامعه قادرند گزارش دستگاه‌‌ها را در دوره‌های زمانی مشخص رصد نمایند. مطابق گزارش‌های منتشره دپارتمان‌ها در این سایت، می‌توان بر اساس اقدامات تعیین شده (که با کدهایی مشخص شده است)، نتایج فعالیت‌های دپارتمان‌ها را در قالب «گزارش اقدام»[۲۸] بررسی نمود.

به‎عنوان نمونه در صفحه اصلی سایت[۲۹]، به‎طور اجمالی، گزارشی از وضعیت کنونی اقدامات دستگاه‎های دولت گزارش شده است. در شکل زیر، اقداماتی که باید در این ماه توسط هریک از دستگاه‎ها انجام شود نشان داده شده است.

همچنین در این صفحه،‌ عناوین کلیه دستگاه‏های دولتی مشاهده می‎شود. با انتخاب هریک از دستگاه‎ها می‎توان وضعیت اقدامات آن‎ها را مورد بررسی قرار داد.

با انتخاب وزارت فرهنگ، رسانه و ورزش[۳۰]، صفحه مربوط به این وزارت باز می‏شود. در این صفحه، می‌توان اطلاعاتی نظیر مسئولیت‎ها، هزینه‎کردها، داده‏ها و شاخص‎های کمّی عملکردی، اقدامات خاتمه یافته و اقدامات در حال انجام را مشاهده کرد.

در شکل زیر،‌ عناوین اقدامات خاتمه یافته نشان داده شده است.

با انتخاب هریک از این اقدامات،‌ می‎توان از جزئیات آن مطلع شد.

در قسمت‌های قبلی، به موضوع «زاویه‌بندی» و اهمیت آن در یک تحقیق ارزیابی اشاره کردیم. در اینجا مجدداً یادآوری می‌کنیم که در طراحی سازوکارهای ارزیابی و نظارت، حتی‌الامکان بهتر است داده‌ها از چند منبع جمع‌آوری و با هم چک شوند. این کار، علاوه بر اینکه روایی ارزیابی را بالا می‌برد، می‌تواند ما را از منظرهای مختلفی با واقعیت مواجه کند. این موضوع، مخصوصاً در ارزیابی‌های کیفی که مبتنی بر یک فرایند تفسیری و قضاوت ذهنی هستند، ضرورت بیشتری دارد. مثلاً عملکرد یک دانشگاه را می‌توان از منظر دانشجویان، اساتید درون و بیرون آن، صنعت و جامعه ارزیابی کرد.


نویسندگان: علیرضا نفیسی،محسن اشعاری، سعید طهماسبی


آیا شما در مورد مطالب این یادداشت، تجربه سیاستی دیگری (در داخل یا خارج از کشور) را سراغ دارید؟ درصورت تمایل، این تجربه‎ها را در قسمت دیدگاه‎ با ما در میان بگذارید تا با نام خودتان منتشر شود.


[۱] Owaho

[۲] منبع: برنامه مطالعات موردی مدرسه حکمرانی دانشگاه هاروارد:

Fenn, D.H., (2004). Spilling the Beans in Owaho.

[۳] Alliance

[۴] The Owaho Forest Service

[۵] Forest Inventory and Analysis (FIA)

[۶] The US Forest Service

[۷] Freedom of Information Act (FOIA)

[۸] از نظر اقتصادی شاید بتوان گفت حاصل‌ضرب احتمال افشای تقلب در هزینه افشای آن برای یک مجری، عدد مشخصی است. در نتیجه نظارت تصادفی، احتمال کم می‌شود، ولی باید آن را با افزایش هزینه‌ها جبران نمود تا به همان عدد مشخص برسد.

[۹] منبع:

https://goo.gl/Roq9ek

https://goo.gl/JLn126

[۱۰] https://goo.gl/EnfHru

[۱۱] البته واحد سازمانی دیگری هم با عنوان «هیئت نظارت و ارزیابی فرهنگی و علمی» نیز طبق مصوبه شورا تشکیل شده که وظایف مربوط به رصد تحولات علم و فناوری را برعهده داشته است. اکنون این هیئت، غیرفعال است.

[۱۲] Washington State Liquor and Cannabis Board

[۱۳] ساختار سازمانی شورای LCB (که خود متشکل از  بخش‌های مختلفی مثل مجوزدهی، آموزش و اجبار، منابع انسانی و ارتباطات است)، به صورت تفصیلی از لینک ذیل قابل رؤیت است (صفحه۴):https://goo.gl/43sBwH

[۱۴] این ۵ حوزه عبارتند از: آموزش، اقتصاد، محیط زیست، امنیت و سلامت و ساختار دولتی

[۱۵] درباره ارتباط LCB با RESULTS WASHINGTON به گزارش سال ۲۰۱۶ که LCB منتشر کرده است، به این آدرس مراجعه کنید:  https://goo.gl/zAjhL3

[۱۶] سایت مؤسسه BOTEC Analysis- back-of-the-envelope calculation-:

https://goo.gl/AKR6Ed

[۱۷] درباره این دو بنیاد که مک‌آرتور و پیو هستند و همکاری‌هایی که با WSIPP دارند، پیشتر صحبت کردیم.

[۱۸] توضیحات بیشتر درباره ساختار مؤسسه و جایگاه نسبتاً مستقل آن در ایالت را در سند به آدرس روبرو می‌توانید مطالعه کنید:  https://goo.gl/mX4VYe

[۱۹] درباره اندیشکده BOTEC و همکاری آن با LCB می‌توانید به سند ذیل رجوع کنید: https://goo.gl/xU4Wj7

[۲۰] Standard and Poor’s

[۲۱] creditworthiness

[۲۲] ایده این مثال از کتاب «تأملاتی در طراحی سازوکارهای اقتصادی اجتماعی» نوشته آقایان نریمانی و صابرمیرزایی برداشت شده است.

[۲۳] https://goo.gl/ykN9Qe

[۲۴] https://goo.gl/U8HLZL

[۲۵] https://goo.gl/zKn8PF

[۲۶] این بند از کلیپی ساخته شده توسط همین مؤسسه برگرفته شده است.

[۲۷] به‏عنوان نمونه در لینک ذیل، وظایف هریک از دستگاه‏‎ها در خصوص یکی از برنامه‎های اولویت‌دار دولت باعنوان «توسعه پایدار» قایل مشاهده است: https://goo.gl/74W7U9

[۲۸] .Action Report

[۲۹]. https://goo.gl/rQFqcw

[۳۰]. Department for Culture, Media and Sport

کارگزاران تحلیل

در یادداشت‌های پیشین بحث‌های فراوانی پیرامون چگونگی تحلیل سیاست‌ها انجام دادیم و در قسمت قبل مروری بر نهادهای تحلیل داشتیم؛ اما آنچه تاکنون کمتر به آن پرداخته شد، «عامل» تحلیل است یا به‌طور ضمنی، کارشناسان دستگاه‌های دولتی و سیاست‌گذاری را مدنظر قرار می‌دادیم. اما در بسیاری از مواقع، به علت محدودیت در توان کارشناسی موجود در بدنه دولت، فرایند «تحلیل» در بیرون از دولت انجام می‌شود. در ادامه به معرفی دو مدل برای این تحلیل بیرونی اشاره می‌شود:

برون‌سپاری[۱]

برون‌سپاری و واگذاری فرایند «تحلیل» جهت تهیه پیش‌نویس‌های سیاستی، با هدف استفاده از ظرفیت‌های تخصصی خارج از بخش عمومی و دولتی، کاری بسیار مفید و توصیه‌شده است؛ البته استفاده از کارگزاران و پیمانکاران در این زمینه، الزامات خاص خود را ایجاد می‌کند. به‌عنوان مثال پیش از انجام برون‌سپاری، چند مسئله است که باید توسط کارفرما روشن شود:

  • اهداف پروژه، به‌صورت دقیق، واضح و تاحدامکان جزئی
  • قلمروی موضوعی پروژه با توجه به سیاست‌ها و تحقیقات قبلی
  • الزامات بودجه
  • ذی‌نفعان اصلی.

همچنین برای انجام برون‌سپاری، باید بررسی‌های لازم جهت انتخاب کارگزار (پیمان‌کار) انجام گیرد و بهتر است تلاش شود با ایجاد فراخوان و رقابت میان متقاضیان، بهترین کار با حداقل هزینه انجام شود. برگزاری فراخوان، علاوه بر اینکه به عدالت نزدیک‌تر است، موجب می‌شود که از همان ابتدا، متقاضیان برای تهیه طرح‌های پیشنهادی[۲] انجام کار، تلاش بیشتری کنند. بدین منظور، برای هر برون‌سپاری، باید سازمان دولتی یک «دستورالعمل مناقصه» تهیه کند. این دستورالعمل، هم در هنگام برگزاری مناقصه و هم در حین همکاری، با واضح نمودن اهداف و مراحل پروژه، به هر دو طرف کمک می‌کند. در این دستورالعمل، ابتدا اطلاعاتی عمومی مانند اهداف و مقاصد پروژه، بودجه تخصیص‌یافته و زمان‌بندی‌های پروژه آورده می‌شود. سپس توصیف مفصلی پیرامون کار، نحوه پشتیبانی از کارگزار، فواصل و نحوه گزارش‌دهی کار توسط کارگزار و فعالیت‌های تکمیلی مربوط به مستندسازی و اشتراک‌گذاری دانش آورده می‌شود. سپس الزامات مربوط به شایستگی‌ها و صلاحیت‌های لازم کارگزار، نحوه محاسبات مالی، نحوه حل‌وفصل اختلافات و قالب و موعد ارسال طرح پیشنهادی قید می‌شود.

سپس مؤسسات کارگزار بر اساس مواردی چون میزان فهم از موضوع، تجربیات و عملکرد قبلی، ظرفیت‌ها و زیرساخت‌ها، امتیازبندی شده و معمولاً سه تا پنج متقاضی، به‌منظور ارائه طرح پیشنهادی در جلسات حضوری مصاحبه انتخاب می‌شوند. مصاحبه‌ها باید تا حد ممکن، یکدست و دقیق اجرا شوند. برای این جلسات، باید به مواردی چون نیاز به تسهیل‌کننده، زمان کافی و برابر برای ملاقات، نحوه ارزیابی فرایند ملاقات تجاری، سنجه‌های صریح جهت ارزیابی هماهنگ کارگزاران، دعوت از ذی‌نفعان مهم و… توجه شود. برخی از پرسش‌هایی که در این جلسات پرسیده می‌شود، می‌تواند پیرامون دانش عمومی سیاست‌گذاری، تخمین مدت‌زمان موردنیاز برای انجام کار، نحوه و میزان مشارکت طرفین در کار، روش‌ها و رویکردهای پیشنهادی کارگزار و توافق پیرامون روش‌ها و سنجه‌های ارزیابی باشد.

جهت ارزیابی متقاضیان، علاوه بر نتایج مصاحبه، باید طرح‌های پیشنهادی آن‌ها به‌دقت بررسی و کارگزاران طبق یک جدول واحد امتیازدهی شوند.

نکته مهمی که معمولاً از آن غفلت می‌شود آن است که پس از انتخاب پیمانکار و آغاز پروژه، نباید او را رها کرده و صرفاً به گرفتن گزارش‌کارهای از قبل توافق‌شده اکتفا نمود، بلکه باید به‌صورت مستمر به پایش و مدیریت عملکرد آن پرداخت. باید مطمئن شوید که جریان دوسویه اطلاعات میان شما و کارگزار برقرار است و از جمله داده‌ها و اطلاعات لازم در اختیار کارگزار قرار می‌گیرد. ترجیح کارگزار، وجود یک راه ارتباطی مشخص (معمولاً با مدیر پروژه) است که دستورات و تأییدات مشخصی از او دریافت نماید. باید نمایندگان کلیدی سازمان شما و مؤسسه کارگزار، در بازه‌های زمانی منظم یکدیگر را ملاقات نمایند و به بررسی و پایش فرایند بپردازند. گزارش پیشرفت کار نیز می‌تواند هم به‌صورت گزارش‌های غیررسمی و هم گزارش‌های مکتوب و مستند (در مورد پیشرفت‌های مهم) باشد.


برون‌سپاری تحلیل در کشور ما، معمولاً با آسیب‌ها و چالش‌هایی همراه است. به تعدادی از این موارد به اختصار می‌پردازیم:
۱- باید توجه کرد که همان‌طور که قبلاً مشاهده کردیم، «تحلیل»، صرفاً به تهیه یک پیش‌نویس سیاستی و تأیید آن توسط نهاد دولتی ختم نمی‌شود. تهیه اطلاعات در حین اجرا و انجام ارزیابی سیاست‌ها و تولید دانش از نتایج ارزیابی (بینش‌های سیاستی) و اصلاح سیاست‌ها با استفاده از نتایج به‌دست‌آمده نیز همگی کارهایی از جنس تحلیلی هستند. یکی از آسیب‌های برون‌سپاری در کشور ما، ختم ارتباط با مؤسسات علمی و پژوهشی کارگزار، پس از تحویل و تأیید طرح‌های پژوهشی است. اما ازآنجاکه کارشناسان دولت به‌طور دقیق در جریان فرایند تهیه و تدوین پیش‌نویس سیاستی برون‌سپاری شده نبوده‌اند، طبعاً در پایش، ارزیابی و اصلاح سیاست‌ها نیز چندان موفق نخواهند بود؛ لذا باید قراردادهای برون‌سپاری طوری تنظیم شود که پیمانکار، ارتباط خود را تا پس از اجرا نیز حفظ کند و حتی ترجیحاً بخشی از ارزشیابی کار او، به موفقیت سیاست در عمل نیز وابسته باشد.
۲- استفاده از مناقصه، هر چند انتخاب افراد شایسته را محتمل‌تر می‌سازد ولی در کشور ما با محدودیت‌هایی مواجه است. یکی از این محدودیت‌ها، نبود زیرساختی برای اطلاع‌رسانی عمومی به تحلیل‌گران و پژوهشگران است که در نتیجه، بسیاری از افراد و مؤسسات شایسته اصلاً از برگزاری مناقصه مطلع نمی‌شوند و در نتیجه برگزاری مناقصه با عدم آن عملاً تفاوتی ایجاد نمی‌کند و ممکن است صرفاً پوششی برای رانت‌جویی قانونی مهیا سازد.
۳- حتی در صورتی که فراخوان عادلانه‌ای داده شود، فرایند انتخاب نیز بسیار مهم است که عادلانه باشد. مشاهده می‌شود که عموماً داشتن معروفیت یا سوابق صرفاً علمی و نظری یک ملاک برای انتخاب کارگزاران تحلیل است؛ در حالی که یک کارگزار خوب باید دارای بینش و سوابق خوبی در سیاست‌گذاری عمومی و مطالعات بین‌رشته‌ای اجتماعی باشد. علاوه بر این ممکن است انتخاب به‌صورت سلیقه‌ای صورت گیرد که در این صورت تلاش برای حضور ذی‌نفعان متکثر با منافع متنوع در جلسات انتخاب کارگزار می‌تواند از این مورد جلوگیری نماید.

نگاهی فنی‌تر به موضوع
سند Procurement Guide for Social Marketing Services را دانلود کنید.[۳]
۱- برون‌سپاری را در چه مراحلی از فرایند سیاست‌گذاری می‌توان انجام داد؟ (راهنمایی: ص۱۵)
۲- برخی شاخص‌های ارزیابی متقاضیان و برخی سؤالاتی که می‌توان در جلسه مصاحبه پرسید را مثال بزنید. (راهنمایی: صص۱۷، ۲۰ و ۲۲)
۳- نمونه‌ای از «دستورالعمل مناقصه» را در صفحه ۳۵ ببینید.

اندیشکده‌ها

نوع پیشرفته‌تری از نهادهای تحلیلی مستقل که امروزه بیشتر در خدمت سیاست‌گذاری قرارگرفته‌اند، در دنیا به «کانون تفکر» یا «اندیشکده» معروفند[۴]. این نهادها، بر خلاف مدل سنتی پژوهشگاه‌ها و دانشگاه‌ها، عمدتاً از طریق گفتمان‌سازی و نه لزوماً سفارش پروژه مستقیم از دستگاه سیاست‌گذار یا مجری بخش عمومی عمل می‌کنند. در این مدل، کمتر یک رابطه کارفرما و کارگزاری یا زنجیره تأمینی برای خدمت‌رسانی اندیشکده به نهادهای سیاست‌گذار برقرار است؛ بلکه اندیشکده، بستری امن و مستقل برای پژوهش، نقد و تحلیل‌های آزاد سیاستی فراهم می‌کند. در برخی موارد، حتی اندیشکده از افکار عمومی برای گفتمان‌سازی وسیع و فشار بر سیاست‌گذاران نیز استفاده می‌کند و اصلاً مخاطب مستقیم خود را نه دولت، بلکه مردم تعریف می‌کند.

یک نکته مهم در مورد مدل مطلوب این اندیشکده‌ها، حاکمیت و تأمین مالی مستقل آن‌ها از دستگاه‌های دولتی (بخش عمومی) است. این اندیشکده‌ها، شخصیت‌های حقوقی مستقلی هستند که می‌توانند (مانند بخش خصوصی در فعالیت‌های اقتصادی) در درون خود، ساختارهایی جذاب و با محدودیت‌های بوروکراتیک حداقلی برای همکاری نخبگان و روشنفکران مهیا سازند. بنیادهای خیریه و عام‌المنفعه، احزاب و سایر اجتماعات مردمی، نقش بیشتری در تأمین مالی این اندیشکده‌ها (نسبت به دولت) دارند.


مروری بر گزارش Global Go To Think Tank Index
نسخه کامل گزارش ۲۰۱۷ را از لینک زیر دریافت نمایید:https://repository.upenn.edu/cgi/viewcontent.cgi?referer=&httpsredir=1&article=1009&context=think_tanks
با مروری بر گزارش، به پرسش‌های زیر پاسخ دهید:
۱- انواع اندیشکده‌ها چگونه در گزارش طبقه‌بندی شده‌اند؟ (ص۹)
۲- برخی از روندهایی که در مورد اندیشکده‌ها در دنیا برای شما جالب است، را استخراج کنید. (ص۱۳)
۳- معیارهای اصلی گزارش ۲۰۱۷ در سنجش کیفیت و رتبه‌بندی اندیشکده‌ها چیست؟ (ص۳۱)
۴- شاخص‌های سنجش تأثیرگذاری (impact) اندیشکده چیست؟ (ص۳۳)
۵- بهترین اندیشکده در دنیا، طبق رتبه‌بندی این گزارش، کدام است؟ (ص۵۷)
۶- اندیشکده‌ها در چه حوزه‌های سیاستی ورود کرده‌اند؟ (ص۴۵)

۱- ساختار مؤسسه WSIPP و نحوه تأمین مالی آن
موسسه WSIPP که پیش‌تر درباره آن صحبت کردیم، نمونه‌ای از مؤسسات تحلیلی مستقل از دولت به‌شمار می‌رود. این مؤسسه در سال ۱۹۸۲ و در کالج ایالتی اِوِرگرین[۵] در ایالت واشنگتن تأسیس شد. از همان سال تاکنون ترکیب شورای مدیریت مؤسسه با تغییراتی مواجه بوده، اما سعی شده تا این ترکیب به‌گونه‌ای باشد که استقلال مؤسسه حفظ شود. در حال حاضر ۴ سناتور و ۴ نماینده از هر انجمن حزبی ایالت، مدیر کارکنان مجلس سنا و نمایندگان (۲ نفر)، سه نماینده از دانشگاه اورگرین (که مؤسسه در ابتدای شکل‌گیری در این دانشگاه حضور داشته و از حمایت‌های دانشگاه برخوردار بوده)، رئیس دانشگاه اورگرین و دو نفر منصوب از طرف فرماندار ایالت (مجموعاً ۱۶ نفر) اعضای شورای مدیریت مؤسسه می‌باشند. در حال حاضر اکثریت این شورا در اختیار قانون‌گذاران است و عناصر اجرایی و آکادمیک، با نمایندگان خود به تعادل شورا کمک می‌کنند.این مؤسسه به لحاظ مالی نیز دارای منابعی مستقل از بخش دولتی است. مؤسسه از ابتدای شکل‌گیری تا حالا کمک‌های مالی از اورگرین دریافت می‌کند. حدوداً ۶۰۰ هزار دلار در هر سال بودجه مؤسسه است. خدمات مالی و اداری مؤسسه، توسط اورگرین تأمین می‌شود. در مقابل مؤسسه نیز ۵٫۵ درصد از کل درآمدهای حاصل از انجام مطالعات خود را به اورگرین می‌دهد و این مبلغ به‌نوعی خدمات حسابداری و اداری ارائه شده توسط اورگرین را پوشش می‌دهد. WSIPP در کنار این مبالغ دریافتی، از دو نهاد خیریه بزرگ در آمریکا هم کمک‌هایی دریافت می‌کند که این دو، بنیاد مک‌آرتور[۶] (یکی از ده بنیاد خصوصی بزرگ آمریکا) و دیگری خیریه پیو[۷] هستند.[۸]۲- اندیشکده Brookings
بروکینگز، یکی از بزرگ‌ترین اندیشکده‌های دنیاست که در ایالات‌متحده امریکا فعالیت می‌کند. این مؤسسه، مأموریت خود را این‌گونه بیان می‌کند: «ارائه پیشنهاد‌های نوآورانه و عملیاتی در راستای سه هدف عمده: تقویت دموکراسی آمریکایی، ارتقای رفاه اقتصادی و اجتماعی، ایجاد امنیت و فرصت‌های مناسب برای آمریکایی‌ها و تأمین یک نظام بین‌المللی بازتر، امن‌تر و تعاملی» و شعار آن عبارت است از: «کیفیت، استقلال، تأثیرگذاری». طبق رتبه‌بندی Global Go To Think Tanks Report، این اندیشکده برای نهمین سال متوالی، بهترین اندیشکده جهان شناخته‌شده است. همچنین عنوان «تأثیرگذارترین اندیشکده در سیاست عمومی» را نیز به خود اختصاص داده است. این مؤسسه خود را مستقل از احزاب (بی‌طرف) معرفی می‌کند و تقریباً به‌طور مساوی توسط دو حزب اصلی به آن ارجاع شده است. ساختار هزینه و درآمدی این مؤسسه به‌صورت زیر است[۹]:
گرنت‌ها، عمدتاً توسط بنیادها و مؤسسات خیریه برای انجام فعالیت‌هایی در زمینه‌های خاص اعطا می‌شود[۱۰].
اگر شما به سایت مؤسسه Brookings مراجعه کنید، حجم وسیعی از یادداشت‌ها و تحلیل‌های سیاستی در حوزه‌های بسیار متنوع را خواهید دید که اکثراً برای عموم قابل دانلود رایگان است.پرسش‌هایی برای بحث
۱- ساختار و تأمین مالی مؤسسه WSIPP، چگونه استقلال آن را تضمین می‌کند؟ با توجه به آنچه قبلاً راجع به مأموریت‌های این مؤسسه گفته شد، این استقلال چه ضرورتی دارد؟
۲- به سایت اندیشکده Brookings مراجعه فرمایید. به نظر شما، انگیزه این اندیشکده برای اشتراک‌گذاری وسیع نتایج تحلیل‌هایش چیست؟
۳- یکی دیگر از اندیشکده‌های مهم دنیا را انتخاب کنید و در مورد ساختار حاکمیت، تأمین مالی، حوزه اثرگذاری و… آن تحقیق کنید.

آیا شما در مورد مطالب این یادداشت، تجربه سیاستی دیگری (در داخل یا خارج از کشور) را سراغ دارید؟ درصورت تمایل، این تجربه‎ها را در قسمت دیدگاه‎ با ما در میان بگذارید تا با نام خودتان منتشر شود.


[۱] مطالب این بخش، از سند زیر اقتباس‌شده است:

French, J. (2009). Procurement Guide for Social Marketing Services. London: National Social Marketing Centre.

[۲] Proposal

[۳] از این آدرس: https://goo.gl/n9jrFy

[۴] Think Tank

[۵] The Evergreen State College

[۶] MacArthur Foundation: https://goo.gl/BD7dRC

[۷] the Pew Charitable Trusts: https://goo.gl/7V9Z5s

[۸] با مراجعه به آدرس روبرو اطلاعات بیشتری درباره این مؤسسه را بخوانید: https://goo.gl/WxfsqV

[۹] گزارش سالانه مؤسسه بروکینگز (۲۰۱۵): https://goo.gl/HqECYf

[۱۰] در صفحه ویکی‌پدیا، از این سازمان‌ها نام برده شده است:

Its largest contributors include the Bill & Melinda Gates Foundation, the William and Flora Hewlett Foundation, the Hutchins Family Foundation, JPMorgan Chase, the LEGO Foundation, David Rubenstein, State of Qatar, and John L. Thornton.


نویسندگان:علیرضا نفیسی، سعید طهماسبی

نهادهای تحلیل

تاکنون به ساختارهای کلی در سیاست‌های تغییر رفتار پرداختیم. همچنین در گذشته به‌طور مفصل به روش‌های تحلیل و ارزیابی سیاست‌ها پرداخته‌ایم. در این بخش به‌طور خاص به ساختارهای تحلیل سیاست‌ها می‌پردازیم. اساساً وجود این ساختارهاست که انجام تحلیل و پیاده‌سازی روش‌های گفته‌شده را ممکن می‌سازد و این‌طور به نظر می‌رسد که مسئله اصلی ما در ایران، عدم اطلاع و تسلط به روش‌های تحلیل نیست، بلکه عدم وجود زیرساخت‌های مناسب و موردنیاز برای تحلیل سیاستی است. در این بخش به سه نوع از این ساختارها می‌پردازیم: ساختارهای ذخیره و پردازش دانش، ساختارهای انتشار دانش و ساختارهای یادگیرنده.

ساختارهای متمرکز و تخصصی ذخیره و پردازش دانش

همان‌طور که در توضیحات مربوط به سیاست‌های شواهدمحور مشاهده کردید و در سند فنی مؤسسه WSIPP نیز کاملاً مشخص بود، برای ارتقای سطح سیاست‌ها، نیاز به بسترهایی برای اشتراک دانش و بینش‌های حاصل از اجرای سیاست‌ها وجود دارد. درواقع بدون داشتن داده، هرچقدر در روش مته به خشخاش بگذاریم، فایده‌ای نخواهد داشت؛ این مشکلی نیست که یک پژوهشگر در یک طرح پژوهشی قادر به حل‌وفصل آن باشد و باید سیستم‌های مناسب آن، طراحی و مستقر شوند.
با توجه به پیچیده و طاقت‌فرسا بودن تحلیل‌ها پیرامون جامعه، لازم است مراکزی مرتبط با دستگاه‌های اجرایی به وجود بیایند که به‌طور تخصصی به این کار بپردازند. شاید یک دستگاه مجری در ایالت واشنگتن نیز مانند بسیاری از دستگاه‌های اجرایی کشور ما، نه از نظریه‌ها و روابط علّی پیچیده در مسائل اجتماعی سردربیاورد، نه فرمول‌های سخت هزینه-فایده را بداند و نه به تکنیک‌های شبیه‌سازی مسلط باشد. همچنین ممکن است دسترسی به اطلاعات و آمارهای لازم برای تهیه یک برنامه شواهدمحور را نداشته باشد؛ ولی حداقل با استفاده از یک سند فنی که تمامی تحلیل‌های پیچیده قبلاً در آن انجام گرفته و تجربیات به شیوه علمی در آن مدوّن شده است، این کار را به‌راحتی انجام دهد. متأسفانه بسیاری از تجربیات ما حتی در سیاست‌های اجتماعی-فرهنگی و علمی موفق، تاکنون مدون‌شده و آمار مناسبی از نتایج آنها در دسترس نیست.

۱- دسترسی آزاد به داده‌های انگلستان در سایت UK Data Service
وب‌سایت خدمات داده انگلستان به آدرس www.ukdataservice.ac.uk توسط شورای مطالعات اقتصادی و اجتماعی انگلستان (ESRC[1]) و با هدف تأمین نیاز همه افراد اعم از دانشجو، محقق، مراکز خصوصی و… در خصوص دسترسی به داده‌ها ایجادشده است. در این وب‌سایت داده‌هایی در حوزه‌های اقتصادی، اجتماعی، سیاسی و… در مقیاس جهانی و به‌صورت خاص‌تر و دقیق‌تر در مقیاس کشور انگلیس قابل‌دسترس است. خدمات دسترسی، پشتیبانی، راهنمایی، توسعه و تکامل داده‌ها و اشتراک آن‌ها در این وب‌سایت فراهم می‌شود.این سایت به‌منظور گردآوری اطلاعات خود با مراکز مهمی که داده در اختیار دارند در ارتباط است. مجموعه‌هایی مثل وزارت نوآوری و مهارت کسب‌وکار (BIS)[2]، وزارت حمل‌ونقل، اداره آمار اروپا (Eurostat)[3]، آژانس بین‌المللی انرژی، NatCen [4]، سازمان همکاری و توسعه اقتصادی[۵]، صندوق بین‌المللی پول[۶]، بانک جهانی و بسیاری سازمان‌های بین‌المللی و داخلی دیگر از همکاران این سایت در ارائه اطلاعات هستند.در کنار داده‌های مربوط به فعالیت‌های مالی، اقتصادی، مصرف انرژی، جمعیت یا دیگر داده‌هایی که گردآوری و تحلیل آن‌ها با روش‌های روتین انجام می‌شود، کارویژه این وب‌سایت فراهم آوردن اطلاعات در حوزه‌های اجتماعی در قالب‌هایی مثل پیمایش و داده‌های کیفی است. برای مثال پیمایش‌های اجتماعی که در این حوزه‌ها در انگلستان صورت می‌گیرد، در این وب‌سایت قابل‌دسترسی است. دیدگاه‌های اجتماعی انگلیسی‌ها یکی از این پیمایش‌هاست که از سال ۱۹۸۳ آغاز شده و هنوز هم در حال انجام است و نتایج آن سالانه منتشر می‌شود. با مراجعه به صفحه این پیمایش[۷]، توضیحاتی در خصوص پیمایش، نحوه دسترسی به اطلاعات آن، پاسخ به سؤالاتی در خصوص پیمایش و نحوه انجام آن، سؤالات پرسشنامه، مطالعات و نمونه‌های موردی مرتبط با آن وجود دارد که با مراجعه به هر یک از آن‌ها، اطلاعات جزئی‌تر و بیشتری در خصوص پیمایش قابل‌دسترسی است.
۲- اداره مرکزی اطلاعات انگلستان (COI)[8]
اداره مرکزی اطلاعات انگلستان[۹] (COI)، نهادی دولتی در حوزه بازاریابی و ارتباطات، زیر نظر دفتر کابینه نخست‌وزیری است. این اداره از سال ۱۹۴۶ با هدف کمک به ایجاد کمپین‌ها توسط سازمان‌های دولتی و عمومی، در خصوص مسائل تأثیرگذار بر زندگی شهروندان انگلستان تشکیل شد و تا سال ۲۰۱۱ به فعالیت مستقل خود ادامه داد[۱۰].این اداره به نهادهای دولتی کمک می‌کرد تا اهداف سیاستی خود را با بالاترین حد اثربخشی و با به‌صرفه‌ترین روش‌ها محقق کنند. بنابراین در راستای این مأموریت، هدف خود را چنین تعریف کرده بود: ارتقای اثربخشی برنامه‌های بازاریابی و تبلیغات[۱۱] نهادها و افزایش بازدهی آن‌ها از طریق ارائه خدمات مشاوره‌ای، برون‌سپاری[۱۲] و مدیریت پروژه در راستای بهبود ارتباطات این نهادها با جامعه.بخشی از خدمات این اداره از طریق سازمان Artemis ارائه می‌شد. مأموریت این سازمان، ارزیابی آن دسته از کمپین‌های دولتی و بخش عمومی بود که به‌دنبال تغییر رفتار و گرایش‌های مردم در موضوعات خاص هستند. این سازمان با گردآوری و پردازش داده‌های حدود ۵۴ کمپین دولتی (که دربردارنده مؤلفه‌های موفقیت و شکست فعالیت‌های کمپین‌ها بود)، دپارتمان‌های دولت را قادر به سنجش میزان اثربخشی و کارایی اقدامات و عملکرد آتی کمپین‌های خود می‌کرد.در ادامه به‌عنوان نمونه، نحوه فعالیت این سازمان در پیش‌بینی اثربخشی برنامه‌ریزی‌های کمپین Change4life اجمالاً اشاره می‌شود[۱۳].با پردازش اطلاعات پایگاه داده این سازمان، میزان اثربخشی یکی از اقدامات بازاریابی این کمپین، به‌تفکیک کانال‌های مختلف (همچون ایمیل‌های برنامه «Healthy Start»، صندوق مدارس، مطب پزشکان جراح، رسانه ملی، درب خانه‌ها، پست مستقیم، مجله‌های فهرست برنامه‌های تلویزیونی[۱۴]، بازاریابی میدانی[۱۵] و…) در سال ۲۰۰۹ برآورد شد. مطابق نمودار، به‌صرفه‌ترین کانال (بر اساس دو معیار تعداد افرادی که به برنامه پیوستند[۱۶] و هزینه صورت گرفته برای آن)، مربوط به برنامه Healthy Start بود که با هزینه کمتر از یک پوند به ازای هر نفر ([۱۷]CPIC)، حدود ۲۲۶۷۸ پاسخ‌دهنده را پوشش می‌داد. همچنین موفق‌ترین کانال ارتباطی، مربوطه به برنامه صندوق مدارس بود که تنها با صرف ۲٫۳۴ پوند (به ازای هر نفر) حدود ۵۳ هزار پاسخ‌دهنده را تحت پوشش قرار می‌داد.
۳- پایگاه رفاه ایرانیان
با توجه به نیاز کشور به داده و اطلاعات برای تصمیم‌گیری مناسب در حوزه خدمات اجتماعی به شهروندان، پایگاه رفاه ایرانیان ذیل وزارت کار، رفاه و امور اجتماعی در سال ۱۳۹۳ به وجود آمد. این پایگاه در ابتدا، با هدف تکمیل اطلاعات خانوار برای تصمیم‌گیری در خصوص حذف افراد غیرنیازمند به یارانه آغاز به کار کرد. در این پایگاه، هدف این است که بسیاری از داده‌های ثبتی موجود مرتبط با افراد شامل آمار شاغلین، کمک‌های بهزیستی، ترددهای مرزی، اصناف، مالیات، املاک، خریدوفروش خودرو و…، در یک جا جمع‌آوری شود و بر اساس شناسه کد ملی، یک پروفایل برای هر یک از افراد تشکیل شود تا بتوان متناسب با هر فرد، یک تصمیم مناسب گرفت. کنار هم قرار گرفتن این مجموعه وسیع از داده‌ها، این امکان را فراهم می‌سازد که شناخت کلی راجع به مسائل اجتماعی به دست آید، سیاست‌های تأمین اجتماعی ارزیابی شده و سیاست‌های مناسبی طراحی شود. مثلاً در موضوع یارانه، با چند شاخص مانند دارایی‌ها، مسافرت‌های خارجی و درآمد، می‌توان افراد غیرنیازمند را شناسایی نمود و یا حتی متناسب با نیاز آن‌ها یارانه پرداخت کرد. بدیهی است نقص و کاستی داده‌ها در کشور ما،وجود دارد و همواره باید سازوکاری برای کسب بازخورد مردمی از نتایج این تصمیمات وجود داشته باشد.

خلق و انتشار دانش سیاستی از بخش محلی

بسیاری از سیاست‌های خوب، در بخش‌های محلی، در تماس مستقیم با جامعه هدف و در حین اجرا نوآوری می‌شوند؛ چرا که هیچ‌کس بهتر از بخش محلی، ظرفیت‌ها و رفتارهای جامعه هدف را نمی‌شناسد.[۱۸] همچنین مجریان همواره علاقه دارند از نمونه‌ها و الگوهای شبیه به خود بیاموزند و به بخشنامه‌ها و دستورالعمل‌هایی که از بالا ابلاغ می‌شود، کمتر اعتماد می‌کنند. لذا یک منبع دانشی خوب برای بهبود سیاست‌های محلی، استفاده از تجربیات موفق و ناموفق سیاست‌های اجرا شده قبلی است. یک نظریه مشترک و میان‌رشته‌ای در این زمینه، نظریه انتشار[۱۹] است که در یادداشت قبل در بخش «هنجارها» در زمینه انتشار و فراگیر شدن یک رفتار در جامعه بیان شد. این نظریه، فرایند ترویج یک ایده، یک نگرش اجتماعی، یک تکنولوژی یا یک محصول جدید را از هنگام خلق شدن تا فراگیری و بعد، افول آن نشان می‌دهد. در اینجا می‌توان از این نظریه برای تحلیل نحوه انتشار یک سیاست از یک بخش محلی به سایر بخش‌ها استفاده نمود.

این نظریه به ما می‌گوید که ابتدا باید برای نوآوری و خلق ایده در حین اجرا، سرمایه‌گذاری شود و در صورت کارآمدی، برای انتشار آن در میان سایرین، تمهیداتی اندیشیده شود. بر اساس این نظریه، پس‌ازاینکه ایده توسط پذیرندگان اولیه جذب شد، خودبه‌خود فراگیر خواهد شد. چه‌بسا ایده‌های جالبی در دورترین شهرهای این کشور به کار گرفته می‌شود که بتواند برای سایر شهرها نیز مفید و کارآمد باشد.

بر اساس این نظریه، مدت‌زمان لازم برای انتشار ایده‌ها و نوآوری‌ها به چند عامل وابسته است:

  • مزیت نسبی نوآوری در مقایسه با ایده‌ها، روش‌ها و هنجارهای کنونی
  • سازگاری نوآوری با ارزش‌ها، عادات و هنجارهای کنونی
  • سادگی و قابل‌فهم بودن نوآوری برای دیگران
  • قابلیت آزمون و به کار بردن نوآوری توسط دیگران

همچنین برای انتقال‌پذیری یک ایده در میان بخش‌های محلی، موانعی وجود دارد که باید موردتوجه قرار گیرند، ازجمله:

  • مغایرت با سایر اهداف و سیاست‌ها
  • عدم تناسب با بافت: اندازه، منابع در دسترس، سنت و…
  • محدودیت‌های نهادی: ساختارهای تصمیم‌گیری، مهارت‌ها و…
۱- نظریه انتشار و تحول در آموزش‌وپرورش
سند تحول آموزش‌وپرورش، پس از بحث و بررسی‌های زیاد در جلسات متعدد، در مهرماه ۱۳۹۰ در شورای عالی انقلاب فرهنگی به تصویب رسید. در این سال‌ها، نقدهای مختلفی از سوی صاحب‌نظران، به این سند وارد شده است: کلی‌گویی در راهبردها و اقدامات، عدم وجود تقسیم‌کار و تعیین مسئولیت‌ها به‌صورت مشخص، نداشتن شاخص و زمان‌بندی و مغفول بودن برخی اقدامات لازم برای تحول، ازجمله این موارد است[۲۰]. فراموش‌شدن اجرای جدی این سند (تحول واقعی در نظام آموزش‌وپرورش) و صرفاً ارائه گزارش‌های کلی پیرامون برخی از بندهای آن، مورد انتقاد بسیاری از مردم و مسئولان است.علاوه بر موارد فوق، ایجاد تحول در آموزش‌وپرورش، افزون بر راهبردها و راهکارهای پیش‌بینی‌شده در این سند، نیازمند عملیاتی شدن الگوها و نمونه‌های عینی در مقیاس کوچک و در نتیجه مشخص شدن بسیاری از پیچیدگی‌های کار در حین اجرا است. مدارس (به‌عنوان مهم‌ترین نهادی که باید نتایج تحقق این سند را در آن‌ها مشاهده کرد) باید بتوانند با این سند، ارتباط معنادار برقرار کنند و فعالانه خود را با این سند هماهنگ کنند. در حالی که این سند، چندان دلالت‌های اجرایی و عملیاتی برای آنها نداشته و فرایند اجرایی‌شدن آن نیز بسیار از بالا به پایین و بوروکراتیک بوده است.تا اینجا فرایند تحول در آموزش‌وپرورش، ممکن است به نظر بسیار ناامیدکننده و حتی ناممکن به نظر برسد. اما در این میان، می‌توان مدارس و مربیان متعددی را در کشور مشاهده کرد که فارغ از سند فوق، واقعاً دغدغه تحول و بهبود آموزش‌وپرورش را در کشور دارند و هم به‌صورت علمی و هم عملی در حال ارائه و آزمودن روش‌های جدید هستند. با وجود محدودیت‌ها و قوانین دست‌وپاگیر موجود، این مدارس و مربیان، با ایجاد تغییرات جزئی یا کلی در نظام سنتی مدارس، ده‌ها نمونه خلاقانه و موفق را پیاده‌سازی نموده‌اند که می‌توان به‌خوبی از نتایج کار آن‌ها، به‌عنوان نمونه‌های عملیاتی تحول استفاده کرد.شاید یک راهکار تحول در نظام آموزش‌وپرورش کشور، به‌جای مطالعات طاقت‌فرسای نظری و ابلاغ دستورات و آیین‌نامه‌ها، باز کردن فضا برای مدارس پیشرو در جهت یافتن مدل‌های جدید، کمک به اصلاح نواقص آن‌ها و سرانجام کمک به انتشار آن نمونه‌های عینی در سایر مدارس باشد.
۲- بهبود مسافرت درون‌شهری لندن؛ تجربه‏ای قابل‌انتقال از یک منطقه به منطقه دیگر[۲۱]
در سال ۲۰۰۶، مسئولان شهری منطقه ساتِن[۲۲] شهر لندن با هدف کاهش استفاده از ماشین شخصی و کاهش ترافیک شهری، در طرحی تحت عنوان «پروژه مسافرت هوشمندتر ساتِن»[۲۳] به ترغیب جامعه به پیاده‌روی، دوچرخه‌سواری و استفاده از وسایل حمل‌ونقل عمومی در شهر اقدام نمودند. این طرح سه‌ساله که جمعیتی در حدود ۱۸۵ هزار نفر را دربرمی‌گرفت، موفق به کاهش ۶ درصدی استفاده از ماشین شخصی (بالاتر از هدف ۵ درصدی برنامه)، کاهش ۳ درصدی ترافیک، افزایش ۱۶ درصدی استفاده از اتوبوس و افزایش ۷۵ درصدی ترافیک دوچرخه در بخش ساتِن لندن شد.
نظر به موفقیت طرح در منطقه ساتِن لندن، مسئولان منطقه ریچموند[۲۴] لندن طرحی را بر اساس نتایج ارزیابی و تجربیات طرح ساتِن پیاده‌سازی نمودند.
همچنین مسئولان حمل‌ونقل شهری لندن (TfL)[25] به منطقه ریچموند اجازه دادند تا این طرح را در دوره زمانی بیشتر از سه سال اجرا کند؛ چراکه با تحقیقات در دوره زمانی طولانی‌تر می‌توانست موانعی را که توسط مخاطبان هدف پیش روی طرح قرار می‌گرفت، شناسایی نماید.همچنین آموزه‌های یادگیری ارزیابی طرح ساتِن، در کنفرانسی برای مسئولان ارشد سایر مناطق شهر لندن ارائه شد تا آن‌ها نیز نسبت به اجرای طرح در مناطق خود (در مقیاس کوچک‌تر) اقدام کنند.
پرسش‌هایی برای بحث:
۱- به نظر شما، مسئولان حمل‌ونقل شهری لندن (به‌عنوان نهاد مرکزی) از چه طریقی می‌توانستند در موفقیت هرچه بیشتر انتقال طرح در مناطق دیگر شهر دخالت کنند؟
۲- یکی از کارهای مهم برای خلق و انتشار دانش سیاستی، جلسات مرور پس از اقدام[۲۶] است. این کار چگونه در نمونه فوق انجام شد؟

سیستم‌های مدیریت دانش و یادگیری سازمانی

یک نگاه به دانش و جریان آن در سازمان، منظر بازاری و مبتنی بر عرضه و تقاضا است. از این منظر، برای اینکه «جریان» دانش در سازمان اتفاق بیفتد، نیاز به این است که عرضه و تقاضای دانش وجود داشته باشد؛ یعنی هم افراد برای به‌دست آوردن دانش حاضر باشند هزینه‌هایی را انجام دهند و هم صاحبان دانش، انگیزه‌ای برای عرضه دانش خود داشته باشند. سازمان باید علاوه بر آن‌که انتشار و جریان دانش را تا حد ممکن تسهیل می‌نماید و موانعی مانند محرمانگی، ساختارها و سلسله‌مراتب ارتباطات را در درون سازمان به حداقل می‌رساند، به اینکه انگیزه‌های تقاضاکنندگان و عرضه‌کنندگان چیست هم توجه کند. راه‌اندازی زیرساخت‌ها و سیستم‌های فناوری اطلاعات مانند اتوماسیون، بانک‌های اطلاعاتی، تالارهای گفتگو و ویکی‌ها و حتی صِرف برگزاری جلسات گفتگو و اشتراک دانش، به‌تنهایی نمی‌توانند موجب جاری‌شدن دانش در سازمان شوند. مثلاً در بسیاری از مواقع مشاهده می‌شود نه‌تنها انگیزه‌ای برای عرضه دانش وجود ندارد، بلکه عرضه دانش موجب تبعات منفی خواهد شد: سوءاستفاده دیگران، نادیده گرفتن حقوق مالکیت معنوی، بدنام شدن صاحب دانش به خاطر مورد انتقادات شدید قرار گرفتن و… . از طرف دیگر، نیازی به تقاضای دانش هم وجود ندارد، چرا که یا نیاز واقعی به دانش وجود ندارد یا فرصت اختراع مجدد چرخ وجود دارد! باید توجه کرد که منظور از انگیزه‌های عرضه و تقاضای دانش، صرفاً انگیزه‌های بیرونی و مادی (پاداش، مدرک معتبر!، ارتقا و…) نیست و حتی در بسیاری از مواقع استفاده از این انگیزه‌ها، سبب از بین رفتن انگیزه‌های درونی خواهد شد که بسیار خطرناک است. مقالات زیادی به‌صورت روزافزون، بر تأثیر پاداش‌های «غیرمالی» مانند «شناخته‌شدن»[۲۷] در رفتارهای دانشی کارکنان تأکید می‌کنند.

یکی از ریشه‌های ناکارآمدی بدنه کارشناسی را باید نه در تک‌تک افراد، بلکه در شبکه‌های معیوب کارشناسی جستجو نمود. به تجربه مشاهده کرده‌ایم که افراد با تخصص‌های مختلف و تجربیات بسیار متنوع در سازمان‌ها وجود دارند که از وجود یکدیگر آگاه نیستند و به همین خاطر در ابتدای انجام هر پروژه، معمولاً این‌طور فرض می‌شود که «در این زمینه که در کشور تا حالا کسی کاری نکرده…» و چرخ‌ها دوباره اختراع می‌شوند. حداکثر اینکه یک دور پژوهش‌های در دسترس و مقالات نمایه شده در داخل نیز مرور می‌شود تا اگر کاری شده، یافته و از آن استفاده شود. درحالی‌که شاید بسیاری از کارها اصلاً منتشر نشده باشد و همچنین اگر منتشر شده‌اند، آنچه روی کاغذ آمده و به دانشِ «صریح» تبدیل شده، اصلاً گویای تجربه و دانش عمیق افراد نیست. در بسیاری از مواقع اصلاً باید خودِ افراد شناسایی شوند و منابعی برای یافتن و رجوع به آن‌ها وجود داشته باشد. حتی می‌توان این شبکه‌های دانشی را در سطوح بین‌المللی امتداد داد. بسیاری از مسائل و اقتضائات ما، با کشورهای دیگری که قبلاً به این مسائل فکر کرده و سیاست‌گذاری کرده‌اند، مشابهت دارد. از ظرفیت کارشناسان و دستاوردهای آن‌ها هم می‌توان به‌خوبی استفاده کرد.

سیستم‌های منابع انسانی در سازمان‌ها، مانند آموزش و توسعه، مربی‌گری، ارزیابی عملکرد و پاداش و سیستم نگهداشت نیروی انسانی، می‌توانند در برقراری جریان دانش بسیار مؤثر باشند. به‌عنوان‌مثال، تلاش برای نگهداشت نیروهای دانشی و سرمایه‌گذاری بلندمدت روی آن‌ها، در بسیاری از سازمان‌های دانشی امری متداول است. خروج کارشناس از سازمان، مساوی است با خروج دانش و تجربه‌ای که سازمان، در طول سالیان، با سرمایه‌گذاری مادی و غیرمادی کسب نموده است؛ لذا سیستم منابع انسانی برای «وفاداری» کارشناسان خود باید برنامه‌ریزی کند. این وفاداری، بیش از آن‌که مبتنی بر راهبردهای مالی باشد (حقوق، مزایا و پاداش)، باید مبتنی بر راهبردهای هویت‌محور باشد؛ مثلاً توسعه چشم‌اندازها و ارزش‌های سازمانی و ترغیب کارکنان به گره زدن هویت خود به آن‌ها و یا ایجاد حس پیوند اجتماعی در میان کارکنان و ارتباطات عمیق میان آن‌ها.[۲۸]

یادگیری سازمانی و سازمان یادگیرنده[۲۹]
اگر بخواهیم از منظر سازمانی به مقوله مدیریت دانش بپردازیم، می‌توان از ادبیات یادگیری سازمانی استفاده کرد. در این ادبیات، منظور از یادگیری، همه انواع دانش، اعم از نظری و مهارتی، علمی، عملی و فرهنگی، ضمنی و صریح است. همچنین یادگیرندگی، فقط منحصر به نوآوری نیست و جذب دانش از سازمان‌های نوآور و پیشرو، قدم ابتدایی برای نیل به آن هدف است[۳۰].سازمان‌های یادگیرنده، سازمان‌های چابکی هستند که با ایجاد بسترهای مناسب برای یادگیری، اجازه خلق (و جذب)، انتشار و به‌کارگیری انواع دانش را در تمامی سطوح سازمان می‌دهند. از نظر صاحب‌نظران این حوزه، دانش معادل قدرت است و هر چه سازمان در فرایندهای دانشی خود موفق‌تر باشد، عملکرد بهتری خواهد داشت. بلکه تأکید این سازمان‌ها، بیش از روش‌های سنتی و بوروکراتیک مانند برنامه‌ریزی، ساختارسازی و کنترل، کمک به شکوفایی شایستگی‌ها و توانمندی‌های کارکنان است و معتقدند که در این صورت، کارکنان، به‌صورت خودکار و به‌خوبی، سازمان را به‌سوی اهدافش حرکت خواهند داد. ساختار مسطح، ارتباطات باز، کنترل محدود بالا به پایین، اختیارات بالا، تیم‌محوری و اجازه سعی و خطا، از خصوصیات این سازمان‌ها است.گرچه این نگاه به سازمان‌ها، بسیار ایده‌آل به نظر می‌رسد و نقدهایی نیز به آن وارد شده است، ولی می‌تواند مخصوصاً برای سازمان‌های دانشی، بسیار الهام‌بخش باشد و چشم‌انداز مفیدی را برای مدیران آن‌ها ترسیم نماید.[۳۱]
پرسش‌هایی برای بحث:
۱- مقاله «آیا سازمان شما، یک سازمان یادگیرنده است؟» اثر گاروین[۳۲] را ببینید. از نظر این متفکر، شاخص‌های سنجش یادگیرندگی سازمان چیست؟
۲- با مراجعه به کتاب «پنجمین فرمان» اثر پیتر سنگه، به نظر این متفکر، پنج فرمان برای ساخت سازمان یادگیرنده چیست؟

آیا شما در مورد مطالب این یادداشت، تجربه سیاستی دیگری (در داخل یا خارج از کشور) را سراغ دارید؟ درصورت تمایل، این تجربه‎ها را در قسمت دیدگاه‎ با ما در میان بگذارید تا با نام خودتان منتشر شود.


نویسندگان: علیرضا نفیسی، محسن اشعاری، سعید طهماسبی


[۱] the Economic and Social Research Council

[۲] The Department for Business Innovation & Skills (BIS) که در حوزه آموزش و مهارت‌های کسب‌وکار فعالیت دارد.

[۳] the European statistical office که مرکز جمع‌آوری داده‌ها در حوزه کشورهای اروپایی است.

[۴] یکی از مراکز پیشرو در انگلستان که درزمینه مطالعات اجتماعی ایجادشده است و در اکثر حوزه‌های سیاست‌گذاری اجتماعی فعالیت می‌کند.

[۵] OECD

[۶] IMF

[۷] آدرس این صفحه:

https://discover.ukdataservice.ac.uk/series/?sn=200006

[۸] منابع:

  • Central Office of Information (COI). (2008). Central Office of Information Annual Report for 2007–۰۸٫ London: TSO (The Stationery Office). Retrieved from https://goo.gl/C6YG5b
  • UK national archives. (2005). Operational Selection Policy Osp20 Records Of The Central Office Of Information/ COI Communications (COI). London: UK national archives.
  • Central Office of Information. (2017, June 14). In Wikipedia, The Free Encyclopedia. Retrieved, August 20, 2017, from https://goo.gl/vNaZuQ
  • UK Department of Health. (2010). Change4Life One Year On. London: HMGovernment. Retrieved from https://goo.gl/rwnFQX

[۹] Central Office of Information (COI)

[۱۰] از سال ۲۰۱۱ با روی کار آمدن دولت ائتلافی، مقرر شد با هدف کاهش هزینه‌های دولت، این اداره منحل و فعالیت‌های اصلی آن به دفتر کابینه منتقل شود.

[۱۱] publicity programmes

[۱۲] procurement

[۱۳] به ارزیابی این برنامه، در یادداشت ارزیابی، مفصل‌تر خواهیم پرداخت.

[۱۴] TV listings magazines

[۱۵] Field marketing

[۱۶] Survey returns

[۱۷] Cost Per Intermediate Conversion

[۱۸] به این موضوع در یادداشت مربوط به «ساختارها» مفصل‌تر خواهیم پرداخت.

[۱۹] diffusion: در جامعه‌شناسی، در مدیریت تکنولوژی، بازاریابی و در سیاست‌گذاری عمومی این نظریه مطرح شده است.

[۲۰] در یادداشت ارزیابی، به‌طور مفصل‌تر به این انتقادات خواهیم پرداخت.

[۲۱] The NSMC. (2011). Big Pocket Guide to using social marketing for behaviour change. London: NSMC, p.93.

[۲۲] Sutton

[۲۳] Smarter Travel Sutton project

[۲۴] Richmond

[۲۵] Transport for London

[۲۶] after-action review

[۲۷] Recognition

[۲۸] برای مطالعه بیشتر در این زمینه به این کتاب مراجعه فرمایید:

Hislop, D. (2013). Knowledge management in organizations: A critical introduction.

[۲۹] Organizational Learning & Learning Organization

[۳۰] هم درزمینه نوآوری و هم جذب دانش، آثار زیادی در ادبیات مدیریت تکنولوژی و مدیریت نوآوری وجود دارد که اگر ابزارهای سیاست‌گذاری را نیز گونه‌ای از فناوری محسوب کنیم، می‌توان از آن ادبیات نیز در اینجا بهره گرفت.

[۳۱] برای مطالعه بیشتر پیرامون سازمان یادگیرنده، به آثار پیتر سنگه، مایک پدلر و دیوید گاروین مراجعه فرمایید. یکی از کتاب‌های ارزنده در این زمینه، کتاب «پنجمین فرمان» اثر پیتر سنگه است که به فارسی نیز ترجمه شده است.

[۳۲] Garvin, D. A., Edmondson, A. C., & Gino, F. (2008). Is yours a learning organization?. Harvard business review, 86(3), 109.

نمونه‎هایی موردی در مراوده عمومی

در یادداشت قبلی، در مورد مراوده عمومی و نحوه طراحی آنها نکاتی را گفتیم. اکنون در چند نمونه موردی دیگر، تجارب مرتبط را مرور می‌کنیم:

۱- عزم همگانی در یک شهر برای پیشگیری از خشونت جوانان
کارگروه بین‌سازمانی برنامه‌های جوانان (IWGYP) و انجمن ملی پیشگیری از خشونت در بین جوانان را بخاطر بیاورید. ۱۸ سازمان و نهاد که با همکاری گسترده خود سعی در مواجهه با همه موضوعات مرتبط با جوانان دارند، در حوزه خشونت جوانان، انجمنی ملی تشکیل داده‌اند و اجتماعات و آژانس‌های فدرال را با شبکه‌سازی، اشتراک اطلاعات و ایجاد ظرفیت‌های محلی، به هم متصل می‌کنند و مواجهه با این مسئله گسترده، با مشارکت در سطوح مختلف (فدرال، ایالتی و حتی محلی) صورت می‌پذیرد.

انجمن برای آن دسته از اجتماعات که علاقمند به اجرای برنامه‌های پیشگیری از خشونت جوانان هستند، مجموعه ابزاری[۱] منتشر می‌کند که به آن‌ها در طراحی و اجرای یک برنامه جامع برای رسیدن به هدف انجمن یاری می‌رساند.[۲] هم‌چنین برای همکاران انجمن که از بخش‌های کسب‌وکار و جوامع خیریه هستند، راهنماهایی منتشر می‌کند تا به نوعی ضمن تشریح ضرورت مشارکت بخش‌های مختلف کسب‌وکار و خیریه‌ها، توصیه‌هایی به آن‌ها در برنامه‌ریزی برای پیشگیری از خشونت جوانان نماید.[۳]

در شهر بوستون و مطابق ابزاری که انجمن قرار داده بود برنامه جامعی تنظیم شده است. البته در خصوص مسئله خشونت جوانان در این شهر، پیش‌تر نیز اقداماتی صورت گرفته بود که در این برنامه از آموزه‌های فعالیت‌های قبلی نیز استفاده شده است. در سال ۲۰۱۰ با هماهنگی که بین مجموعه پلیس، کمیسیون سلامت عمومی شهر، مدارس دولتی و یک گروه خیریه ایجاد شد، اقدامات مربوط به اجرای برنامه پیشگیری از خشونت جوانان تنظیم شد. ساختار اجرایی برنامه جامع شهر به این صورت مقرر شد که تحت هدایت فرماندار شهر، یک شورای راهبری اجرایی متشکل از ذی‌نفعان مرتبط در شهر[۴]، یک کارگروه[۵] و یک مسئول هماهنگی ایجاد شوند تا به نوعی امکان موفقیت برنامه با مشارکت ذی‌نفعان مختلف بیشتر شود. ساختار راهبری این برنامه در شهر بوستون را در شکل زیر مشاهده می‌کنیم:

مسئول هماهنگ‌کننده انجمن (Forum Coordinator) در بوستون این وظیفه را دارد تا ضمن تشکیل جلسات کارگروه (Working Group) و نیز آگاهی دادن به اجتماعات همکار انجمن (Community) در شهر، همکاری‌های راهبردی (Strategic collaboration) با دیگر گروه‌ها و برنامه‌های مرتبط با این موضوع[۶] را نیز پیگیری نماید.

در مرحله تدوین برنامه و با توجه به رویکرد چندجانبه موضوع، مدخل‌های مختلفی برای جمع‌آوری اطلاعات انتخاب و از آن‌ها در قالب‌های مختلفی استفاده شد؛ برای مثال مصاحبه‌های متعددی با ذی‌نفعان کلیدی که می‌توانستند در برنامه جامع نقشی ایفا کنند، ترتیب داده شد و حوزه‌های موضوعی مورد تأکید آنها لیست شد.[۷] از دیگر ابتکارات انجمن بوستون برای اطمینان از جامعیت برنامه، برگزاری جلسات گفت‌وگو درباره موضوع معضلات جوانان و یا شرکت در برنامه‌هایی بود که در سطح شهر در این خصوص برگزار می‌شد. نشست‌های ماهانه‌ای توسط انجمن ترتیب داده می‌شد و در آن نمایندگان بخش‌های مختلف جامعه، از داوطلبان مردمی و نمایندگان جوانان گرفته تا نمایندگان کلیساهای شهر در این نشست‌ها شرکت کرده و در آن به بحث و بررسی درباره موضوعات مرتبط می‌پرداختند. همچنین نمایندگانی از انجمن در جلساتی که توسط گروه‌های دیگر در سطح شهر و در خصوص مسئله خشونت جوانان ترتیب داده می‌شد، به عنوان شنونده شرکت می‌کردند و دیدگا‌ه‌های حاضرین را یادداشت می‌کردند. هم‌چنین از طرف انجمن، گفت‌وگوهای اختصاصی با گروه‌های متمرکز[۸]  از اجتماعات مختلف مانند نمایندگان جوانان، جوانانی که در برنامه‌های مشابه شرکت کرده بودند، زندانیان و…، انجام می‌شد و از این طریق رویکردها و دیدگاه‌های آنان نسبت به مسئله و راه‌حل‌های آن دریافت می‌شد. ذیل این اقدام انجمن، مجموعاً ۲۰ نشست در این‌باره تشکیل شد و بیش از ۳۵۰ نفر از افرادی که اطلاع از دیدگاه‌های آنان به حل مسئله کمک می‌کرد، درآن به گفت‌وگو نشستند و نهایتاً موضوعات کلیدی که در این نشست‌ها و گفت‌وگوها مورد بحث قرار می‌گرفت، به عنوان ورودی‌های تدوین برنامه مورد استفاده قرار گرفت.

پرسش‌هایی برای بحث:

۱- انجمن برای توانمندسازی و جهت‌دادن به همکاری اجتماعات، کسب‌وکارها و خیریه‌ها، از چه شیوه‌ای استفاده کرده است؟

۲- چند نوع روش مراوده عمومی در شهر بوستون قابل مشاهده است؟

۳- با توجه به نمودار ساختار راهبری برنامه در شهر بوستون، از مشارکت چند نوع بازیگر اصلی در این برنامه استفاده می‌شود؟ تقسیم وظایف و ارتباطات میان آنها چگونه است؟

 

۲- کمپین ده ساله برای بهبود وضعیت آموزش
اتحاد پیمان آمریکا و کمپین بزرگ GradNation که توسط این تشکیلات مدیریت می‌شود را به یاد آورید. کمپینی که به منظور بالابردن نرخ فار‌غ‌التحصیلی از مدارس ایالات متحده به میزان بالای ۹۰ درصد در سال ۲۰۲۰ میلادی و با حمایت چهره‌های متعدد سیاسی و اجتماعی آمریکا و در سال ۲۰۱۰ تشکیل شده بود؛ کمپینی ده ساله با هدف‌گذاری بزرگ و با نشست‌های سالیانه برای پیگیری نتایج ایالت‌های مختلف.

پیش از اعلام و اجرای کمپین در ایالت‌های مختلف، به منظور افزایش آگاهی گروه‌های مختلف ذی‌نفع و درخواست مشارکت، ۱۰۵ نشست برگزار شد و نهایتاً در سال ۲۰۱۰ این کمپین راه‌اندازی شد.[۹] نتایج سالیانه نیز تأییدی است بر تأثیر کمپین در افزایش نرخ فارغ‌التحصیلی مدارس و در حال حاضر نرخ فارغ‌التحصیلی به۸۲٫۳ درصد رسیده است. [۱۰] تاکنون بیش از ۱۰۰ نشست عمومی در سرتاسر ایالات متحده با حضور همکاران و دست‌اندرکاران کمپین برگزار شده است که در آن‌ها مجموعاً بیش از ۱۴۰۰۰ نفر شرکت کرده‌اند. اتحاد پیمان آمریکا که حامی اصلی این کمپین است، در سرتاسر آمریکا بیش از ۳۶۰ عضو همکار دارد و بدین ترتیب بزرگترین مجموعه‌ای است که در آمریکا با هدف بهبود وضعیت جوانان ایجاد شده است.[۱۱]

با توجه به ماهیت کمپین در این برنامه و نیز ارتباط آن با بخش‌های مختلف جامعه و هم‌چنین فراگیر بودن آن در سطح ایالات متحده، تأکید بسیار زیادی بر انجام کارهای داوطلبانه وجود دارد و در بخش‌های مختلف کمپین سعی می‌شود تا از پتانسیل مردمی و گروه‌های مختلف برای پیشبرد اهداف کمپین استفاده شود.

انواع همکاری در این کمپین به دو صورت همکاری عمومی و همکاری ایالت‌ها تعریف شده است. در سطح همکاری ایالت‌ها، مسئولان هر ایالت به ارائه گزارش و داده‌های ایالت زیرمجموعه خود و همکاری با کمپین می‌پردازند و در سطح همکاری عمومی، بحث فعالیت‌های داوطلبانه مطرح است.[۱۲] با مراجعه به این بخش از وبسایت اصلی کمپین، گزارش نشست‌هایی که در چندسال اخیر و در ایالت‌های مختلف برگزار شده است، قابل مشاهده است. برای مثال در نشستی که در دسامبر ۲۰۱۶ در شهر بالتیمور ایالت مریلند و توسط جوانان برگزار شد، شرکت‌کنندگان در خصوص موضوع «بازنگری در آموزش»[۱۳] به گفت‌وگو نشستند.[۱۴]

در این نمونه، مشاهده می‌شود که بخش عمومی، به قدری به واگذاری سیاست پرداخته است که نمی‌توان گفت چه کسی سیاست را تدوین و اجرا می‌نماید. در واقع دولت تنها یک نوع تسهیل و هماهنگ‌سازی انجام می‌دهد و حتی برنامه‌ریزی برعهده او نیست.

 

۳- «فکر کن، اقدام کن، گزارش کن»[۱۵]
از اولویت‎های اصلی وزارت فرهنگ، رسانه و ورزش انگلستان در سال‎های ۲۰۱۵-۲۰۱۰، ایجاد «برابری جنسیتی» در موقعیت‏های شغلی کشور بود. این وزارت بدین‌منظور، طرحی با عنوان «فکر کن، اقدام کن، گزارش کن»[۱۶] را در سال ۲۰۱۰  ایجاد نمود. هدف از این طرح، فراهم شدن چارچوبی گام‌به‌گام برای کمک به بنگاه‏ها، به‏منظور تفکر در زمینه برابری جنسیتی نیروهای شاغل، به‏خصوص در فرایند استخدام، نگهداشت، ارتقا و حقوق و مزایای نیروی کار بود.

در واقع این طرح، به‎دنبال تشویق بنگاه‎ها در اتخاذ این رویکردها بود:

  • تفکر: شناسایی مسائل مربوط به برابری جنسیتی و گردآوری و تحلیل داده‏های مربوطه در بنگاه
  • اقدام: چاره‌جویی و اقدام برای حل مسائل شناسایی شده
  • گزارش:‌ ارائه اطلاعات مربوط به روند چگونگی انجام اقدامات، انتشار اطلاعات پرداخت­های هزینه­ای به شاغلان زن و مرد در کارگاه مربوطه و به اشتراک گذاشتن بهترین تجربیات و مطالعات موردی[۱۷]

افزون بر این، سازمان‎ها می‎توانند در انتشار اطلاعات خود، یکی از روش‎های زیر (یا همه) را برگزینند:

  • توصیفی: رویکردها و اقدامات شرکت توصیف شود به‎طوری که براساس آن بتوان نمودارها و جداولی ارائه داد (نتایج پیمایش کارکنان نیز در این روش لحاظ می‎شود).
  • اطلاعات نیروی کار: ترکیب نیروی کار به‎طور کلی یا در سطوح مختلف سازمانی تشریح شود.
  • اطلاعات پرداختی:‌ شامل اختلاف پرداختی حقوق و مزایای شاغلان زن و مرد برای کلیه کارکنان و نیز برای کارکنان تمام وقت، میزان حقوق و مزایای شاغلان زن تازه‎وارد به شرکت.

همچنین دراین طرح از سازمان مربوطه درخواست می‎شود که به یکی از طرق زیر حمایت خود را اعلام کند:

  • لوگوی سازمان در گزارش سالانه طرح قرار گیرد.
  • یک مطالعه موردی موفق[۱۸] که توسط سازمان مربوطه صورت گرفته، منتشر شود.
  • تجربیات موفق سازمان درجلسه‎ای به اداره برابری­های دولت[۱۹] ارائه شود.

این طرح باتوجه به مزایای قابل توجهی که برای بنگاه‎ها مهیا نموده است، با اقبال چشمگیر این شرکت‎ها مواجه شده است. از جمله این مزایا عبارتند از:

  • موانع نابرابری جنسیتی در بنگاه مورد نظر و راه‎های رفع آن با کمک متخصصان طرح شناسایی می‎شود.
  • به‌کارگیری هرچه بیشتر استعدادهای نهفته شاغلان زن، منجر به رشد شرکت خواهد شد.
  • فهرست بنگاه‎های مشارکت کننده در گزارش سالانه وزارت منتشر می‎شود[۲۰] که منجر به ارتقای جایگاه و محبوبیت اجتماعی این شرکت‎ها در جامعه خواهد شد.
  • سالانه شرکت‎های پیشرو در هر بخش به جامعه معرفی می‎شوند که منجر به افزایش اعتبار برند این شرکت‎ها خواهد شد.
  • سازمان‎های مشارکت‎کننده می‎توانند از لوگوی طرح در وبسایت و سایر امور بازاریابی خود بهره‎برداری تبلیغاتی کنند.

شایان ذکر است که براساس قانون جدید، این طرح برای کلیه شرکت‎های بالای ۲۵۰ نفر شاغل در سال ۲۰۱۷ لازم الاجرا شده است.

پرسش‌هایی برای بحث:

۱- همانطور که می‎دانیم در دنیای رقابتی کنونی، اطلاعات شرکت‎ها یکی از منابع دانشی محوری به شمار می‎رود و در این بین،‌ تسهیم آن ممکن است منجر به پیشی گرفتن رقبا شود. به‎نظر شما، با این وجود، چه عاملی باعث مشارکت این بنگاه‎ها در این امر شده است؟

۲- به‎نظر شما آیا امکان جلب مشارکت بنگاه‎های بخش خصوصی کشورمان با فرایند داوطلبانه فوق وجود دارد؟ با ارائه دلیل، پاسخ خود را تبیین نمایید.

۳- یکی از روندهای در حال رشد در سیاست‌گذاری رفتاری، اثرگذاری بر رفتار سازمان‌ها و به‌طور کلی سطوح بالاتر فردیست. چگونه می‌توان این روند را در این نمونه مشاهده کرد؟

 

۴- انجمن‌های شهروندی و همکاری در تهیه سیاست[۲۱]
وزارت کشور انگلستان[۲۲]، برای تهیه سیاست‌هایی در حوزه امنیت محله‌ای[۲۳] نیازمند دستیابی به بینش‌هایی درباره نگاه عموم مردم به این سیاست‌ها و چگونگی افزایش آگاهی و اطلاعات مردم در این‌باره بود و برای این کار از پتانسیل اداره مرکزی اطلاعات (COI[24]) استفاده نمود.

COI که مرکزی تخصصی، وابسته به دولت و فعال در حوزه ارتباطات و بازاریابی اجتماعی است، در این مورد خاص مأمور شد تا رویداد یک روزه «انجمن شهروندی»[۲۵] را برگزار نماید. در این نشست که در شهر لستر برگزار گردید، ۱۰۰ نفر از شهروندان در قالب گروه‌های ده‌گانه و از مناطق مختلف کشور شرکت کردند و در آن به بحث و گفتگو درباره برنامه‌ها در حوزه امنیت محله‌ای پرداختند. هم‌چنین شرکت‌کنندگان که از افراد آگاه در این حوزه بودند، داده‌ها و اطلاعات خود در زمینه مباحث مربوط به جرم و جنایت و نیز نظر خود درباره چگونگی اطلاع رسانی عمومی در خصوص این سیاست‌ها را به اشتراک گذاشتند. از دیگر مسائل مهمی که در این نشست درباره آن بحث شد، رسیدن به تعادلی بین لزوم شفافیت و اطلاع‌رسانی در زمینه سیاست‌ها و برنامه‌ها در این موضوع و چالش‌هایی که این اطلاع‌رسانی عمومی می‌تواند داشته باشد (مثل افزایش هزینه‌های بیمه‌ای و قیمت مسکن) بود.

از نکات جالب این نشست، حضور نخست‌وزیر و وزیر کشور در آن بود که فرصتی با ارزش برای شرکت‌کنندگان و سیاست‌گذاران قرار می‌داد تا از آن به منظور همکاری در تهیه سیاست‌ها استفاده نمایند.[۲۶]

پرسش‌هایی برای بحث:

به نظر شما حضور بالاترین مقامات کشور در رویدادهای مردمی و کمپین‌هایی از این دست، چه تأثیری در پیشبرد مداخله می‌تواند داشته باشد؟ (چه تهدیدها و چه فرصت‌هایی؟)

 

۵- ارزیابی، بهبود استراتژی و افزایش آگاهی مردم در اثر مراوده عمومی[۲۷]

در سال ۲۰۰۶ شورای هنر انگلستان[۲۸] که ذیل وزارت فرهنگ، رسانه و ورزش (DCMS) می‌باشد، یک سری فعالیت‌ها به منظور تقویت مشارکت عمومی صورت داد. هدف این شورا از این فعالیت‌ها، عبارت بود از: اندازه‌گیری میزان جایگاه اجتماعی[۲۹] خود، آگاهی از سیاست‌های لازم برای آینده، نحوه تخصیص منابع و ارزیابی خدمات خود. شورا برای تحقق این هدف، فعالیت‌هایی در راستای مشورت عمومی[۳۰] صورت داد از قبیل:

  • برگزاری کارگاه‌هایی که افرادی از کارمندان شورای هنر در آن حضور داشتند؛
  • پژوهش‌های کیفی در مورد عموم افراد جامعه (افرادی که سطوح متفاوتی از فعالیت در بخش هنر داشتند)
  • پژوهش‌های کیفی در مورد متخصصین بخش هنر (اعم از افرادی که از شورای هنر کمک‌های مالی دریافت می‌کردند یا خیر)
  • پژوهش‌های مشورتی[۳۱] در مورد افرادی از عموم و متخصصین حوزه هنر که در ادامه درباره آن، بیشتر توضیح خواهیم داد:

این پژوهش‌های مشورتی در دو مرحله انجام شد. در مرحله اول چهار کارگاه با حضور عموم مردم در شهرهای بریستول، لستر، لندن و نیوکاسل برگزار شد تا دیدگاه‌های شرکت‌کنندگان در خصوص بخش هنر و سرمایه‌گذاری در این بخش، روشن شود. در مرحله دوم، یک تالار گفتگوی یک روزه در لندن با حضور شرکت‌کنندگان کارگاه‌های مرحله قبل و متخصصین حوزه هنر برگزار شد. جلسات ارائه و گفت‌وگو در این رویداد توسط متخصصان هنر و هم‌چنین دست‌اندرکاران شورای هنر اداره می‌شد. هم‌چنین برای پیشبرد بهتر جلسات، مشارکت‌کنندگان در گروه‌های ۱۰ نفره تقسیم شدند تا بهتر بتوانند به بحث و گفت‌وگو بپردازند.

ماحصل این جلسات و گفت‌وگوها، تغییر دیدگاه عمومی به بخش هنر و سرمایه‌گذاری در آن بود. هم‌چنین در مرحله برگزاری کارگاه‌ها، منافعی که هنر برای جامعه می‌تواند داشته باشد، تحت عناوین و اصطلاحاتی همچون تقویت ارتباطات اجتماعی و کمک به احیای عمومی جامعه، مورد بحث قرار می‌گرفت.

در نهایت، مشارکت‌کنندگان بخش عمومی و متخصصین حوزه هنر (که در این فرایندها شرکت‌کرده بودند) تعریفی از پروژه‌های هنری موفق ارائه کردند که می‎توانست کمک شایانی به توسعه و تدوین استراتژی‌ها در این بخش و برای شورای هنر (که برگزار کننده این رویدادها و برنامه‌ها بود) کند و آن این بود: «هنر موفق، هنری است که تا حد ممکن افرادی بیشتری را تهییج، غنی و تحریک کند و آنها را به چالش بکشاند».

بینشی که از این کار به دست آمد به شورای هنر در اصلاح استراتژی‌های بعدی کمک کرد و باعث شد تا یک مورد دیگر به مأموریت‌های شورا اضافه شود: فراهم آوردن هنری غنی برای عموم مردم با توسعه، تقویت و سرمایه‌گذاری در فعالیت‌های هنری که زندگی مردم را بهتر می‌کند. هم‌چنین این بینش باعث شد تا شورا بتواند پنج مؤلفه کلیدی پشتیبانی از مأموریت خویش را شناسایی کند: تعالی، نوآوری، تنوع،‌ دسترسی و مراوده[۳۲]. این مؤلفه‎ها در برنامه جامع ۲۰۱۱-۲۰۰۸ شورا مورد توجه قرار گرفت.


نویسندگان: علیرضا نفیسی، محسن اشعاری، سعید طهماسبی


آیا شما در مورد مطالب این یادداشت، تجربه سیاستی دیگری (در داخل یا خارج از کشور) را سراغ دارید؟ درصورت تمایل، این تجربه‎ها را در قسمت دیدگاه‎ با ما در میان بگذارید تا با نام خودتان منتشر شود.


[۱] toolkit

[۲] این جعبه ابزار را می‌توانید از این آدرس مطالعه کنید: https://goo.gl/HTU6q3
[۳] برنامه راهنمای مشارکت بخش کسب‌وکار و جوامع خیریه: https://goo.gl/SPMWhD
[۴] این ذی‌نفعان از بخش‌های مختلفی مانند بخش‌های دولتی شهر، بخش‌های ایالتی و فدرال شهر، جوامع آکادمیک، گروه‌های کسب‌وکار، بنیادهای خیریه و سازمان‌های مردم‌نهاد انتخاب شده‌اند.

[۵] کارگروه متشکل از عناصر اجرایی پایین‌دستی از بخش‌های مختلف ذی‌نفع حاضر در شورای راهبری می‌باشد.

[۶] برنامه‌های مرتبط مانند قانون یادگیری جامعه (CLI) که مربوط به اقدامات دپارتمان‌های مختلف برای اوقات فراغت دانش‌آموزان است، یا راهبرد پیشگیری و مداخله برای جلوگیری از خشونت (VIP)، راهبرد کاهش خشونت‌های با اسلحه (PACT) و… . جایگاه این برنامه‌ها در شکل قابل مشاهده است.

[۷] مصاحبه‌ها به همراه لیست موضوعات کلیدی که مصاحبه‌کنندگان غالباً بر آنها تأکید داشتند، در برنامه انجمن ملی در بوستون آمده است و از این آدرس قابل دریافت است: https://goo.gl/X3mkuN
[۸] focus groups

[۹] جهت مطالعه بیشتر به سایت اتحاد آمریکا، بخش کمپین gradnation مراجعه کنید: https://goo.gl/iDNL9C

[۱۰] این آمار در بهمن ماه ۹۵ و از سایت اصلی کمپین استخراج شده است: https://goo.gl/DSgJdg

[۱۱] https://goo.gl/3bGJEP

[۱۲] در وبسایت اصلی کمپین شکل همکاری ایالتی و عمومی با جزئیات بیشتری معرفی شده است: https://goo.gl/bH5XJ8

[۱۳] re-envisioning education

[۱۴] https://goo.gl/5TkWSC

[۱۵] منبع:  HM Government (2018, June 20). Think-Act-Report campaign. Retrieved from: https://goo.gl/skLmZr

[۱۶] Think, Act, Report

[۱۷] case studies

[۱۸] در لینک ذیل نیز می­توان خلاصه­ای از مطالعات موردی (case study) بنگاه­ها را مشاهده نمود: https://goo.gl/HV9rfv

[۱۹] Equalities Office

[۲۰] لیست بنگاه­ها در لینک ذیل قابل مشاهده است:  https://goo.gl/2XEkoK

[۲۱] منبع: Central Office of Information (COI). (2009). Effective public engagement. Cabinet Office, COI; from https://goo.gl/RNUAox

[۲۲] The Home Office

[۲۳] neighbourhood policing

[۲۴] The Central Office of Information (COI)

[۲۵] citizen’ forum

[۲۶] این نمونه موردی برگرفته از سند زیر است:

Central Office of Information (COI). (2009). Effective public engagement. Cabinet Office, COI,

[۲۷] منبع: Central Office of Information (COI). (2009). Effective public engagement. Cabinet Office, COI; from https://goo.gl/RNUAox

[۲۸] Arts Council England

[۲۹] Public value

[۳۰] public consultation

[۳۱] Deliberative research

[۳۲] excellence, innovation, diversity, reach and engagement

مراوده عمومی

[۱]امروزه درگیر ساختن، مراوده عمومی و کسب مشارکت شهروندان و حرفه‌ای‌ها، به جزء جدایی‌ناپذیر سیاست‌گذاری عمومی تبدیل شده است. با توسعه ارتباطات و رسانه‌ها، روزبه‌روز مشارکت مردم، گروه‌ها و اجتماعات در تعیین دستور کار سیاستی بیشتر شده است، طوری که شاید بتوان گفت بیشتر طرح‌ها و سیاست‌های جدید، برخاسته از یک مطالبه عمومی است که رسانه‌ها و جامعه به‌نحوی آن را به گوش سیاست‌مداران رسانده‌اند[۲]. ایجاد فضای بیان نظرات و اجازه به گروه‌ها برای اینکه صدای خود را به مسئولان برسانند، گاه به صورت عامدانه و از سوی حکومت انجام می‌گیرد تا مسائل و راه‌حل‌ها از متن جامعه بجوشد.

در اکثر سیاست‌های عمومی که ما مخصوصاً در حوزه‌های اجتماعی مورد مطالعه قرار دادیم، حضور پررنگی از مراوده و مشارکت مردمی را مشاهده کردیم؛ در این نمونه‌ها، علاوه بر تعیین مسئله و دستورکار سیاست‌گذاری، نقش بارز کمپین‌ها و اجتماعات را در ساختارهای تحلیل، تصمیم‌گیری و اجرا نیز به‌نحوی روزافزون می‌توان مشاهده کرد. در کشور خودمان نیز به نظر می‌رسد هر گاه مراوده بخش عمومی با مردم بیشتر شده است، سیاست‌ها به سمت موفقیت و کارآمدی بیشتر رفته‌اند. با این حال، روند رسمیت بیشتر و تفویض حداکثری امور اجتماعی به دولت‌ها، ظاهراً رو به افزایش است و این افزایش را هم دولت و هم مردم پذیرفته‌اند.

درگیر ساختن افراد در فرایندهای سیاستی، مزایای مختلفی دارد:

  • بدست آوردن بینش و اطلاعات مستقیم پیرامون نگرش‌ها و سایر اقتضائات جامعه هدف
  • افزایش مقبولیت و مشروعیت سیاست‌ها و در نتیجه حمایت عموم در زمان اجرا
  • افزایش کیفیت تصمیمات از طریق مراجعه به عقل جمعی
  • افزایش آگاهی‌ها و قدرت تفکر شهروندان در مورد مسائل کلان
  • استفاده از ظرفیت شبکه‌های مردمی و اجتماعات برای نفوذ و گسترش سیاست

گاه بخش عمده‌ای از فرایند تصمیم‌سازی و کسب بینش و شواهد، از مراوده عمومی بدست می‌آید و عملاً فرایند تحلیل به صورت مشارکتی جلو می‌رود. قبل از انجام مراوده، باید به این موارد توجه کرد: هدف و نتایج واضح مورد انتظار از مراوده، افرادی که مراوده با آن‌ها لازم است، تکنیک مراوده، تعیین و تأمین بودجه مراوده و ریسک‌های مراوده کردن یا نکردن در یک موضوع خاص. برای داشتن یک مراوده خوب، باید بحث‌ها روشن و ساده باشد و شرکت‌کنندگان به مشارکت بیشتر ترغیب شوند. برای شرکت‌کنندگان باید واضح باشد که ما دنبال چه هستیم و چگونه مراوده بر سیاست اثر می‌گذارد. همچنین باید سعی نمود فرایند مراوده شفاف و همراه با جمع‌بندی و اطلاع‌رسانی مناسب توافقات باشد، محیطی امن برای اظهارنظر مهیا شود، از مشارکت‌کنندگان به نحوی شایسته قدردانی شود و پس از تصمیم‌گیری، دلایل آن و اینکه چگونه مراوده در تصمیم‌گیری نقش داشته است، برای مشارکت‌کنندگان و عموم بیان شود. بهتر است فرایند مراوده، پیوسته و مستمر باشد و رابطه با مشارکت‌کنندگان حفظ شود. برای این کار می‌توان از روش‌های گوناگونی چون فرستادن گزارش گفتگو به مشارکت‌کنندگان، به‌روز نگه‌داشتن آنان به‌وسیله خبرنامه‌ها و راه‌اندازی گروه‌های اینترنتی استفاده کرد.

هرگاه صحبت از مشارکت شهروندان به میان می‌آید، اغلب، مشارکت در مراحل تشخیص و تعیین مسائل و تصمیم‌سازی (و تا حدودی در مرحله تصمیم‌گیری، از طریق عضویت نماینده شهروندان در شوراهای تصمیم‌گیری) مدنظر قرار می‌گیرد[۳]. اما توصیه می‌شود که مدیران ذهن خود را توسعه دهند و در تمامی مراحل چرخه سیاست‌های تغییر رفتار، از تهیه دستورکار، تحلیل و سیاست‌گذاری تا اجرا و کنترل، از مراوده عمومی استفاده نمایند. به شکل زیر نگاه کنید:

روش‌های متنوعی برای مراوده وجود دارد که می‌توان آن‌ها را در این سطوح طبقه‌بندی نمود: اطلاعات‌دهی، جمع‌آوری اطلاعات، مشاوره، درگیرنمودن، شراکت و تفویض اختیار؛ که به‌ترتیب در آن‌ها، میزان و عمق مراوده، افزایش می‌یابد. باید توجه نمود که سطوح بالاتر مراوده، همیشه به معنای مراوده بهتر نیست و در هر مرحله چرخه سیاست، باید از سطح مراوده متناسب با همان مرحله استفاده نمود. خصوصاً می‌توان گفت در مراحل اولیه سیاست‌گذاری، استفاده از مراوده و مشارکت، بیشتر توصیه می‌گردد.

همچنین مراوده عمومی با روش‌های مختلفی قابل انجام است که این روش‌ها با توجه به هدف، مخاطبان و شرایط زمینه‌ای مراوده، تعیین می‌شود. برخی از این روش‌ها عبارت‌اند از: گفت‌وگوی عمومی، مشاوره برخط (آنلاین)، گروه‌های متمرکز، آینده‌شناسی ، ملاقات‌های شورایی  و هیئت منصفه شهروندی. در هریک از این روش‌ها، نحوه، تعداد مشارکت‌کنندگان، زمان و هزینه، سطح مراوده و میزان جدیت بحث تفاوت می‌کند و باید برگزارکنندگان مراوده با توجه به موضوع و شرایط، روش مناسب را انتخاب نمایند.

مطالعه بیشتر
سند دفتر کابینه انگلیس با عنوان « Effective public engagement» را مرور کنید[۴]:

۱- سطوح مراوده و تکنیک‌های قابل استفاده در هر سطح را در شکل ۲ ملاحظه کنید.

۲- سطوح مراوده که در هر مرحله فرایند سیاست‌گذاری مناسب‌تر است، در شکل ۳ ملاحظه کنید.

۳- کدام سطح مراوده در شکل ۲ بیان شده، ولی در شکل ۳ رسم نشده؟ راهبرد اصلی در این سطح چیست؟ به این سطح در قسمت بعدی بیشتر خواهیم پرداخت

در نمونه‌های موردی مراوده عمومی، معمولاً به مفهومی به نام «کمپین‌سازی»[۵] برمی‌خوریم[۶]. هدف از ایجاد این کمپین‌ها، افزایش آگاهی‌ها و ترغیب نمودن عموم مردم در مورد پیام‌های مد نظر سیاست عمومی است. همچنین از این طریق، می‌توان مطالبه عمومی برای یک تغییر اجتماعی ایجاد نمود و از قدرت سیاسی و اجتماعی یک اجتماع مردمی نیز بهره گرفت. در برخی از مواقع نیز کمپین‌ها توسط نهادهای مردمی و غیردولتی تشکیل می‌شوند. فارغ از اینکه این کمپین‌ها توسط چه کسی ایجاد شده است، ماهیت کار آنها، ترغیب و ایجاد مطالبه مردمی است.

نمونه Think را به یاد آورید. در آن نمونه، دولت یک کمپین فراگیر با هدف پشتیبانی فرهنگی از سیاست‌های کاهش تصادفات تشکیل داد که وظیفه آگاهی‌بخشی و اصلاح تصورات غلط و همراه نمودن مردم و جامعه را به عهده داشت. به نمونه‌های زیر که در آنها سیاست عمومی از طریق همکاری و مشارکت گسترده ذی‌نفعان حاصل می‌شود، توجه کنید:

۱-  تغییر برای زندگی: خوب بخور، بیشتر تحرّک داشته باش، بیشتر زندگی کن[۷]
در سال ۲۰۰۹، وزارت سلامت انگلستان طی تحقیقاتی اعلام کرد که چاقی از جمله معضلاتی است که سلامت خانواده‎ها را در سال‎های آتی تهدید می‎کند. تحقیقات نشان می‎داد، حدود یک سوم کودکان و دو سوم بزرگسالان دارای وزن طبیعی نبوده و چاق محسوب می‎شوند. براساس برآوردها، با ادامه این روند تا سال ۲۰۵۰، این عارضه خطرناک، حدود نود درصد جمعیت بزرگسال کشور را درگیر می‎کرد.

در واکنش به این بحران، دولت، چشم‎انداز خود را چنین تعیین کرد: همه افراد قادر به حفظ وزن متناسب طبیعی خود باشند. براین اساس مقامات وزارت سلامت، به‎دنبال ایجاد یک جنبش اجتماعی[۸] باهدف ترغیب هرچه بیشتر مردم برای اتخاذ سبک زندگی سالم‎تر بودند؛ لذا چنین برنامه‎ریزی شد که تمامی ذینفعان نظیر دولت (سازمان ملی سلامت[۹])، بنگاه‎های کسب‌وکار، نهادهای خیریه،‌ مدارس، خانواده‎ها و رهبران اجتماعات مختلف بتوانند نقش خود را در ارتقای رژیم‎های غذایی و سطوح فعالیتی کودکان ایفا کنند.

این اقدام دولت که در قالب «بازاریابی اجتماعی» طراحی شده بود، با شکل‎گیری کمپینی با برند «تغییر برای زندگی»[۱۰] و شعار «خوب بخور، بیشتر تحرّک داشته باشد، بیشتر زندگی کن»[۱۱] آغاز به‎کار نمود. علت نام‌گذاری برند و شعار کمپین چنین بود: براساس یافته‎های تحقیقات پیشین، به‎جای تمرکز بر عبارت چاقی، باید به پیام‎های مثبت (در خصوص سبک زندگی سالم) اندیشید تا بتوان تغییرات اثربخشی در رفتار افراد جامعه ایجاد کرد. در این راستا، اولین گام کمپین نیز تلاش برای تغییر نگرش مردم به چاقی از

یک مبحث زیبایی به مسئله عمده سلامت بود.

هدف‎گذاری اولیه دولت در ابتدا بر کودکان ۵ تا ۱۱ سال متمرکز شد و بعدها والدین کودکان ۱ تا ۴ سال، والدین نوزادان بدوتولد و بزرگسالان ۴۵ تا ۶۵ سال را نیز دربرگرفت. این کمپین درصدد تشویق جامعه هدف برای پذیرش شش رفتار سالم جهت دستیابی به وزن متناسب و حفظ آن بود:

  • ۵ واحد در یک روز[۱۲]: پیشنهاداتی برای خوردن ۵ واحد میوه و سبزیجات در روز
  • احتیاط در مصرف نمک[۱۳]:‌ توصیه‎هایی برای کاهش مصرف نمک در طول روز و رساندن میزان مصرفی آن به زیر ۶ گرم به ازای هر نفر
  • کم کردن چربی:‌ اطلاعاتی در خصوص چربی‎های موجود (به‎ویژه اشباع) در غذاهای مختلف و راه‎های کاهش مصرف آن
  • جایگزین‌های شکر[۱۴]: اطلاعاتی در رابطه با شکر موجود در غذاها و پیشنهاد جایگزین‎های سالم‎تر
  • انتخاب مشروبات با درصد الکل کمتر[۱۵]: راه‎های کاهش مصرف این مشروبات در بزرگسالان
  • تحرّک و ورزش روزانه: پیشنهاد روش‎هایی ارزان و آسان برای ورزش و تحرّک روزانه کودکان و بزرگسالان

در این راستا، وبسایتی[۱۶] ایجاد شد که در‌ْ آن، پیشنهادات کمپین برای هر فرد جهت رسیدن به سلامت جسمی ارائه گردد؛ از جمله می‎توان بدین موارد اشاره نمود: ارائه جعبه ابزار[۱۷] اصلاح عادت غذایی بزرگسالان و کودکان (نظیر کاهش مصرف نمک، شکر و چربی، پیشنهاد میوه‎ها و سبزیجات سالم و…)، ارائه لیست مکان‎های ورزشی رایگان و در دسترس برای افراد، پیشنهاد روش‎های ورزشی جالب و جذاب، ارائه نرم افزارهای رایانه‎ای و موبایلی برای افزایش تحرّک و اصلاح رژیم غذایی، ارائه لیست برندهای غذایی سالم، اطلاع‌رسانی برنامه‎های جمعی ورزشی در مناطق مختلف و… .

همچنین این کمپین تعداد شش برند فرعی را برای تمرکز بر مسائل جزئی‎تر مربوط به تغذیه و ورزش همگانی ایجاد کرد: «دوچرخه‎سواری برای زندگی»[۱۸]، «صبحانه برای زندگی»[۱۹]، «بیایید با change4life همراه شویم»[۲۰]، «بازی برای زندگی»[۲۱]، «شنا برای زندگی»[۲۲] و «پیاده‌روی برای زندگی»[۲۳].

افزون بر این، کمپین chage4life، رویکرد «بازاریابی یکپارچه»[۲۴] را برای پیاده‎سازی سیاست‎های خود اتخاذ کرد و در این مسیر از کانال‎های متعدد بازاریابی نظیر تلویزیون (پشتیبانی مالی کانال چهار تلویزیون انگلستان، تبلیغات تجاری تلویزیونی) و رادیو، رسانه‎های دیجیتال (بازاریابی از طریق وب سایت و ایمیل، تبلیغات رسانه اجتماعی)، بازاریابی مستقیم (ارتباط با مخاطب به‎صورت آنلاین و آفلاین)، ارتباطات عمومی، بازاریابی مشارکتی (ایجاد و انتشار پیام‎ها از طریق همکاران کمپین) و ارتباطات متمرکز بر ذینفعان (ارائه اطلاعات لازم به معلمان مدارس و متخصصان بخش سلامت) بهره گرفت.

این کمپین علاوه بر بهره‎برداری از روش‎های متعدد بازاریابی برای ترغیب مخاطب، نهادهای مختلف ملی و محلیِ مرتبط را به‎عنوان میانجی در این امر درگیر کرد. براساس مدل بازاریابی کمپین، در گسترش جنبش اجتماعی ضد چاقی، هرکسی که به‎نوعی در جلوگیری از پدیده چاقی ذینفع است (نظیر معلمان، متخصصان سلامت، گروه‎های اجتماع محور، مقامات محلی، مدارس، سازمان‎های سلامت و بخش‎های داوطلبانه، بنگاه‎های کسب‌وکار، خیریه‎ها و سایر افراد جامعه) باید نقش خود را ایفا کنند. لذا کمپین به‎طور همزمان سه اقدام «فعال نمودن کلیه دستگاه‎های دولتی»، «به‎کارگیری حامیان محلی و منطقه‎ای» و «شکل‎دهی همکاری‎ها با سازمان‎های غیردولتی و بخش‎های تجاری» را در اولویت کاری خود قرار داد. برخی نتایج راهبرد مذکور چنین بود:

– جلب مشارکت بیش از ۲۰۰ بنگاه‎ کسب‌وکار: براساس تصمیمات دولت، تمامی شرکت‎هایی که تمایل به همکاری ملی دارند، باید تعهدات مورد نظر کمپین را بپذیرند تا مهر تأیید وزارت سلامت را داشته باشند. این همکاران ملی، شرکت‎های مختلف تجاری، صنعتی، تبلیغاتی و رسانه‎ای را شامل می‎شوند. عمده همکاری‎های این بنگاه‎ها در رابطه با کمپین به شرح ذیل است: تأمین میوه و سبزیجات ارزان قیمت،‌ ترویج برند کمپین در فروشگاه‎ها، فروش دوچرخه‎های خانوادگی با قیمت مناسب، حمایت از فعالیت‎های جمعی ورزشی نظیر دوی ماراتن لندن، تأمین مالی باشگاه‎های صبحانه[۲۵]، تأمین مالی شنای رایگان برای عموم مردم، تولید و پخش برنامه‎های تلویزیونی (درخصوص چگونگی تغییر سبک زندگی مردم)، تبلیغات بازی‎های ورزشی و ترویج برندهای فرعی کمپین. علاوه بر موارد فوق، اتحادیه امور تبلیغاتی انگلستان، متعهد به ایجاد کنسرسیومی برای ترویج موضوعات کمپین شد که ارزش مالی آن بالغ بر ۲۰۰ میلیون پوند (در طول چهار سال) برآورد می‌شد.

 

– توسعه همکاری‎های محلی و منطقه‎ای: کمپین به‎منظور درگیر کردن سازمان‎های سلامت منطقه‎ها و نیز همکاران محلی، منابع و امکانات ویژه‎ای را درنظر گرفت. تنوع منابع پیشنهادی کمپین، همکاران محلی و منطقه‎ای را قادر ساخت تا محصولات جدید و مختلفی را مطابق با نیازها و مسائل منطقه، طراحی کنند. علاوه بر این، صندوقی با آورده یک میلیون پوندی شکل گرفت و از همه همکاران محلی و منطقه‎ای دعوت شد تا برای جذب این منابع مالی، در قالب مناقصه‎ای، طرح‎های پیشنهادی خود را از طریق اداره سلامت راهبردی[۲۶] منطقه‏ خود ارائه نمایند. در همه این طرح‏ها باید مدل بازاریابی یا ارتباطات کمپین، جهت تأمین نیازهای محلی به‎روشنی تبیین می‎شد. همچنین لازمه پذیرش نهایی در این مناقصه، تضمین اجرایی شدن طرح‎ها توسط مدیر ارتباطات اداره سلامت راهبردی منطقه و مدیر منطقه‎ای سازمان ملی سلامت بود. نمونه‎هایی از طرح‎های پذیرش شده بدین شرح است: داستان‎های کمدی و طنز کمپین (جهت انتشار در مدارس ابتدایی، اتاق‎های انتظار پزشکان و بخش‎های بستری بیمارستان) در منطقه شمال شرق انگلستان؛‌ کمپین ارتباطی نمایش میوه‎ها و سبزیجات سالم[۲۷] (در خرده‎فروشی‎های مستقل و فروشگاه‎های غذایی) در منطقه جنوب غرب انگلستان؛ نصب چادرهای کمپین برای جشنواره‎های بزرگ تابستانی لندن؛ و اعطای جایزه‎ی «در خارج از خانه غذا بخور، بهتر غذا بخور»[۲۸] به رستوران‎ها وکافی‎شاپ‌های منطقه جنوب شرق انگلستان.

– جلب مشارکت خیریه‌های سلامت: کمپین، به‌منظور یکسان‎سازی پیام‏های موجود درخصوص مخاطرات عارضه چاقی، از سه نهاد خیریه مرتبط نظیر مرکز تحقیقات سرطان انگلستان، بنیاد قلب انگلستان و مرکز دیابت انگلستان درخواست کرد که کمپین خود را در پشتیبانی از کمپین مذکور راه‎اندازی کنند. همچنین از آنها خواست تا دراین راستا از یک زبان واحد استفاده نموده و نیز گزاره‎های کلیدی خود را مشابه با گزاره‎های کمپین دولت تنظیم کنند. از جمله این گزاره‌ها عبارت است از: «۹۰ درصد کودکان ما در بزرگسالی، ممکن است میزان خطرناکی از چربی را در بدن خود ذخیره کنند» و «احتمال ابتلای کودکان به دیابت نوع ۲، بیماری‎های قلبی و سرطان بیشتر است و حتی ممکن است عمر خود را کوتاه کنند».

 

– جلب مشارکت ۲۵۰۰۰ حامی محلی:‌ حامیان محلی، افرادی بانفوذ از جامعه (نظیر گروه‎های داوطلبانه، خیریه‎ها و باشگاه‎ها) هستند که در شکل‎دهی رفتار جامعه تأثیرگذارند. این افراد در تعاملات خود با گروه‎های مختلف اجتماعی، پیام‎های مورد نظر کمپین را در خصوص ارتقای سبک زندگی سالم ترویج می‎دادند.

 

– همراه نمودن معلمان و متخصصان سلامت: کمپین، این افراد را مسیرهای دسترسی به خانواده‎ها می‎دانست و بر این اساس سعی داشت نیازهای آموزشی سلامت خانواده‎ها را از طریق آنها تهیه و ترویج دهد. همچنین برای مهم نشان دادن اقدامات کمپین به این افراد، بالاترین مقامات کشوری در حوزه‎های پزشکی، پرستاری و آموزش، به کارمندان خود اعلام کردند که همگی از گسترش این جنبش اجتماعی پشتیبانی کنند. از جمله اقدامات این افراد می‎توان به موارد ذیل اشاره کرد: تهیه بیش از شش میلیون محتوای آموزشی توسط پزشکان برای کمپین، ارتقای منوی غذایی مدارس با میوه و سبزیجات و ارتقای مشارکت خلاقانه دانش‌آموزان در ترویج ارزش‌های کمپین در قالب شعر، موسیقی و ادبیات.

 

– شناسایی و فعال‌سازی سفیران کمپین[۲۹]:  سفیران کمپین شامل افراد یا سازمان‎هایی (نظیر همکاران ملی، حامیان محلی، مدیران عامل خیریه‎ها، مقامات ارشد پرستاری، رهبران اجتماع‎ها، روزنامه‎نگاران و هنرمندان مشهور) است که حاضر به حمایت و تأیید کمپین و افزایش اعتبار پیام‎های آن بودند.

 

– توسعه برند کمپین از طریق بخش خصوصی: تحقیقات پیشین کمپین نشان داده بود که مردم رغبت چندانی به برندهای دولتی نداشته، بلکه بیشتر متمایل به برندهایی هستند که فکر می‎کنند متعلق به عموم جامعه است. بر این اساس، از همان ابتدا شرکت تبلیغاتی بین‎المللی «M&C Saatchi» به‎عنوان همکار اصلی دولت برگزیده شد و مقرر گردید برند کمپین، توسط شرکت مزبور ایجاد شده و کلیه فعالیت‎های ترویجی برند نیز از طریق این شرکت صورت گیرد.

پرسش‌هایی برای بحث:

۱- به نظر شما کدام یک از ذی‌نفعان، بیشترین نقش را در تحقق اهداف کمپین ایفا نمودند؟

۲- آیا ذی‌نفعان دیگری نیز می‎توانید ذکر کنید که بتوانند در ترویج پیام‎های کمپین مشابهی در ایران تأثیرگذار باشند؟

۳- همان‌طور که در مثال مشهود است، از اهرم‎های قانونی و حقوقی چندانی برای درگیر نمودن ذی‌نفعان استفاده نشده بود و با این وجود، کمپین در جلب مشارکت موفقیت چشم‌گیری داشت. تحلیل شما در علل موفقیت کمپین چیست (برای هر ذی‌نفع، ممکن است دلایل مختلفی برای همکاری وجود داشته باشد)؟

۴- به‎نظر شما در ایران برای جلب مشارکت ذینفعان دولتی و غیردولتی در همین موضوع چاقی از چه اهرم‎هایی باید استفاده شود؟

 

۲-تهیه استراتژی از طریق جمع‌کردن بینش از ذی‌نفعان مختلف یک موضوع

وزارت کودکان، مدارس و خانواده‌ها (DCSF[30]) کشور انگلستان، سندی در سال ۲۰۰۸ منتشر کرد با عنوان «بازی عادلانه»[۳۱] که بعدها در برنامه‌ای با سرمایه‌گذاری ۲۲۵ میلیون پوندی برای گسترش فضاها و امکانات تفریحی کودکان و نوجوانان با عنوان «برنامه کودکان»[۳۲]، از آن استفاده شد. هدف این سند که از آن با عنوان سند مشورتی[۳۳] نیز یاد می‌شود، تحقیق درباره بینش ذی‌نفعان اصلی موضوع (شامل کودکان و نوجوانان، قدرت‌های محلی مثل شهرداری‌ها و گروه‌های فعال در زمینه کودکان مثل مهدهای کودک) و اخذ پیشنهادات آن‌ها برای گسترش فضاهای بازی و ترویج بازی میان کودکان بود.

درباره این سند و برای تهیه آن، دو دیدگاه وجود داشت؛ اولی بر این تأکید داشت که برای این کار بایستی به نظرات کودکان و نوجوانان رجوع نمود و دیدگاه دیگر به ارتباط با ذی‌نفعان دیگر موضوع و استفاده از نظرات آن‌ها توجه داشت. اقدامات زیادی هم مبتنی بر این دو دیدگاه صورت گرفت که از آن جمله می‌توان به ایجاد ابزاری وب‌محور برای کودکان به منظور طراحی محل بازی مورد علاقه خود یا انتشار اسناد مشورتی (در قالب نسخه‌های دیجیتال و کاغذی) و یا برگزاری چند دوره نشست‌ با حضور ذی‌نفعان دیگر اشاره کرد.

در این موضوع از ظرفیت اداره مرکزی اطلاعات انگلستان یا COI (که مرکزی تخصصی، وابسته به دولت و فعال در حوزه ارتباطات و بازاریابی اجتماعی است) برای برگزاری این نشست‌ها استفاده شد. برای مثال یکی از این نشست‌ها با حضور کارمندان محلی وزارتخانه‌های فرهنگ، رسانه و ورزش (DCMS[34]) و DCSF برگزار شد و هدف از آن، افزایش دانش کارکنان برای پشتیبانی از قدرت‌های محلی برای کمک به تهیه سند مشورتی بود. سه نشست دیگر از این سری برنامه‌ها توسط COI در سراسر انگلستان برگزار شد و در آنها، ذی‌نفعان مختلفی مرتبط با حوزه‌های حمل‌ونقل، برنامه‌ریزی شهری، خدمات کودکان و پارک‌ها شرکت داشتند. هدف از این نشست‌ها نیز افزایش آگاهی عمومی درباره این سند و اقدامات سیاستی در این خصوص برای بهتر شدن استراتژی‌ها در حوزه تفریح و مکان‌های تفریحی کودکان بود.

در ارتباط با اهمیت برنامه‌ریزان شهری در توسعه و ایجاد مکان‌های تفریحی برای کودکان، ۵ نشست با حضور افرادی از بخش‌های برنامه‌ریزی قدرت‌های محلی برگزار گردید که هدف از برگزاری این نشست‌ها، اطلاع از دیدگاه‌های آنان درباره چگونگی ایجاد و گسترش مکان‌های تفریحی و جایگاه این موضوع در برنامه‌ریزی‌های بلندمدت شهری و هم‌چنین شنیدن نقطه نظرات و نیازهای آنان درباره این موضوع بود.

بینش‌های اخذ شده از این نشست‌ها، نهایتاً منجر به تدوین سند سیاستی «استراتژی بازی»[۳۵] شد که در انتهای سال ۲۰۰۸ منتشر شد. این سند منعکس‌کننده مسئولیت‌ها و تعهدات دولت برای ایجاد دیدگاه مثبت عمومی به تفریح کودکان از طرفی و گسترش مکان‌های تفریحی از طرف دیگر بود و در همین راستا در آن، قول به ایجاد ۳۵۰۰ مکان تفریحی جدید (یا بازسازی شده) برای کودکان از طرف مسئولین محلی داده شد.[۳۶]

پرسش‌هایی برای بحث:

در این نمونه، چند نوع نشست برای مراوده عمومی قابل مشاهده است؟ از مشارکت چه ذی‌نفعانی و در کدام مرحله استفاده شد؟

 

۳- مراوده اینترنتی

در سال ۲۰۰۸، دولت مایل بود تا دیدگاه مردم و ذی‌نفعان را در خصوص استراتژی انرژی‌های تجدیدپذیر که در ارتباط با هدف‌گذاری سال ۲۰۲۰ اتحادیه اروپا برای انرژی‌های تجدیدپذیر در حال تدوین بود، بداند.

به دلیل پراکنده بودن ذی‌نفعان و نیز طبیعت موضوع، برنامه مراوده‌ای ترتیب داده شد با تمرکز بر سازوکار پاسخ‌دهی. برای این منظور وبسایتی توسط تیم فنی COI طراحی شد تا با ایجاد امکان مشاهده و دانلود اسناد مشورتی برای ذی‌نفعان و عموم مردم، پاسخ‌های آن‌ها به سوالات موجود در این اسناد را به صورت آنلاین دریافت کند.

‌ذی‌نفعان اصلی با ایمیل‌هایی که به صورت مستقیم دریافت کردند، از این اقدام مطلع شدند. از طرفی وبسایت نیز به صورت عمومی در دسترس همگان و در موتورهای جستجو و هم‌چنین سایت وزارت انرژی و تغییرات اقلیمی(DECC)[37] قابل دسترسی بود. هم‌چنین روش‌های دیگری برای دریافت پاسخ‌ها از طریق ایمیل و پست نیز پیش‌بینی شد.

پیرو اعلام عمومی برای دریافت پاسخ‌ها و نظرات عمومی در خصوص این موضوع، COI شورایی برای تحلیل و بررسی نتایج پاسخ‌ها تشکیل داد تا بتواند نهایتاً گزارشی در این خصوص به دپارتمان مشورتی DECC ارائه کند. در تصویر زیر نمایی از این وبسایت را مشاهده می‌کنیم.

نهایتاً تعداد ۷۵۰ پاسخی که جمع‌آوری شد مورد بررسی قرار گرفت و گزارش نهایی آن به DECC برای تدوین استراتژی‌ انرژی‌های تجدیدپذیر کمک کرد. هم‌چنین این تجربه‌ای شد برای این سازمان تا برای موضوعات بعدی خود در خصوص بحث بهره‌وری انرژی[۳۸] نیز از برنامه‌های مشابه استفاده کند.[۳۹]

بیشتر ببینید: برنامه We the People در ایالات متحده امریکا، نمونه دیگری از مراوده اینترنتی است. با مراجعه به سایت آن[۴۰]، گام‌های آن را ببینید. به نظر شما راه‌اندازی چنین سایتی در ایران، چه چالش‌هایی را به همراه خواهد داشت؟


نویسندگان: علیرضا نفیسی، محسن اشعاری، سعید طهماسبی


آیا شما در مورد مطالب این یادداشت، تجربه سیاستی دیگری (در داخل یا خارج از کشور) را سراغ دارید؟ درصورت تمایل، این تجربه‎ها را در قسمت دیدگاه‎ با ما در میان بگذارید تا با نام خودتان منتشر شود.


[۱] مطالب این بخش، از بخش هفتم کتاب «درآمدی بر مدیریت سیاست‌های تغییر رفتار» برداشت شده است و بیشتر سعی شده با استفاده از نمونه‌های موردی آموزشی، توسعه داده شود. برای مطالعه بیشتر به منابع آن کتاب مراجعه فرمایید.

[۲] نقش رسانه در این فرایند بسیار کلیدی است و معمولاً این رسانه است که در میان جامعه ایجاد مطالبه برای دستور کار سیاستی می‌کند. لذا مشارکت مردم در دستور کار سیاستی، یک فرایند کاملاً خودجوش و دموکراتیک نیست، بلکه معمولاً توسط صاحبان رسانه قابل جهت‌دهی است.

[۳] برای اشاره به این موضوع، عمدتاً از public participation استفاده می‌شود و همان‌طور که توضیح خواهیم داد، public engagement، اعم از آن است.

[۴] Central Office of Information (COI). (2009). Effective public engagement. Cabinet Office, COI: https://goo.gl/8oTKFv

[۵] Campaigning

[۶] باید توجه کرد که کمپین‌ها همیشه مردمی و غیردولتی نیستند و اتفاقاً در بسیاری از موارد، کمپین توسط خودِ بخش عمومی ایجاد می‌شود.

[۷] منابع:

NHS, UK. (2016, February 15). Change4Life. Retrieved from Change4Life: https://www.nhs.uk/change4life-beta

UK Department of Health (DH). (2010). Change4Life One Year On. London: UK Department of Health (DH).

[۸] societal movement

[۹] NHS

[۱۰] Change4Life

[۱۱] eat well, move more and live longer

[۱۲] ۵ a Day

[۱۳] Watch the salt

[۱۴] Sugar swaps

[۱۵] Choose less booze

[۱۶] https://www.nhs.uk/change4life-beta

[۱۷] Toolkit

[۱۸] Bike4Life

[۱۹] Breakfast4Life

[۲۰] Let’s Dance with Change4Life

[۲۱] Play4Life

[۲۲] Swim4Life

[۲۳] Walk4Life

[۲۴] integrated marketing

[۲۵] Breakfast clubs

[۲۶] strategic health authority (SHA)

[۲۷] healthy fruit and vegetable displays

[۲۸] Eat Out Eat Well Award؛ در این طرح، به غذافروشانی که امکان انتخاب‌های سالم‌تر را برای مشتریان خود فراهم می‌سازند، جایزه داده می‌شود؛ www.eatouteatwell.org

[۲۹] Change4Life ‘Ambassadors’

[۳۰] The Department for Children, Schools and Families -DCSF

[۳۱] این سند را می‌توانید از این آدرس دانلود و مطالعه نمایید:  https://goo.gl/muEzWr
[۳۲] The Children’s Plan

[۳۳] consultation

[۳۴] Department for Culture, Media and Sport

[۳۵] The Play Strategy

[۳۶] نمونه موردی برگرفته از سند زیر است:

Central Office of Information (COI). (2009). Effective public engagement. Cabinet Office, COI

[۳۷] Department of Energy and Climate Change

[۳۸] energy efficiency

[۳۹] نمونه موردی برگرفته از سند زیر است:

Central Office of Information (COI). (2009). Effective public engagement. Cabinet Office, COI

[۴۰] https://petitions.whitehouse.gov/

عدم تمرکز و محلی‎سازی

به‌زعم ما، یکی از ظرفیت‌های مهم بلااستفاده در ساختارهای سیاستی ایران،‌ بخش‌های محلی هستند. بخش محلی، بیشترین اطلاعات و بینش را از جامعه هدف و ظرفیت‌ها و اقتضائات محیطی سیاست دارد و بنابراین می‌تواند نقش بسیار مؤثری را در سیاست‌گذاری و اجرای سیاست‌های عمومی ایفا نماید.

یکی از بحث‌هایی که همیشه در موضوع ساختارها مطرح است، تمرکززدایی[۱] است. تمرکززدایی فرایندی است که در آن فعالیت‌های سازمان، خصوصاً فعالیت‌های مرتبط با برنامه‌ریزی و تصمیم‌گیری، در بخش‌های مختلف سازمان توزیع می‌شود. در ساختار غیرمتمرکز، بخش‌های محلی دارای اختیارات رسمی برای تصمیم‌گیری در مورد مسائل مرتبط با خود خواهند بود و هر چه این اختیارات بیشتر شود، ساختار به سمت غیرمتمرکز پیش خواهد رفت.

باید دانست که حرکت به سوی ساختار متمرکز و غیرمتمرکز، با مزایا و معایبی همراه است. سازمان باید با در نظر گرفتن این نقاط قوت و ضعف و سبک سنگین کردن آنها در هر بخش به این تصمیم برسد که آیا تمرکز در آنجا بهتر است یا بدتر و چه حد از تمرکز؟ در جدول زیر، برخی از مزایای حرکت به یک سوی طیف آورده شده است:

در ساختارهای عمومی کشور ما از گذشته تمایل به تمرکز وجود داشته است. این تمرکزگرایی در سیاست‌های تغییر رفتار موجب می‌شود که امکان شناخت از جامعه و انجام مداخله بر اساس این شناخت کاهش یابد. همچنین در ساختار متمرکز امکان تعامل مستقیم و از نزدیک با جامعه هدف کاهش می‌یابد و در نتیجه این تعاملات که باید همراه با ایجاد ارتباط، تعلق و اعتماد دوطرفه باشد از کیفیت کمتری برخوردار خواهد بود. در نتیجه ساختارهای غیرمتمرکز به‌طور خاص در سیاست‌های تغییر رفتار از اهمیت بیشتری برخوردار هستند و می‌توانند اثربخشی این سیاست‌ها را بالا ببرند.

البته باید دانست که حرکت به سوی عدم تمرکز، نیاز به زیرساخت‌ها و پیش‌شرط‌هایی نیز دارد؛ مثلاً:

  • وجود فرهنگ تفویض اختیار در مدیران
  • وجود بلوغ مدیریتی و کارشناسی در بخش‌های محلی
  • طراحی مناسب سیستم‌های کنترلی و انگیزشی؛ مثلاً استفاده از نظام‌های ارزیابی عملکرد مناسب و نظام‌های بودجه مبتنی بر عملکرد (نتایج).
  • وجود زیرساخت‌های مناسب برای ارتباطات عمودی و افقی
  • در اختیار گذاشتن امکانات و منابع لازم به بخش محلی
  • تناسب سیاست‌های کلان با سیاست‌ها و انگیزه‌های محلی

در نمونه زیر، می‌توان به خوبی تقسیم کار را میان بخش مرکزی و محلی مشاهده نمود:

چالش‌های همکاری میان‌دستگاهی در برنامه اشتغال جوانان شهر هارتفورد[۳]
در بهار ۱۹۹۹، وزارت کار آمریکا (DOL[4])، اعلام کرد که به منظور ارائه خدمات به جوانان (خصوصاً در طبقه کم‌درآمد) به شهری که در این حوزه برنامه‌ای مناسب تعریف کند، گرنت (کمک مالی) در ذیل برنامه فرصت جوانان (YO[5])، اعطا می‌کند. تغییراتی که در آن‌ سال‌ها در دولت فدرال با رفتن کلینتون و آمدن جورج بوش در خصوص رویکردها در حوزه رفاه اجتماعی ایجاد شد، نهایتاً منجر به تدوین برنامه YO و تغییر از نگاه کمک مالی صرف به جوانان فقیر و کم درآمد، به نگاه ارائه خدمات آموزشی و تسهیل‌کننده به این جوانان جهت ورود به بازار کار شد. DOL در اجرای برنامه‌هایی از این جنس، دخالت نمی‌کرد، ولی در عین حال در جهت‌گیری برنامه‌ریزی و اجرای برنامه‌ها، تأثیر زیادی داشت.رهبران سیاسی شهر هارتفورد، پایتخت ایالت کنتیکت، YO را فرصت مناسبی دیدند برای رفع برخی از مشکلاتی که به واسطه وجود جوانانی در سن اشتغال در شهر ایجاد شده بود. مبلغ گرنت زیاد بود و در عین حال، رقابت شدیدی هم برای کسب آن بین شهرهای ایالت‌های مختلف در جریان بود. شهردار شهر مسئول تلاش برای دریافت این گرنت شد. او برای تحقق گرنت، درصدد برآمد تا برنامه‌ای حساب‌شده به این منظور تنظیم کند و به همین خاطر از نمایندگان کنگره ایالتی و حدود ۵۰ نفر از مدیران بخش عمومی و سازمان‌های مردم‌نهاد خواست تا او را در تنظیم پروپوزال یاری کنند.یک محدودیت برای هارتفورد در گرفتن گرنت برنامه YO، شرطی بود که DOL برای شهرهای دریافت‌کننده گذاشته بود و آن هم داشتن هیئت نیروی کار محلی[۶] برای هماهنگی و تنظیم برنامه‌های مرتبط به موضوع گرنت بود. هیئت نیروی کار ایالت کنتیکت (CRWDB) که با هارتفورد و ۲۹ شهر دیگر در ارتباط بود بنابر ادعای مسئولان شهر هارتفورد، در همکاری و اخذ مشارکت نهادهای محلی دیگر ناکارآمد بود. اما نکته خوب ماجرا این بود که DOL هیئت‌های نیروی کار را ملزم کرده بود که در تهیه پروپوزال از مشارکت سازمان‌های عمومی و غیرانتفاعی محلی در تهیه پروپوزال استفاده کنند. همچنین سیاست ایالت ایجاب می‌کرد که CRWDB، حتی در صورت اخذ گرنت نمی‌تواند خودش مجری برنامه باشد و باید آن را به پیمانکار واگذار کند.شهردار هارتفورد همانطور که در ابتدا گفته شد، گروهی متشکل از مدیران بخش عمومی و خصوصی را مأمور همراهی با CRWDB در نوشتن پروپوزال برای دریافت گرنت کرد. ۴ نفر از مدیران اصلی شهر، از جمله مدیر منابع انسانی شهر، سرپرست مدارس عمومی هارتفورد، مدیر یک سازمان مردم‌نهاد به نام United Way (که چندین NGO در زمینه خدمات جوانان را تأمین مالی کرده بود) و مؤسس یک اتحادیه به نام PROGRESS[7]، از طرف فرماندار، مأمور به این کار شدند. علاوه بر این مدیران، فرماندار از کمک حدود ۵۰ مؤسسه و سازمان محلی دیگر هم در نوشتن پروپوزال استفاده می‌کرد و بین این افراد، جلسات متعددی با حضور فرماندار برگزار شد. در این جلسات بایستی به ۵ سوال کلی در زمینه برنامه YO پاسخ داده می‌شد: مجری برنامه کیست؟ ساختار راهبری برنامه به چه شکل باید باشد؟ سازوکار پاسخگویی چیست؟ گروه هدف برنامه کدام است؟ و به‌طور مشخص موارد مصرف گرنت در کجاهاست؟

  • مجری برنامه: اجرای برنامه در طی جلسات تصمیم‌گیری رهبران، به PROGRESS واگذار شد که مزیت آن، همکاری بین ۴ سازمان زیرمجموعه آن برای ارائه مجموعه کاملی از خدمات آموزش و اشتغال به جوانان بود و همچنین همه مناطق جغرافیایی شهر را نیز پوشش می‌داد.
  • ساختار راهبری برنامه: مدیران، به ناتوانی CRWDB در نظارت و یکپارچه‌سازی برنامه‌ها در ارتباط با این موضوع اذعان داشتند و بنابراین مقرر شد تا تیم رهبری اجرایی[۸] (ELT) متشکل از مدیران این ۵ ذی‌نفع اصلی برنامه (که در بالا از آنها نام بردیم)، با هدف راهبری و نظارت بر عملکرد برنامه، تشکیل شود و مدیر United Way، که رابطه خوبی با سایرین داشت، آن را اداره کند. با توجه به اینکه گرنت به هر حال به CRWDB اعطا می‌شد، برای تقسیم دقیق اختیارات بین CRWDB، ELT و PROGRESS مرام‌نامه‌ای نگاشته شد.
  • سازوکار پاسخگویی: DOL برای اجرای برنامه YO و دریافت گرنت آن، از درخواست کنندگان می‌خواست که گروه‌های مشورتی[۹] داشته باشند تا به برنامه نظارت کند. به همین دلیل با پیشنهاد مدیر سازمان United Way (که یکی از اعضای گروه ۵ نفره مأمور به تهیه برنامه بود)، مسئولیت جمع‌آوری شاخص‌های نتیجه‌ای به این سازمان واگذار شد. هم‌چنین مقرر شد این سازمان، تنها عضو ELT باشد که هیچ مبلغی از گرنت YO دریافت نمی‌کند تا بدین‌وسیله تعارض منافع در تهیه گزارش بی‌طرفانه ایجاد نشود.
  • گروه هدف برنامه: DOL گروه‌ هدف اجرای برنامه را با ذکر مشخصات و حدود جمعیتی و تعریف خود از فقر تا حدی مشخص کرده بود. البته این محدودیت‌ها مشکلاتی برای برنامه‌ریزان هارتفورد ایجاد کرد، مثلاً با این معیارهای DOL، ممکن بود در یک جا فردی واجد صلاحیت برای دریافت این برنامه باشد و کمی آن‌ طرف‌تر، دوست او، در سرشماری‌ها فاقد صلاحیت شناخته شود! در نهایت گروه هدف بر اساس تجربیاتی که از اجرای برنامه‌های مشابه در هارتفورد ایجاد شده بود، انتخاب شد.
  • تعیین محتوای برنامه: هم‌چنین DOL حداقل‌هایی در مورد برنامه و موارد مصرف آن و نحوه هزینه‌کرد گرنت‌ها تعیین کرده بود که البته دست بالا و با انعطاف بود، فلذا برنامه‌ریزانِ هارتفورد کار سختی در تنظیم این بخش پروپوزال نداشتند.

سرانجام پروپوزال تأیید و هارتفورد موفق به دریافت گرنت شد؛ اما به محض دریافت این گرنت، تازه اختلافات واقعی نمایان شد. گروه‌های ذی‌نفع، هر یک به نوعی به دنبال سهم‌خواهی افتادند تا از این گرنت به نفع سازمان خود استفاده کنند. برای مثال سرپرست مدارس عمومی هارتفورد طرحی ارائه کرد که به موجب آن «آکادمی YO» تأسیس شود. در مورد این ایده در بحث‌های اولیه چیزی گفته نشده بود و در پروپوزال نیامده بود. توجیه او این بود که PROGRESS از شایستگی‌های لازم برای اجرای برنامه در ارتباط با تحصیل جوانان برخوردار نیست و این، در حوزه تخصصی سرپرستی مدارس عمومی هارتفورد است!

هم‌چنین در زمان استخدام مدیر اجرایی برنامه، رویکردهای مختلف و گاه متضادی پیش آمد. PROGRESS که مسئول اجرای کار بود، عقیده داشت که مسئولیت استخدام مدیر باید در اختیار خودش باشد و باید مستقیماً به PROGRESS گزارش دهد. اما اعضای دیگر ELT، می‌گفتند مدیر باید از با نظر همه انتخاب شود و به ELT گزارش دهد. PROGRESS با این پیشنهاد مخالف بود زیرا نمی‌توانست مسئولیت کاری را قبول کند که مدیرش را خودش تعیین نکرده است. نهایتاً با میانجی‌گری و مشاوره نهادهایی خارج از ایالت، پیشنهاد شد که پیمانکاری برای جستجوی مدیر در سطح کل کشور تعیین شود. سپس راجع به این موضوع که مدیر جدید آیا باید صرفاً اجرا کننده دستورات PROGRESS باشد یا فردی در حد مدیرعامل و تصمیم‌گیر بحث شد و توافقاتی میان PROGRESS و ELT صورت گرفت. قرار شد ELT کاندیداهای اصلی را مصاحبه و امتیازدهی کند و کسی بدون توافق هر دو طرف انتخاب نشود (هر دو حق وتو داشته باشند). همچنین مقرر شد او با رئیس PROGRESS کار کند و به صورت مستقیم به او گزارش دهد و در عین حال ELT در تصمیمات سیاستی و راهبری بتواند دخالت کند.

بعد از دریافت گرنت برنامه YO و پیش از استخدام مدیر، ELT یک تیم عملیاتی متشکل از دو نماینده از PROGRESS، یک نماینده از شهرداری، یک نماینده از دپارتمان مدارس عمومی و یک نماینده از CRWDB ایجاد کرده بود تا کارهای اجرایی برنامه را پیش ببرند. بعد از استخدام مدیر، فعالیت‌های این تیم عملیاتی، با مخالفت مدیر برنامه و رئیس PROGRESS مواجه شد، چرا که این دو نفر با کمیته‌ای کردن کلیه تصمیمات (که راه را برای پیشبرد سریع کارها و انجام کارهای روتین سخت کرده بود) موافق نبودند. در نهایت نیز این تیم عملیاتی منحل و به جای آن مقرر شد که ELT همانطور که گفتیم در تصمیمات اساسی با مدیر مشارکت داشته باشند.

علاوه بر اختلافات میان PROGRESS و ELT، میان CRWDB و ELT نیز تنش‌های قابل توجهی به‌وجود آمد. در اولین جلسه ELT پس از اخذ گرنت، مدیر CRWDB (که دریافت‌کننده گرنت از DOL بود) نامه‌ای به اعضا فرستاد که چون ما در مورد گرنت پاسخگو هستیم، ما باید صحنه‌گردان اصلی باشیم و برای ELT نقشی صرفاً مشورتی قائل بود! در حالی که این تلقی مشترک در میان سایر اعضا وجود داشت که از ابتدا قرار بود ELT نقش هیئت مدیره را در این برنامه ایفا کند. نمونه‌ای از این اختلافات بر سر تصویب بودجه برای CRWDB بود.

دسته‌ای دیگر از اختلافات مربوط به پیمانکاران طرح بود. در پروپوزال اولیه، لیستی از خدمات‌دهندگان محلی معرفی شده بود ولی به خاطر اجتناب از بالا گرفتن اختلافات سیاسی، به دقت مشخص نشده بود که کدام خدمات را باید چه کسی ارائه دهد. PROGRESS به عنوان مجری طرح علاقه داشت که اعضای خودش ارائه خدمات را بر عهده بگیرند اما CRWDB می‌خواست خودش کار برون‌سپاری را انجام دهد و PROGRESS را دارای صلاحیت برای این کار نمی‌دانست. مدیرعامل طرح نیز که (همان‌طور که قبلاً تشریح شد) کاملاً با نظر PROGRESS انتخاب نشده بود، پیمانکاران زیر نظر PROGRESS را دارای تجربه و تخصص کافی برای ارائه خدمات به جوانان نمی‌دانست، لذا جوانان متقاضی را به آنها ارجاع نمی‌داد و در نتیجه آنها از او عصبانی بودند.

در راستای کمک، حمایت و هدایت دریافت‌کنندگان گرنت، DOL، به اشکال مختلف کمک فنی به آنها ارائه می‌کرد. مثلاً جلساتی با حضور همه نمایندگان مناطق دریافت‌کننده گرنت ترتیب داد که بتوانند با یکدیگر با یکدیگر ارتباط داشته باشند و از تجربیات هم یاد بگیرند. همچنین برنامه‌های پنج روزه آموزشی برای مدیران و کارکنان پروژه‌ها با تمرکز بر جنبه‌های کلیدی برنامه برگزار کرد. اقدام دیگر نیز برگزاری جلسات فصلی و کنفرانس‌های ویدئویی ماهیانه برای مدیران YO بود. علاوه بر اینها، یک نفر مربی (coach) برای هر منطقه اختصاص داد که موظف بود کمک‌های فنی مستمر به آنها ارائه کند. او می‌بایست در شناسایی نیازها، برگزاری و هماهنگی کارگاه‌ها و آموزش کارکنان، شرکا و مدیران طرح به مسئولین مربوطه کمک می‌کرد. در جریان این رویدادهای آموزشی، مسئولین هارتفورد به این نتیجه رسیدند که میان چشم‌انداز DOL و ELT محلی خودشان تفاوت‌های قابل توجهی وجود دارد (گاه به‌طور واضح در شاخص‌های عینی و کمّی اختلاف نظر وجود داشت). این موجب شده بود که مجریان طرح در میان این دو چشم‌انداز گیر کنند و ندانند که حرف کدام را باید قبول کنند!

سرانجام در پایان سال ۲۰۰۰، مدیر CRWDB تغییر کرد و مدیر جدید که دورادور در جریان اتفاقات برنامه YO باید به سرعت در جریان امور قرار می‌گرفت و میزبانی یک بازدید میدانی از برنامه از سوی مسئول DOL را بر عهده می‌گرفت. این بازدید به منظور تصمیم‌گیری برای تمدید گرنت در سال آینده انجام می‌شد. نتایج نسبت به هدف‌گذاری‌های درون پروپوزال رضایت‌بخش نبود و بیش از نیمی از گرنت خرج نشده باقی مانده بود. اما اکثریت قریب به اتفاق مناطق وضعیت مشابهی داشتند و حتی هارتفورد در زمینه‌های مختلف در حد میانگین یا بهتر از میانگین عمل کرده بود. لذا DOL تصمیم به تمدید گرنت گرفت تا هارتفورد بتواند تلاش بیشتری برای قرار گرفتن در مسیر خود بکند. به این منظور، DOL اقدام به شناسایی مشکلات اصلی هارتفورد نمود و یافتن راه‌حل را به خود آنها واگذار کرد.

پرسش‌هایی برای بحث:

۱- DOL، چگونه در اجرای برنامه در مناطق دخالت می‌کند و چه نقش‌هایی را در راستای بهبود آن ایفا می‌کند؟

۲- کدام محدودیت‌های DOL، شهر هارتفورد را در اجرای برنامه با مشکل مواجه می‌ساخت؟

۳- چگونه به لحاظ ساختاری، ذی‌نفعان اصلی شهر در پروژه درگیر شدند؟

۵- از نگاه بوروکراسی و ساختارهای منطقی، چه نقدهایی می‌توان به ساختارهای شهر وارد دانست؟

۶- چه نقدهایی می‌توان به شیوه کنترل و ارزیابی بخش محلی توسط DOL در این کیس مشاهده کرد؟

آیا شما در مورد مطالب این یادداشت، تجربه سیاستی دیگری (در داخل یا خارج از کشور) را سراغ دارید؟ درصورت تمایل، این تجربه‎ها را در قسمت دیدگاه‎ با ما در میان بگذارید تا با نام خودتان منتشر شود.


نویسندگان:  علیرضا نفیسی، سعید طهماسبی


[۱] Decentralization and localization

[۲] Economies of scale and scope

[۳] منبع: برنامه مطالعات موردی مدرسه حکمرانی دانشگاه هاروارد:

Pamela Varley, c. w. (2002). The Challenge of Multi-Agency Collaboration:Launching a Large-Scale Youth Development Project in Hartford.

[۴] Department Of Labour

[۵] Youth Opportunity

[۶] Local workforce board

[۷]  این سازمان، متشکل از چهار سازمان بود که با همکاری یکدیگر فعالیت‌های اقتصادی و اجتماعی می‌کردند.

[۸] Executive Leadership Team

[۹] Community Advisory Board

ایجاد هماهنگی از طریق ساختار

یکی از کارکردهای مهم ساختارها، ایجاد هماهنگی میان بازیگران مختلف است؛ این هماهنگی هم در طول مراحل مختلف فرایند (زنجیره تدوین، تصویب، اجرا و اصلاح) و هم در میان مجریان و ذی‌نفعان باید صورت بپذیرد[۱]. یکی از راهکارهای پیشنهادی در موضوعاتی که هماهنگی میان‌دستگاهی لازم است، ساختارهای شورایی است که در یادداشت قبلی به‌طور مختصر به آن پرداختیم. به سازوکارهای هماهنگی با ذی‌نفعان غیردولتی نیز در آینده خواهیم پرداخت.

اما در مورد هماهنگی در طول زنجیره سیاست‌گذاری؛ همان‌طور که در یادداشت‌های قبلی اشاره شد، تحلیل سیاست‌ها، باید بر اساس شواهد و بینش‌های واقعی از جهان (و خصوصاً جامعه هدف) باشد. همچنین باید تحلیل‌گر با ابزارها، منابع و امکانات و مناسبات سیاسی تصمیم‌گیران و مجریان به‌طور عمیق آشنا باشد تا معیارهای متنوع و محدودیت‌ها را نیز در تحلیل خود دخیل نماید. در بسیاری از مواقع در کشور ما، تحلیل‌گر، به‌کلی از تصمیم‌گیر، مجری و ارزیاب سیاست‌ها مجزا است. این موضوع، سه نتیجه ناگوار به‌دنبال خواهد داشت: اول عدم وجود تقاضای واقعی برای کار تحلیل‌گر، دوم نپختگی پیشنهادهای کارشناس و سوم عدم کسب بازخورد و تجربه از نتایج.

اما درباره معضل اول؛ در بسیاری از مواقع، تصمیم‌گیران (به‌عنوان مشتری اصلی کار پژوهش) به بدنه پژوهشی سازمان (با نام‌های دبیرخانه، مرکز تحقیقات و…) کار ارجاع نمی‌دهند، بلکه خودِ آن بدنه است که با تشخیص اولویت‌هایی، به کار پژوهش می‌پردازد. نتیجه این امر، صرف هزینه و زمان بسیار زیاد برای تهیه یک پیشنهاد سیاستی خوب است، بدون آن‌که اصل ضرورت و نیاز به آن، در میان مدیران و تصمیم‌گیران احساس شده باشد. کارشناسان مکرراً تجربه می‌کنند که برای پژوهش‌های تحلیلی، مدت‌ها زمان و انرژی صرف شده، ولی هنگام ارائه به مدیر یا مجری، به هر علت، آن را بااهمیت ندانسته و درنتیجه، کار، برای همیشه مختومه شده است! از آن‌طرف نیز مدیران همیشه گلایه و شکایت دارند که کارهای زیاد اولویت‌داری وجود دارد که بدنه کارشناسی برای آن کاری انجام نداده است.

درباره معضل دوم؛ یکی از دلایل متعدد عدم اجرای سیاست‌ها، سیاست‌های ضعیف است که برای مجریان، معقول و قابل‌اجرا نیست. مجریان معمولاً از اینکه تحلیل‌گران و کارشناسان مسئله‌های واقعی را درک نمی‌کنند و از پشت میز برای آن‌ها نسخه‌پیچی می‌کنند، گلایه‌مند هستند. آن‌ها خود را نزدیک‌ترین افراد به مسائل و جامعه هدف می‌دانند و درست یا غلط، سیاست‌های تدوین شده را حاصل تأملات فردی نپخته و ناآگاه دانسته و از اجرای آن سربازمی‌زنند. از طرف دیگر، کارشناس، به دلیل تخصص و دقت فنی خود بر روی مسئله، خود را بیشتر صاحب‌نظر می‌داند و مجریان را به تصمیمات لحظه‌ای و غیرعلمی متهم می‌کنند.

درباره معضل سوم؛ کارشناسان بخش عمومی، به خاطر عدم ارتباط و حضور در اجرای سیاست‌ها و مشاهده نتایج و بازخوردها، معمولاً افرادی نظری و ایده‌آل‌گرا هستند تا اجرایی و واقع‌گرا. لذا معمولاً پیشنهاد‌های سیاستی از دید مدیران اجرایی، غیرعملیاتی و غیرمتناسب با اقتضائات واقعی (سیاسی، ساختاری و…) هستند. همچنین از نتایج و یادگیری‌ها در عمل، برای بهبود سیاست‌ها استفاده نمی‌شود و اصطلاحاً حلقه یادگیری بسته نمی‌شود.

در این مورد، به مثال زیر توجه فرمایید:

نگاه ساختاری به یک تجربه سیاستی
پس از تأکیدات مقام معظم رهبری در مورد نیاز به «نقشه مهندسی فرهنگی کشور» در سال ۱۳۸۴ و دستور به شورای عالی انقلاب فرهنگی برای تهیه و تصویب آن، سرانجام این نقشه در سال ۱۳۹۳ تصویب شد. ستاد راهبری نقشه مهندسی فرهنگی کشور که وظیفه راهبری اجرای این سند را بر عهده دارد، در سال ۱۳۹۴ توسط رئیس‌جمهور ابلاغ می‌شود و تاکنون (انتهای سال ۱۳۹۶) هنوز تشکیل جلسه نداده است. لذا حدود ۱۲ سال از مطرح شدن این موضوع توسط رهبری می‌گذرد و هنوز غیر از یک سند مصوب چیزی در دست نیست و قطعاً همان سند نیز اکنون نیاز به بازنگری و به‌روزرسانی پیدا کرده است. این در حالی است که بالاترین مقام کشور، مرتباً در این سال‌ها در قالب سخنرانی و احکام رسمی، اجرایی شدن این مصوبه را مطالبه نموده است.

در ابتدا برای تهیه و تصویب این سند، حدود یک سال زمان در نظر گرفته شده بود، لذا پروژه‌های کارشناسی با این افق زمانی تعریف شده و توسط دبیرخانه شورا پیگیری می‌شد. همچنین جلسات کارشناسی فراوانی در کارگروه‌های مختلف دبیرخانه برای آماده‌سازی پیش‌نویس این مصوبه برگزار می‌شد که ساعت‌ها کارشناسانی از رشته‌های تحصیلی مختلف و با مدارج تحصیلات تکمیلی در آنها به بحث و گفتگو می‌پرداختند. زمان‌بر بودن مطالعات و جلسات، افق یک ساله برای تهیه پیش‌نویس سند را تا حدود ۶ سال به درازا کشید و از سال ۱۳۹۰در دستور کار شورا جهت تصویب قرار گرفت. تصویب این سند ۳۳ جلسه طی ۳ سال در دستورکار شورای عالی انقلاب فرهنگی (با حضور بالاترین مقام‌های اجرایی و صاحب‎نظران کشور) قرار گرفت و بحث‌ها و تغییرات فراوانی در پیش‌نویس دبیرخانه انجام پذیرفت. در میانه این راه، دولت تغییر کرد (در سال ۱۳۹۲) و دولت جدید با مصوبات دولت قبلی (که بخش عمده‌ای از سند تا آن زمان تصویب شده بود) همراه و هم‌نظر نبود و نیاز به تغییرات اساسی را ضروری می‌دانست؛ اما با توجه به برخی مصلحت‌ها، پذیرفت که کار تصویب سند، نهایی شود و بعدها به اصلاح آن در حین اجرا پرداخته شود؛ اما هیچ‌گاه با این سند همراه نشد.

در این سند، برای راهبری اجرای آن، ستادی متشکل از ۲۴ عضو (شامل ۲۰ عضو حقوقی در سطح وزیر و معاون قوه و ۴ عضو حقیقی) پیش‌بینی شد که تا انتهای دولت، اصلاً‌ جلسات آن تشکیل نشد. این ستاد موظف است به‌صورت سالانه به شورای عالی انقلاب فرهنگی گزارش کار دهد.

پرسش‌هایی برای بحث:

۱- با توجه به گستره وسیع موضوعی این سند، در حین تصویب آن، طبعاً همه اعضا در تمامی بندها نظرات زیادی نداشتند و صرفاً به استماع نظرات دیگران و دادن رأی برای تصویب آن بندها می‌پرداختند. آیا شما پیشنهاد ساختاری برای استفاده بهینه‌تر از زمان ارزشمند اعضای شورا می‌توانید ارائه کنید؟

۲- با توجه به این گستره وسیع موضوعی، شورای عالی انقلاب فرهنگی و ستاد چگونه تقسیم کار خواهند کرد؟

۳- آیا می‌توانید پیشنهاد ساختاری ارائه دهید که از طریق نزدیک کردن محصول دبیرخانه (پیش‌نویس) به نظرات اعضا، مدت زمان لازم برای تصویب سند به حداقل برسد؟

۴- با مراجعه به مصوبه تشکیل ستاد نقشه مهندسی فرهنگی[۲]، اسامی اعضای آن را ببینید. با توجه به تغییرات زیادی که در ترکیب ذی‌نفعان در کشور ما در هنگام تغییر دولت‌ها رخ می‌دهد، آیا ساختار این ستاد، تضمین‌گر اجرای آن در بلندمدت هست و اعضا در اجرای آن فعال خواهند بود؟ چه راه‌حلی برای این موضوع پیشنهاد می‌کنید؟

۶- به نظر شما آیا ترکیب ۲۴ نفره ستاد راهبری چابکی لازم را برای پیگیری موضوعات متنوع نقشه دارد؟ در سند نقشه مهندسی فرهنگی آمده است: «ستاد می‌تواند حسب مورد، کمیسیون‌ها و کمیته‌های تخصصی مورد نیاز را با حضور اعضای ستاد و مسئولان نهادها و دستگاه‌های اجرایی کشور و صاحب‌نظران ایجاد و نسبت به تقسیم کار برای اجرای نقشه توسط نهادها و دستگاه‌های مزبور اقدام کند». به نظر شما به لحاظ ساختاری، این بند چگونه می‌تواند به اجرای نقشه کمک کند؟ در تشکیل این کمیسیون‌ها و کمیته‌ها باید به چه نکاتی توجه نمود؟

۷- شورای عالی چگونه می‌تواند بر عملکرد ستاد نظارت کند و آن را پاسخگو نماید؟

۸- تحقیق کنید که به لحاظ حقوقی، اهمال در اجرای مصوبه تشکیل ستاد راهبری نقشه (مصوبه شورای عالی) چگونه قابل پیگیری است؟

۹- به فرض اینکه سند به مرحله اجرا برسد، سازوکار اصلاح و بهبود سند چیست؟ آیا ارتباط ساختارمندی با کارشناسانی که در طراحی سند حضور داشتند به وجود خواهد آمد؟


اکنون در مثال‌های زیر نمونه‌هایی از راهکارهای ساختاری برای ایجاد هماهنگی‌های میان‌دستگاهی و زنجیره‌ای را ملاحظه کنید:

۱- شورای سیاست داخلی در ایالات متحده امریکا[۳] (DPC) و ساختار اجرایی سیاست‌های ایدزاین شورا در سال ۱۹۹۳ زیر نظر مستقیم رئیس‌جمهور در دولت فدرال امریکا تأسیس شد که وظیفه آن، تهیه سیاست‌های داخلی کشور، پیشنهاد آن به رئیس‌جهور و نظارت بر اجرای آنها است و تمامی دستگاه‌های اجرایی، وظیفه همکاری کامل با آن را دارند. در دستور تشکیل DPC آمده است: «این شورا می‌تواند از طریق کمیته‌ها، نیروهای عملیاتی یا گروه‌های میان‌دستگاهی موجود یا موقت، عمل کند».[۴] در سایت مربوط به DPC، از تیم‌ها و ادارات متعددی که برای اجرای سیاست‌های داخلی در حوزه‌های مشخص زیرنظر شورا فعالیت می‌کنند، یاد شده است[۵]:

Education Policy

Health Policy

Immigration Policy

Energy and Climate Change

The Office of Social Innovation and Civic Participation

Justice and Regulatory Policy

Office of National AIDS Policy (ONAP)

Urban Affairs and Economic Mobility

Rural Affairs

Office of Faith-Based and Neighborhood Partnerships

Native American Affairs

متأسفانه ساختار و نحوه پاسخگویی همه این تیم‌ها و ادارات مشخص نیست، ولی آنچه مشهود است، ساختار هیچ‌یک از این زیرمجموعه‌ها شورایی نیست[۶] و به‌طور کلی درون ساختار کاخ سفید، ساختارِ شورا ذیل شورا کمتر مشاهده می‌شود[۷]؛ همان‌طور که قبلاً توضیح داده شد، برای سهولت در کنترل، بهتر است مسئول و پاسخگوی اصلی، یک شخص مشخص باشد.

در اینجا به عنوان مثال، سیاست‌های ایالات متحده امریکا در زمینه ایدز مورد بررسی قرار می‌گیرد. مسئول این سیاست‌ها، «اداره سیاست ملی ایدز» (ONAP) است که رئیس آن در شورای سیاست داخلی امریکا (DPC) عضو است. این سیاست‌ها، در سال ۲۰۱۰ به دستور رئیس‌جمهور در قالب اسناد سیاستی منتشر شد. پس از اجرای پنج ساله، در سال ۲۰۱۵، این اسناد توسط ONAP و با مشارکت محققان، ایالت‌ها و دولت‌های محله‌ای و قبیله‌ای و همچنین سایر دستگاه‌های دولت فدرال به‌روزرسانی شد[۸]. همزمان با انتشار این اسناد، رئیس‌جمهور ایالات متحده فرمانی صادر نمود[۹] که در آن رئیس ONAP با مشاوره رئیس اداره مدیریت و بودجه (OMB)[10] مسئول نظارت بر اجرای استراتژی معرفی شدند. رئیس ONAP موظف است به‌صورت سالانه به شخص رئیس‌جمهور گزارش اجرا دهد. این گزارش شامل اهداف و اقدامات کلیدی معرفی شده در اسناد سیاستی است. همچنین در این فرمان تصریح شده است که از آنجا که این سیاست‌ها نیاز به تلاش در سطح کل حکومت دارد، ده دستگاه به عنوان دستگاه‌های راهبر[۱۱] برای اجرای استراتژی نصب می‌شوند: وزارت دفاع، وزارت دادگستری، وزارت کشور، وزارت کار، وزارت سلامت، وزارت مسکن و شهرسازی، وزارت آموزش و پرورش، وزارت امور سربازان بازنشسته[۱۲]. رؤسای این ده دستگاه، موظف شدند ظرف ۱۰۰ روز از صدور فرمان، برنامه‌های خود را در راستای سند استراتژیک، به ONAP و OMB تقدیم کنند. این برنامه‌ها باید شامل چگونگی تخصیص مسئولیت به کارکنان آن دستگاه، طراحی ساختارهایی برای گزارش اقدامات در اسناد فوق و گام‌هایی برای تقویت هماهنگی در زمینه برنامه‌ریزی، بودجه‌ریزی و ارزیابی سیاست‌ها درون و میان دستگاه‌ها باشد. همچنین هر یک از دستگاه‌های راهبر بایستی:

۱- یک نماینده درون سازمان خود نصب کند که مسئول هماهنگی کلیه تلاش‌های آن دستگاه برای اجرای استراتژی‌های ایدز باشد.

۲- فرایندی را برای به اشتراک‌گذاری سالانه گزارش‌های کار خود (شامل میزان دستیابی به شاخص‌های کمّی) با سایر دستگاه‌های مرتبط و ONAP توسعه دهد.

۳- با مشاوره OMB (سازمان مدیریت و بودجه)، در فرایند بودجه‌ریزی مرسوم، برنامه‌ها و فعالیت‌های اصلی را اولویت‌دهی کند.

پس از دریافت برنامه‌های پیشنهادی دستگاه‌ها، یک برنامه اقدام در سطح دولت فدرال تدوین شد که الزامات هر یک از دستگاه‌های راهبر در آن مشخص شده است[۱۳]. در این سند، مسئولیت هر یک از گام‌ها و اقدامات اجرایی که در سند اصلی ذیل چهار هدف کلان بیان شده بود، به یک دستگاه واگذار شده و سال اجرای آن و نحوه دقیق اجرای آن مشخص شده است.

همچنین شورایی با عنوان «شورای مشورتی رئیس‌جمهور در موضوع ایدز»[۱۴] موظف است بر اجرای استراتژی نظارت کند و به رئیس ONAP و وزیر بهداشت،‌ توصیه‌هایی برای بهبود اجرای سیاست‌ها بکند.

برای حمایت از اجرای استراتژی، «کارگروه میان‌دستگاهی استراتژی ملی ایدز»[۱۵] نیز در سطح دولت فدرال تشکیل شده است. این کارگروه توسط ONAP و وزیر بهداشت یا نمایندگان آنها اداره می‌شود. این کارگروه شامل نمایندگانی از هر یک از دستگاه‌های راهبر، OMB و سایر دستگاه‌ها به صلاح‌دید مدیران شورا است. این شورا وظیفه دارد در جلسات منظم خود و با مشارکت نمایندگانی از سایر ذی‌نفعان، به کارهای زیر بپردازد:

۱- درخواست و مرور گزارش کار دستگاه‌ها

۲- به اشتراک‌گذاری و انتشار بهترین تجربیات میان دستگاه‌ها و ذی‌نفعان

۳- استفاده از نتایج آخرین تحقیقات در زمینه ایدز برای اجرای استراتژی‌ها

۴- گرفتن اطلاعات از شرکا، متخصصان و ذی‌نفعان در فرایند همکاری اجرای استراتژی‌ها

۵- افزایش آگاهی‌های مردم و حکومت در مسائل ایدز

۶- تعیین روش‌هایی برای هماهنگی بهتر درون و میان دستگاه‌ها

۷- هماهنگی با سایر کارگروه‌های مشابه

این کارگروه باید گزارش سالانه‌ای در زمینه اجرای استراتژی‌ها به رئیس‌جمهور بدهد و مدیر ONAP نیز جهت پاسخگویی، باید در حین آن حضور داشته باشد.

پرسش‌هایی برای بحث:

۱- در یک نمودار، بازیگرانی که در متن فوق از آنها سخن به میان آمد، به همراه روابط میان آنها را ترسیم نمایید.

۲- مسئول و پاسخگوی اصلی اجرای این سیاست‌ها چه کسی است؟ فرد است یا شورا؟

۳- پیش‌نویس سند اصلی استراتژی ایدز و برنامه اقدام دولت فدرال توسط چه کسانی تهیه شد؟ این پیش‌نویس‌ها به تصویب چه کسانی مشروعیت قانونی یافتند؟ به نظر شما دلیل این تفاوت چیست؟

۴- چه سازوکار‌های برای هماهنگی اجرای سیاست‌ها میان دستگاه‌های راهبر و درون هر دستگاه پیش‌بینی شده است؟

۵- مسئله تأمین بودجه در چه ساختاری حل شده است؟

۶- به نظر شما چرا کارگروه میان‌دستگاهی دارای دو رئیس است؟

۷- جلسات کارگروه میان‌دستگاهی، در چه سطح مدیریتی برگزار می‌شود؟ نقش این کارگروه از یک نگاه کلی چیست؟

۸- رئیس‌جمهور چند نوع نظارت بر حسن اجرای سیاست‌ها پیش‌بینی نموده است؟

 

۲- پنج هدف، پنج شورای مسئول برای کل ایالت واشنگتن

نمونه موردی مربوط به ابتکار فرماندار واشنگتن را به خاطر بیاورید. Results Washington که ۵ حوزه اصلی[۱۶] ایالت واشنگتن را پوشش می‌دهد، توسط ۵ کمیته پیگیری از مسئولین ایالت اداره می‌شود. هر هدف، یک شورای مسئول و هر شاخص، یک دستگاه مسئول برای پیگیری دارد.

جمعاً ۱۸۹ معیار و شاخص در این برنامه وجود دارد که مسئولیت تحقق هر کدام از آنها برعهده یک دستگاه است. ادامه بحث را با طرح یک مثال و مراجعه به سایت results.wa.gov دنبال می‌کنیم.

هدف سوم از اهداف ۵گانه ایالت، «انرژی پایدار و محیط زیست پاکیزه» می‌باشد، زیرهدف‌های این هدف کلی عبارتند از «محیط پاک و پایدار»، «حیات‌وحش سالم»، «محیط‌زیست پاک و بازسازی شده» و هم‌چنین «سرزمین‌های بکر و کارشده».

شورای مسئول این هدف ۲۰ عضو[۱۷] دارد که هر ماه درخصوص پیگیری اقدامات انجام شده برای نیل به هدف تشکیل جلسه می‌دهند[۱۸]. این شورا صفر تا صد مسائل مربوط به این هدف (شامل پیگیری اجرا، نظارت و اصلاح سیاست‌ها و…) را برعهده دارد و نتیجه اقدامات ایالت در این هدف هم به صورت آنلاین در وب‌سایت results موجود و در دسترس است.[۱۹] زیرهدف «محیط پاک و پایدار»، زیرموضوعاتی دارد که در شکل بالا به رنگ  سبز آمده‌اند. شاخص نتیجه‌ای این زیرموضوع هم که به رنگ زرد آمده مربوط به کاهش انتشار گازهای گلخانه‌ای در بخش حمل‌ونقل به میزان ۲۰درصد است. شاخص‌های تبعی هم از جنس همین شاخص نتیجه‌ای هستند و برای هر یک از آن‌ها وضعیت فعلی، افق پیش‌بینی شده و برنامه اقدام، در سایت قابل دسترسی است. برای مثال، نمایی از صفحه مربوط به وضعیت شاخص تبعی سوم از زیرعنوان اول (حمل‌ونقل پاک) را در شکل زیر مشاهده کنید. در این شکل، برنامه اقدام برای دستیابی به هدف «افزایش تعداد خودروهای الکتریکی در واشنگتن از  ۸۰۰۰ دستگاه در سال ۲۰۱۳ به ۵۰۰۰۰ دستگاه در سال ۲۰۲۰» ملاحظه می‌شود:

برای هر وظیفه، شاخص و زمان‌بندی و دستگاه مسئولی ذکر شده است. در ارتباط با این مسئله این نکته هم قابل توجه است که در مجموعه «Results Washington» (به‌عنوان طراحان سیاست‌ها)، گروهی از مشاوران وجود دارند که در دستیابی به دورنماهای پیش‌بینی شده و پیشبرد اقدامات در آژانس‌ها، یاری و مشورت می‌دهند.[۲۰]

پرسش‌هایی برای بحث:

۱- ساختار Results Washington، چگونه هماهنگی میان اقدامات آژانس‌ها در موضوعات مرتبط با ۵ حوزه کلی موردنظر فرمانداری، را تسهیل می‌کند؟

۲- پاسخگویی و مسئولیت چگونه میان واحدهای حقوقی توزیع شده است؟

۳- ردیابی آنلاین وضعیت ایالت در دستیابی به شاخص‌ها چه مزایایی به همراه دارد؟

 

۳- نقش دستگاه مسئول در برنامه‎های میان‌دستگاهی دولت ائتلافی انگلستان[۲۱]

همان‌طور که در یادداشت‌های قبلی، درخصوص برنامه‎های میان دستگاهی دولت انگلستان مطرح شد،‌ در سال ۲۰۱۰ با روی کار آمدن دولت ائتلافی مقرر شد تمامی دستگاه‎های دولتی، برنامه‎های خود را براساس اولویت‎های مورد تأکید دولت، در «طرح کلان پنج‌ساله» خود تبیین کنند. براین اساس، دولت در سندی تحت عنوان «ائتلاف: برنامه ما برای دولت»، هفت برنامه اولویت­دار درون‎دولتی[۲۲] تعیین کرد و برای هر برنامه، یک نهاد (عمدتاً دفتر کابینه نخست وزیری[۲۳]) به عنوان راهبر اجرایی شدن برنامه انتخاب و در یک تقسیم کار مدون، وظایف هر دپارتمان را در راستای برنامه‌ها به‌طور دقیق مشخص کرد.

به‌عنوان نمونه، در برنامه اولویت‌دار «رفع مقررات و تشریفات زائد در امور اداری و کسب و کار»[۲۴]، دفتر کابینه نخست وزیری به‌همراه وزارت کسب‌وکار، نوآوری و مهارت‎ها[۲۵] (BIS) به‌عنوان نهاد راهبر انتخاب شده و برای هریک از دستگاه‎های دولتی اقدامات و وظایفی در نظر گرفته شد.

در این راستا، مأموریت اصلی این دفتر چنین تعیین شده است: این دفتر با کمک دپارتمان BIS باید کلیه امور مربوط به این برنامه را با هدف کاهش و اصلاح مقررات موجود در کشور و از طرق زیر هدایت و ساماندهی کند (اقدام ۲٫۱۱):

– اقدام ۲٫۱۱٫۱: در نشست آتی مجلس قانون‌گذاری، برای ارائه و بررسی لایحه «مقررات‌زدایی» زمانی مشخص تنظیم کند و پیش‎نویس لایحه را قبل از جلسه قانون‌گذاری منتشر کرده و در اختیار قانون‎گذاران قرار دهد.

– اقدام ۲٫۱۱٫۲:‌ با کمک دپارتمان BIS، به هدایت فعالیت‎های کلیه دستگاه‎ها در شناسایی مقررات زائد پرداخته و نهایتاً تا تاریخ ۳۱ دسامبر ۲۰۱۳، تعداد ۳۰۰۰ مقررات (که یا قابل حذف ستند یا به‏تدریج در طول سال‎های این مجلس، امکان ابطالشان وجود دارد) معرفی شوند.

– اقدام ۲٫۱۱٫۳:‌ با همراهی BIS، دومین مرحله مرور مقررات زائد اداری را برگزار کند تا حوزه‏هایی (نظیر زیرساخت‎ها، مراحل اصلی رشد شرکت‎ها، فعالیت‎های کسب‎وکارها) که مذاکره و تعامل با سیستم دولتی را پیچیده و سخت می‎کنند، شناسایی شوند.

– اقدام ۲٫۱۱٫۴: با کمک BIS، از اقدامات کنونی مجلس درخصوص مقررات‎زدایی و نیز تصویب نکردن قوانین زائد اداری جدید اطمینان یابد.

همچنین تمامی دستگاه‏ها موظف هستند،‌ در طرح کلان ۵ ساله، سیاست‎ها و اقدامات اصلی خود را در راستای این برنامه (و با هماهنگی دفتر کابینه) ارائه کنند. در وبسایت دولت، ‎اقدامات مربوط به هریک از این دستگاه‎ها به‎تفصیل ارائه شده است[۲۶].


نویسندگان:

 علیرضا نفیسی، محسن اشعاری، سعید طهماسبی


آیا شما در مورد مطالب این یادداشت، تجربه سیاستی دیگری (در داخل یا خارج از کشور) را سراغ دارید؟ درصورت تمایل، این تجربه‎ها را در قسمت دیدگاه‎ با ما در میان بگذارید تا با نام خودتان منتشر شود.


[۱] البته ساختار رسمی تنها یک عامل ایجاد هماهنگی است و سازوکارهای متعدد دیگری را می‌توان برای آن برشمرد.

[۲] https://goo.gl/TXwgzD

[۳] Domestic policy council

[۴] https://goo.gl/9rqRCj
[۵] https://goo.gl/vLfaL8
[۶] البته درون این زیرمجموعه‌ها، تیم‌های کاری شکل گرفته و مراوده با گروه‌های ذی‌نفع انجام می‌پذیرد، ولی این طور نیست که تصمیم‌گیری و مسئولیت بر عهده یک شورا قرار بگیرد. در برخی از موارد، رسماً یک اداره (office) تشکیل شده که مدیر، فرد مشخصی است که عضو شورای اصلی نیز هست.

[۷] مراجعه کنید به: https://goo.gl/6ETKbK

[۸] سند ملی استراتژی ایدز در امریکا از لینک ذیل قابل دانلود است. پیشنهاد می‌کنیم که این سند سیاستی و ساختار آن را ملاحظه بفرمایید: https://goo.gl/qRZJCc

[۹] Executive Order 13703: https://goo.gl/9Bixzs

[۱۰] Office of Management and Budget (OMB)

[۱۱] Lead Agencies

[۱۲] Department of Veterans Affairs

[۱۳] این سند با عنوان «Federal Action Plan»، از این لینک قابل دانلود است: https://goo.gl/qcVdjb
[۱۴] Presidential Advisory Council on HIV/AIDS (PACHA)

[۱۵] National HIV/AIDS Strategy Federal Interagency Working Group

[۱۶] این ۵حوزه عبارتند از: آموزش، اقتصاد، محیط‌زیست، امنیت، سلامت و ساختار دولتی

[۱۷] از اعضای این شورا می‌توان به نماینده وزارت‌خانه‌های کشاورزی، تجارت، شیلات و حیات‌وحش، منابع طبیعی، اداره سیاست‌های دولتی و اداره مدیریت مالی اشاره نمود.

[۱۸] اعضای این شورا به همراه جزئیات بیشتری از این هدف در این آدرس موجود است: https://goo.gl/1kddAT
[۱۹] با مراجعه به آدرس ذیل، اطلاعات به‌روز درخصوص وضعیت فاصله تا اهداف پیش‌بینی شده را مشاهده کنید: https://goo.gl/szrnZK
[۲۰] اطلاعات بیشتر در خصوص اقدامات Results Washington و اصول مدیریتی لین (Lean management principles) را از گزارش سال ۲۰۱۶ مطالعه کنید: https://goo.gl/zd2GMM
[۲۱] منبع:

British Prime Minister’s Office. (2015, 07 03). Red Tape Challenge. Retrieved from UK nationalarchives: https://goo.gl/as255d

[۲۲]. Cross Government Priorities: “Open Public Services”, “Social Mobility “, “Red Tape Challenge”, “Sustainable Development”, “The Compact”, “Efficiency and Reform”, “Civil Service Reform”.

[۲۳]. Cabinet Office

[۲۴]. Red Tape Challenge

[۲۵]. Department for Business, Innovation and Skills

[۲۶] https://goo.gl/XGE7ET

ساختارهای رسمی و غیررسمی در فرآیند تغییر رفتار – مطالعه موردی شورای عالی انقلاب فرهنگی

ساختارها، یکی از عوامل بسیار مؤثر بر رفتار کل سیستم و همچنین اجزای آن است. همانطور که پیتر سنگه می‌گوید، بسیاری از رفتارهای ما را ساختارها شکل می‌دهند: «افراد مختلف، زمانی که در یک سیستم ثابت قرار می‌گیرند، نتایج یکسانی از خود بروز می‌دهد. نگرش سیستمی به ما می‌گوید که برای فهمیدن مشکلات اساسی، لازم است به مسائلی فراتر از اشتباهات فردی یا بخت و اقبال نامساعد بپردازیم. باید از وقایع و شخصیت‌ها بالاتر برویم. باید به عمق ساختاری پی ببریم که اعمال افراد و شرایط را به گونه‌ای شکل می‌دهد که رویکردی اتفاق می‌افتد»[۱]. شاید به همین دلیل است که گاه می‌بینیم در ساختارهای حاکمیتی با رفت‌وآمد افراد و مسئولان، تغییری در نتایج حاصل نمی‌شود و مسئولان رفتارهایی مشابه با گذشتگان خود بروز می‌دهند و وقتی با آنها گفتگو می‌کنیم می‌گویند نمی‌دانیم چرا نمی‌شود آنچه را قبلاً در ذهنمان داشتیم عملی کنیم! البته این‌طور نیست که ما در درون ساختارها گیر کرده باشیم و نوعی جبر ساختاری رفتارهای ما را تماماً تعیین کند و چه‌بسا اختیار و اراده انسان او را از این ساختارها به‌در آورد. نظریه «ساختاربندی»[۲] گیدنز به ما می‌گوید که رفتارهای (کنش‌های) ما، هم تحت تأثیر ساختارها است و هم آنها را بازتولید می‌کند. لذا یک فرایند دوطرفه میان رفتارهای ما و انواع ساختارهای پیرامون ما وجود دارد.

منظور ما از «ساختار»، چینش و سازماندهی موجود میان اجزا و عناصرِ مرتبط در یک سیستم است. گاه به خودِ این سیستم نیز ساختار اطلاق می‌شود. ساختارهای اجتماعی را می‌توان بر دو نوع ساختارهای رسمی و غیررسمی برشمرد؛ ساختارهای رسمی مانند ساختارهای رسمی و قراردادی و ساختارهای غیررسمی مانند ساختار خانواده و محله که تعیین‌کننده نحوه عمل افراد در ارتباط با یکدیگر است. البته در اینجا ساختارهای رسمی و غیررسمی با این گستردگی بررسی نخواهد شد؛ بلکه سعی داریم مسائل مربوط به ساختارهای تحلیل، تصمیم‌گیری و اجرا را در فرایند سیاست‌گذاری تغییر رفتار بحث نماییم و راهکارهایی عملی به‌همراه نمونه‌هایی موفق برای بهبود آنها پیشنهاد دهیم.

ساختارهای حقوقی و سازمانی منطقی (ساختارهای رسمی)

یکی از کلاسیک‌ترین و در عین حال مهم‌ترین انواع ساختارها، ساختارهای رسمیِ حقوقی و سازمانی است. این نوع ساختارها، اولین بار توسط ماکس وبر در مفهوم «بوروکراسی» در سال ۱۹۲۲ نظریه‌پردازی شدند. وی اصول بوروکراسی مدرن را بیان می‌کند و ایجاد رسمیت را در سلسله مراتب و جایگاه‌های شغلی، قوانین سازمانی، وظایف کارکنان، شرایط احراز، نحوه و مسیر پاسخگویی، حقوق و دستمزدها و… در یک سازمان مدرن توصیه می‌کند.

مروری اجمالی بر سازمان‌های بخش عمومی در کشور ما، حاکی از آن است که این سازمان‌ها فاقد یک ساختار حقوقی مشخص و منطقی به این معنا هستند. همچنین از منظر نظام حقوقی، به‌عنوان مثال، ارتباط میان دستگاه‌ها، وظایف متقابل آنها، نحوه نظارت بر آنها، چندان روشن و مشخص نیست. مثلاً می‌توان به جایگاه و نقش حقوقی شوراهای عالی توجه نمود که دارای وظایف سیاست‌گذاری هستند[۳]؛ نوع مصوبات این شوراها (سیاستی، قانونی، آیین‌نامه‌ای)، نحوه نظارت بر مصوبات و ضمانت اجرای آنها و نحوه پاسخگویی آنها به نهادهای بالادست یا مردم و…، اکثراً مشخص نیست[۴] و امور در این شوراها، بیشتر از طریق فرایندهای غیررسمی و توافقی پیش می‌رود. همچنین اختیارات و ابزارهای حکمرانی که در اختیار آنها قرار داده شده، گاه با وظایف آنها متناسب نیست. به خاطر همین روشن نبودن جایگاه و نداشتن اختیارات، مصوبات این شوراها کمتر به اجرا می‌رسند و خیلی هم قابل پیگیری حقوقی نیستند (مخصوصاً در شرایطی که به لحاظ سیاسی و سازمانی، دستگاه‌های اجرایی با این مصوبات موافق نباشند). همچنین هر چند وقت یک بار اختلافاتی میان این شوراها با مجلس، دولت و قوه قضاییه پیش می‌آید و همپوشانی وظایف و اختیارات موجب تعارض می‌شود. در کادر زیر به‌عنوان مثال به جایگاه شورای عالی انقلاب فرهنگی به‌عنوان یکی از مهم‌ترین و قدیمی‌ترین شوراهای عالی در کشور می‌پردازیم. حال شما ببینید یک نهاد مهم سیاست‌گذاری که ساعت‌ها وقت مدیران عالی کشور در آن صرف می‌شود، آیا می‌تواند دارای جایگاه حقوقی مبهم باشد؟!

جایگاه حقوقی شورای عالی انقلاب فرهنگی و اعتبار مصوبات آن[۵]

پس از وقوع انقلاب اسلامی، به اقتضای آرمان‎ها و اصلاحات انقلابی که دنبال می‎شد، ساختارها و نهادهای جدیدی در کشور، شکل گرفت که تا قبل از آن در نظام اداری کشور سابقه نداشت. یکی از مهمترین این بدایع، «شورای عالی انقلاب فرهنگی» بود؛ شورایی که امروز نهادی مهم و سرنوشت‎ساز در سیاست‎گذاری عرصه فرهنگ، آموزش عالی، علم و فناوری محسوب می‎شود. این شورا از اوایل دهه ۱۳۶۰ به فرمان امام خمینی (ره) آغاز به کار کرد و در دوره مقام معظم رهبری نیز نظر به تأکیدات مکرر ایشان، با توسعه وظایف و اقداماتش، به حیات خود ادامه داده است.این شورا از معدود مجامعی در کشور است که بالاترین تصمیم‎گیران و صاحب نظران عرصه علم و فرهنگ را یکجا گردهم آورده است. اعضای شورا دربرگیرنده دو دسته از اعضای حقوقی و حقیقی می‏باشند. بدون تردید حضور سران سه قوه، اعضای ارشد دولت و سه کمیسیون از مجلس (به‎عنوان اعضای حقوقی[۶]) به علاوه حضور اعضای حقیقی[۷] که همه آنها از سوی مقام معظم رهبری منصوب می‌شوند، به شورا ظرفیتی فراقوه‌ای داده است.

شورای عالی انقلاب فرهنگی در طول این سال‎ها، مصوبات متعددی را با هدف جهت‎دهی نظام فرهنگی و نظام علم و فناوری کشور گذرانیده است که در شش دسته قابل تفکیکند: سیاست‎ها و خطی مشی‎ها[۸]، طراحی و ایجاد سازوکار و فرایند[۹]،‌ تأسیس سازمان‏ها و نهادها[۱۰]، وضع صلاحیت‌ها و کارویژه‌ها[۱۱]، انتخاب افراد[۱۲]. این مصوبات گستره وسیعی از مقوله‎های علمی-فرهنگی را پوشش داده‎اند که خود نشان از متنوع بودن (و نامحدود بودن) ‌حوزه‎های تمرکز موضوعی شورا در سیاستگذاری علم و فرهنگ دارد[۱۳].

گرچه این نهاد از همان ابتدای تأسیس تا به امروز اسناد مهم سیاستی را به تصویب رسانده است؛ اما جایگاه حقوقی این نهاد در تصویب مصوبات سیاستی، در نظام حقوقی کشور با چالش‎هایی روبرو بوده که در نتیجه، اجرایی نشدن مصوبات مذکور را درپی داشته است. به‎زعم صاحب‎نظران، از موانعی که سبب می­شود مصوبات این شورا به سرانجام نرسد «شفاف نبودن جایگاه حقوقی و قانونی شورای عالی انقلاب فرهنگی»  و به‎تبع، «مشخص نبودن اعتبار قانونی مصوبات شورا در میان قوانین و مقررات کشور» است. این موضوع باعث کشمکش‎های فروان میان حقوقدانان و در پاره­ای از موارد سردرگمی مسئولین اجرایی کشور شده است.

در این نوشته، ابتدا دیدگاه‎های مختلف در خصوص جایگاه شورای عالی انقلاب فرهنگی و نیز ماهیت مصوبات آن را بررسی می‎کنیم و سپس به تبیین چالش‎های اجرایی نشدن مصوبات (ناشی از شفاف نبودن اعتبار حقوقی مصوبات) خواهیم پرداخت.

جایگاه ‎شورای عالی انقلاب فرهنگی و اعتبار مصوبات آن از نگاه حقوقدانان

برخی در مورد جایگاه حقوقی شورا چنین استدلال می‎کنند که در قانون اساسی، نهادهای حاکمیتی و وظایف هریک از آنها به‎صراحت تبیین شده است ولی از این شورا نامی در آن (چه در تدوین اولیه قانون و چه در بازنگری آن در سال ۱۳۶۸)‌ نیامده و همین امر موجب شده که در جایگاه حقوقی این نهاد و اعتبار مصوبات آن ابهاماتی رخ نماید.  موافقان نیز در دفاع از موجودیت و مشروعیت این نهاد چنین ابراز داشته‎اند که شورای عالی انقلاب فرهنگی با حکم ولی فقیه و وفق به اصول ۵[۱۴] قانون اساسی(ولایت امر و امامت امت)، ۵۷[۱۵] (نظارت ولایت مطلقه امر و امامت امت)، ۱۰۷[۱۶] (ولایت امر و مسئولیتهای ناشی از آن) و اصل ۱۱۰[۱۷] (وظایف و اختیارات رهبری) قانون اساسی جمهوری اسلامی شکل گرفته و فعالیت می‎کند[۱۸]. براساس اصل ۱۱۰،‌ تعیین سیاست­های کلی نظام با ولی فقیه بوده  و ایشان نیز می­توانند بخشی از این مسئولیت را به شخص یا اشخاص دیگری تفویض نمایند. همچنین آنها معتقدند از مرور پیام­ها و فرمان­های مختلف امام خمینی (ره) و مقام معظم رهبری به شورای عالی انقلاب فرهنگی چنین برمی­آید که رهبری وظیفه خود در زمینه تعیین سیاست­های کلی نظام در بخش وظایف تعیین شده برای شورای عالی انقلاب فرهنگی را به این شورا واگذار کرده­اند. در نتیجه مصوبات سیاستی شورا در جایگاه سیاست‎های کلان یعنی بالاتر از قوانین عادی و ذیل قانون اساسی محسوب می‎شود. براین اساس، مجلس نیز نباید مصوبه­ای را برخلاف سیاست­گذاری­های شورا تصویب کند و همان مرجعی که (شورای نگهبان) وظیفه دارد انطباق مصوبات مجلس با قانون اساسی را تشخیص دهد، از جمله وظیفه دارد که مصوبات مجلس را با سیاست­های این شورا انطباق دهد.

از آن‎سو، مخالفان با فرض پذیرش استدلال فوق اذعان دارند که همچنان دو مشکل اساسی وجود دارد:

  • اول اینکه، فرمان تاسیس و تداوم فعالیت‎های یک نهاد هیچ ملازمه ای با تایید تمامی مصوبات آن ندارد و اعتبار حقوقی مصوبات آن صرفاً در گرو تأیید رهبری بر آنهاست[۱۹]. این در حالی است که به‎طور کلی مصوبات شورا به امضا و تأیید رهبری نمی‎رسد[۲۰]. بنابراین جز مصوباتی که مورد تایید مقام معظم رهبری است، سایر مصوبات شورای عالی انقلاب فرهنگی در حکم سیاست‎های کلی نظام (رتبه ای پایین‎تر از سیاست‌های کلی و بالاتر از قانون عادی) قرار دارند.
  • دوم اینکه، باتوجه به استدلال فوق، شورا باید صرفاً سیاست‎های کلان جمهوری اسلامی ایران را وضع کند، این درحالی است که شورا فراتر از آن عمل کرده و به سیاست‎گذاری در سطوح مختلف (شامل سیاست کلان، قانون، آیین‎نامه، اساسنامه تأسیس و انتخاب افراد در سمت‎های حقوقی[۲۱]) نیز پرداخته است. بنابراین مصوبات غیرسیاستی شورا، شأنی پایین‎تر از قانون دارد.

در این میان، موافقان در پاسخ به اشکال اول چنین اظهار می‎کنند که مقام معظم رهبری چندین بار تأکید داشته‎اند که کلیه مصوبات این شورا در حکم قانون و برای تمامی قوای جمهوری اسلامی ایران لازم‌ الاجرا است. از طرفی امام خمینی (ره) نیز بر این تأکید داشتند که مصوبات شورا باید مورد ترتیب اثر قرار گیرد[۲۲]. در نتیجه از  جایگاه قانونی برخوردار است. البته مخالفان نیز براین عقیده‎اند که مصوبات شورا گرچه قواعد حقوقی لازم الاجرا هستند، لکن قانون به معنای خاص و دقیق کلمه محسوب نمی گردند، چراکه هم در مرجع تصویب و هم در طی مراحل قانونی با قانون (به معنای خاص) تفاوت دارند و به‏همین دلیل با اصطلاح «در حکم قانون» از «قانون» متمایز شده‏اند[۲۳]. درنتیجه این مصوبات، در سلسله مراتب منابع حقوق در مرتبه ای پایین‎تر از قوانین مصوب مجلس قرار می‎گیرند[۲۴].

همچنین موافقان در پاسخ به اشکال دوم بیان می‎کنند که مصوبات شورا به دو دسته سیاستی (سیاست‎های کلان) و غیرسیاستی (قوانین، آیین‎نامه، اساسنامه، تعیین سمت حقوقی افراد) تفکیک می‎شوندکه در این بین، مصوبات سیاستی مطابق استدلال قبل، در حکم سیاست‏های کلان نظام (پایین‎تر از سیاستهای کلان نظام و بالاتر از قانون) محسوب می‎شود. آنها براین باورند که اتخاذ مصوبات غیرسیاستی نیز مبتنی بر مصوبه اهداف و وظایف شورا (سال ۱۳۷۶)[۲۵]، بخشی از مأموریت‏های شورا بوده و نمی‎توان به آن‎ها اشکال وارد کرد. البته آنها قبول دارند که سطح این مصوبات پایین‎تراز مصوبات سیاستی بوده و مطابق فرمایشات مکرر مقام معظم رهبری در حکم قانون (پایین‎تر از قانون)‌ قرار دارند.

ابهامات حقوقی فوق درخصوص ماهیت مصوبات شورا چالش‎هایی جدی را برای شورای عالی انقلاب فرهنگی از لحاظ اجرایی شدن مصوبات ایجاد کرده است که در ادامه بدان می‎پردازیم.

ضمانت اجرایی مصوبات شورا

در این سال‎ها، بخش شایان توجهی از مصوبات شورای عالی توسط ارگان‌‌‌ها و نهاد‌‌های اجرایی، به‎طور کامل اجرا نشده‎اند. به گفته صاحب‎نظران، این امر مستلزم تمهید ضمانت اجرایی برای مصوبات شورا می‌باشد، و ازطرفی، تا زمانی که ماهیت قانونی مصوبات (چه از لحاظ اعتبار قانونی آنها و چه از لحاظ تنوع مصوبات سیاستی و غیرسیاستی شورا[۲۶]) شفاف نشود، نمی‎توان اجرایی شدن آن را تضمین کرد. به‎نظر می‎رسد ضمانت اجرا باید از دو طریق لحاظ شود:

۱- پیش‎بینی مؤلفه‌‌‌‌‌‌‌‌های حقوقی ضمانت اجرا در متن مصوبات شورا: برای اجرایی شدن یک مصوبه، باید مؤلفه‎هایی نظیر «سازمان‌‌‌‌‌‌‌‌ها و نهاد‌‌های اجرا کننده»، «وظایف و کارویژه‌‌‌‌‌‌‌‌های مرتبط با این نهادها»،  «نظام مالی در اجرای مصوبه (بودجه)»، «ساختارهای تشکیلاتی جدید جهت اجرای مصوبه» را در متن مصوبات پیش‌بینی کرد. با نگاهی کلی به مصوبات شورای عالی درمی‌یابیم که هر چند بسیاری از مصوبات شورا تا کنون اجرا شده‌اند اما تعداد قابل توجهی از مصوبات شورای عالی وجود دارند که فاقد یک یا چند مؤلفه مزبور بوده و این امر عامل مهمی در عدم اجرای کامل و بهینه آن شده است.

۲- ایجاد سازوکار نظارتی دقیق بر اجرای مصوبات: از ویژگی‌های اصلی ضمانت اجرا، کشف موارد تخلف است که بدون نظارت امکان‌پذیر نخواهد بود. در حال حاضر، برای نظارت بر اجرای سیاست‎ها و قوانین مصوب کشور از اهرم‎های نظارتی قانونی متعددی استفاده می‎شود که این نهادها سهم بسزائی در تضمین اجرایی شدن مصوبات مذکور داشته‎اند. به‎عنوان نمونه:

  • پس از تصویب سیاست‎های کلان و ابلاغ آن توسط رهبری، شورای نگهبان تکلیف دارد کلیه قوانین مصوب کشور پس از آن را با این سیاست‎ها تطبیق دهد و درصورت نقض سیاست‎های مذکور، قوانین را رد کند.
  • پس از تصویب قانون در مجلس، چندین نهاد نسبت به نقض نشدن آنها در حاکمیت نظارت دارند که ازجمله عبارتند از: نمایندگان مجلس (استیضاح رئیس جمهور و وزرا درخصوص رعایت نکردن قانون[۲۷])، دیوان عدالت اداری[۲۸] (جهت تطبیق مصوبات دولت با قوانین کشور)،‌ دیوانعالی کشور (جهت نظارت بر اجرای صحیح قوانین در محاکم قضائی)، قضات محاکم (جهت جلوگیری از اجرای تصویب‌نامه‌ها و آئین‌نامه‌های دولتی خلاف قوانین و مقررات)، هیات بررسی و تطبیق مصوبات دولت با قوانین و مقررات عمومی (که زیرنظر رئیس مجلس فعالیت می‎کند[۲۹])،‌ سازمان بازرسی کل کشور (جهت نظارت بر رعایت قانون به صورت عام).

همانطور که مشاهده می‎شود، سیاست‎ها و قوانین رسمی کشور پس از تصویب، از طریق دستگاه‏های نظارتی حاکمیتی مورد پشتیبانی قرار می‎گیرند و درصورتی که مصوبات شورای عالی انقلاب فرهنگی نیز در سطح این نوع مصوبات قرار گیرد، از ضمانت اجرایی شایان توجهی برخوردار می‏شود.

در حال حاضر شورای عالی انقلاب فرهنگی برای اجرایی سازی مصوبات خود، تنها از سازوکارهای نظارتی «هیأت نظارت و بازرسی»[۳۰] بهره می‎برد . صاحب‎نظران معتقدند این اهرم نظارتی (که در درون شورا مستقر بوده و چندان جایگاه قانونی و رسمی در نظام حاکمیتی کشور ندارد) به‎تنهایی نتوانسته اجرایی شدن مصوبات آن را تضمین کند و باید در این مسیر، از رویه‏های نظارتی رسمی کشور بهره جست و این امر جز از طریق شفاف شدن جایگاه حقوقی شورای عالی انقلاب فرهنگی میسر نخواهد شد.

علاوه بر جایگاه حقوقی مبهم و هم‌پوشانی وظایف با سایر نهادها و نداشتن اختیارات و ابزارهای مناسب، شوراها در کشور ما، با آسیب‌های ساختاری دیگری نیز مواجه هستند. به چند مثال زیر نیز توجه کنید:

سه ساختار در مجموعه شورای عالی انقلاب فرهنگی
۱- شورای عالی انقلاب فرهنگی، یک شورای فراقوه‌ای و زیرنظر مقام معظم رهبری است؛ لذا این شورا باید مستقیماً به رهبری پاسخگو باشد. وظایف مربوط به امور اجرایی و پشتیبانی نهاد رهبری، بر عهده دفتر رهبری است. رهبری در احکام و جلسات، به‌صورت مشخص کارویژه‌هایی را در دستور کار این شورا قرار می‌دهند. شورای عالی نیز به صورت موردی و دوره‌ای، لیستی از مصوبات و خلاصه‌ای از مذاکرات جلسات خود را به دفتر رهبری ارسال می‌نماید.
۲- ستادهای راهبری و شوراهای تخصصی شورای عالی انقلاب فرهنگی، برای تمرکز بر وظایف مهم آن شورا، در ذیل آن تشکیل می‌شوند. این نهادها نیز ماهیت شورایی دارند و متشکل از برخی از اعضای شورا و سایر ذی‌نفعان مربوطه هستند؛ مثلاً ستاد راهبری نقشه مهندسی فرهنگی کشور، ستاد راهبری نقشه جامع علمی کشور، شورای تحول در علوم انسانی، شورای اسلامی شدن دانشگاه‌ها و… . این شوراها معمولاً با ریاست افراد سرشناس آن حوزه خاص اداره می‌شوند.

۳- شورای اسلامی شدن دانشگاه‌ها: این شورا یکی از شوراهای تخصصی ذیل شورای عالی انقلاب فرهنگی است که با هدف تمرکز بر سیاست‌گذاری بر دانشگاه‌ها و مراکز آموزشی در حدود ۲۰ سال پیش تأسیس شده است. این شورا باید بر اساس مصوبه مربوط به تشکیل آن، به شورای عالی انقلاب فرهنگی پاسخگو باشد. رئیس این شورا، وزیر علوم، تحقیقات و فناوری بوده و دبیر آن توسط ریاست نهاد مقام معظم رهبری در دانشگاه‌ها نصب می‌شود. بودجه و امکانات این شورا نیز توسط همین نهاد و دبیرخانه شورا تأمین می‌شود.

پرسش‌هایی برای بحث:

۱- در هر یک از سه مورد فوق بحث کنید که کدام آسیب‌های بیان شده در بولت‌های فوق مشاهده می‌شود؟

۲- در هر مورد، برای رفع آسیب‌ها، چه پیشنهادی دارید؟

۳- ساختار شورای فرهنگ عمومی را با توجه به نکات فوق نقد کنید.

کاستی‌های بوروکراسی

تا اینجا در مثال‌های متعددی لزوم توجه به طراحی ساختارهای منطقی و ایجاد نظم بوروکراتیک مورد بحث قرار گرفت. ولی باید دانست که همین ایجاد ساختارهای منطقی و مطلوب، کار ساده‌ای نیست. ساختارهای ناکارآمد در نظام دولتی ما، در بسیاری از مواقع نه تنها تسهیل‌گر امور نیستند، بلکه خود، تبدیل به موانعی بر سر راه کارکنان و خدمت‌گیرندگان برای رسیدن به اهداف سازمان می‌شوند. در بسیاری از مواقع نیز نبود ساختارها و ضوابط یا وجود اشکالات منطقی در آنها، موجب سوءاستفاده افرادی شده است. به وفور در سازمان‌های بخش عمومی مشاهده کرده‌ایم که اگر بخواهیم کاری را از مجرای قانونی به انجام برسانیم، کارها بسیار مشکل (و گاه ناممکن!) می‌شوند. در برخی از موارد، اجرای انتظارات مدیران با ساختارها و ضوابط در تناقض است و گاه خودِ ساختارها با هم! در این شرایط، خودِ ساختارها، باعث سرپیچی، دروغ، فساد، بی‌عدالتی و… می‌شوند.

در شرایطی که ساختارها تا حد بالایی کارآمد بوده (که این کارآمدی حاصل تکوین و بهبود تدریجی، مستمر و بلندمدت است، نه طراحی و تصمیم یک شبه متخصصان) و با اهداف، ارزش‌ها، فرهنگ و سایر اقتضائات بومی سازگاری داشته باشد، تأکید بر آنها، بسیار خوب و ممدوح است و مجازات متخلفان امری لازم؛ در غیر این صورت، مدیران سازمان‌ها باید همیشه به دنبال بهبود ساختارها و یافتن اشکالات آن باشند و با بازخورد گرفتن از پایین سازمان و خدمت‌گیرندگان آن، برای بهبود آنها بکوشند. آنچه باید در بالاترین درجه اهمیت قرار گیرد، انجام کار و حل مسئله‌های واقعی و رفع نیازهای مردم است، نه خودِ ساختارها.

از سوی دیگر، در بسیاری از سازمان‌های بخش عمومی، گاه تنگناها و محدودیت‌های ساختاری در مسائل مختلف (مالی، جذب نیروی انسانی، حقوق و دستمزد، ارتقا و…) توسط مدیران، به بهانه‌های مختلف یا به‌طور سلیقه‌ای نقض می‌شود، ولی در مورد برخی دیگر، آن ساختارهای دست‌وپاگیر به سخت‌گیرانه‌ترین نحو اعمال می‌شود که این خود، نه تنها مانع انجام کارهاست، بلکه احساس بی‌عدالت و نارضایتی را به دنبال خواهد داشت. لبّ کلام اینکه با وجود ساختارهای ناکارآمد، تأکید بیش از حد بر ساختارسازی در اداره جامعه، آسیب‌زا خواهد بود.

نگاه دقیق‌تر
گزارش زیر را که توسط مرکز پژوهش‌های مجلس شورای اسلامی تهیه شده است، مرور کنید. این گزارش، خلاصه‌ای است از کتاب «برنامه‌ریزی در ایران» نوشته مک لئود، از مشاورین اقتصادی دانشگاه هاروارد که در سال‌های ۱۳۳۷ تا ۱۳۴۴، ساختار نظام اداری را در ایران از نزدیک مشاهده کرده و نکاتی را پیرامون آن نگاشته است:

http://rc.majlis.ir/fa/report/download/854973

پس از مرور اجمالی این سند، پیرامون پرسش‌های زیر بحث کنید:

۱- از نظر مؤلفان، ریشه اصلی مشکلات ایران چه بوده است؟

۲- مک لئود به چه مشکلاتی در نظام اداری ایران (با محوریت موضوع اقتصاد و سازمان برنامه) اشاره می‌کند؟

۳- سازمان برنامه به عنوان نهاد اصلی سیاست‌گذار در این گزارش، به چه آسیب‌های ساختاری دچار بود؟ چرا سیاست‌های آن به خوبی به اجرا نمی‌رسید؟

۴- به نظر شما چقدر مسائلی که در این گزارش به آن اشاره شد، همچنان گریبان‌گیر ساختارهای سیاست‌گذاری در ایران است؟

۵- به نظر شما چقدر مشکلات سیاست‌گذاری در کشور ما، از طریق اصلاح نظام اداری قابل حل است؟

باید دانست که ساختارسازی و طراحی سازوکارها و ضوابط، تنها ابزار مدیر برای مدیریت نیست و باید از تمامی ابزارها به‌صورت متوازن بهره گرفت. متأسفانه نوعی نگاه آرمانی در پیاده‌سازی بوروکراسی در ذهن مدیران سازمان‌های بخش عمومی مشاهده می‌شود. این مدیران، اصلی‌ترین مؤلفه تغییر و بهبود سازمانی را  بهبود این ساختارها می‌دانند؛ مثلاً راه‌حل اصلی مشکلات سازمان را در تعریف مشاغل، نظارت بر افراد و نحوه گزارش‌گیری از آن‌ها، مشخص شدن فرمول‌های دستمزد و پاداش و جرایم و مواردی از این قبیل می‌دانند؛ گویی انسان، ماشینی است که باید مدیر برای آن برنامه‌ریزی کند و بر حسن اجرای آن برنامه نظارت کند.[۳۱] می‌توان به‌طور اجمال، نقدهای زیر را به این رویکرد وارد دانست[۳۲]:

  • کاهش چابکی و سرعت عمل سازمان، یکی از نتایجی است که به‌طور کلاسیک به‌عنوان نتیجه بوروکراسی از آن یاد می‌شود. در حالت افراطیِ بوروکراسی، تصمیم‌گیری و نیز تغییر متناسب با شرایط، مشکل می‌شود، چرا که برای هر تغییر، باید ساختارها را تغییر داد. بوروکراسی، چون می‌خواهد حالت کلی ارائه کند، ممکن است بسیاری از حالات خاص و استثنائات را در نظر نگیرد؛ لذا نوعی ساده‌سازی ناشایست از شرایط پیچیده بیرونی است.
  • در حالت ایده‌آل بوروکراسی، اختیارات و وظایف افراد، در قالب‌های سختی قرار می‌گیرد و حتی گاه در شرایطی که فرد، راه ساده‌ای برای انجام یک کار سراغ دارد، باید مسیر از پیش‌تعیین‌شده را انتخاب کند، هر چند مسیری طولانی باشد. گاه ساختارهای بوروکراتیک که برای رسیدن به هدفی طراحی شده بودند، خود تبدیل به هدف می‌شوند و در شرایطی با هدف تزاحم می‌کنند!
  • ساختارهای بوروکراتیک، حتی آنها که دست و پا گیرند و موانعی را بر سر راه کارکردهای اصلی سازمان ایجاد کرده‌اند، معمولاً بی‌دلیل ایجاد نشده‌اند و واکنشی بوده‌اند به حل مشکلات و بستن شکاف‌هایی که سودجویان از آنها سوء استفاده می‌کرده‌اند. منتها یک آسیب این ساختارها و سازوکارها این است که بدترین آدم‌ها را در نظر می‌گیرند و بر اساس آنها سخت‌ترین شرایط را حاکم می‌کنند و تر و خشک با هم می‌سوزد. در نتیجه هر خلافی که انجام می‌گیرد، شرایط برای همه سخت‌تر می‌شود.
  • منطق انسان، از اساس با منطق ماشین متفاوت است. نمی‌توان انسان‌ها را با ساختارهای رسمی به بند کشید و به سادگی جهت داد؛ لذا حاکم کردن بوروکراسی، بسیار سخت‌تر از طراحی آن است.

می‌بینیم که حتی اگر سازمان‌های ما به ایده‌آل خود (ساختارهای منطقی و دقیق که الان با آن فاصله زیادی هم دارند) دست یابند، باز با مشکلات جدیدی روبرو خواهند شد؛ لذا باید به رویکردهای جدیدتر و انسان‌محورتر روی آورد که مبتنی بر یادگیری، نفوذ، ارزش‌ها، شایستگی‌ها، ارتباطات، تیم‌های کاری و… هستند[۳۳]. از طرف دیگر، در شرایط کشور ما که بوروکراسی از ایده‌آل خود فاصله زیادی دارد و در بسیاری از مواقع، قواعد سیاسی بر بوروکراسی نیز حاکم است، بوروکراسی کژکارکردهای اساسی‌تری نیز می‌یابد و می‌تواند خود، به وسیله‌ای برای سودجویی و سازمان‌یافتگیِ فساد و منفعت‌طلبی تبدیل شود. در این شرایط، تأکید بیش از حد بر استفاده از ابزارهای ساختاری در سیاست‌گذاری عمومی، توصیه نمی‌شود.

آیا شما در مورد مطالب این یادداشت، تجربه سیاستی دیگری (در داخل یا خارج از کشور) را سراغ دارید؟ درصورت تمایل، این تجربه‎ها را در قسمت دیدگاه‎ با ما در میان بگذارید تا با نام خودتان منتشر شود.


نویسندگان: علیرضا نفیسی، محسن اشعاری


[۱] کتاب پنجمین فرمان، ترجمه حافظ کمال هدایت

[۲] Structuration theory

[۳] بیش از بیست شورای عالی در کشور داریم که همگی وظیفه سیاست‌گذاری و ماهیت میان‌دستگاهی دارند.

[۴] حتی در برخی از موارد مشاهده می‌شود که اعضای یک شورا، خود، از آن شورا انتقاد می‌کنند و در واقعاً بیشتر مدعی هستند تا پاسخگو! باید برای شوراهای عالی، مانند سایر نهادهای بخش عمومی، ساختارهای مشخص پاسخگویی و انگیزشی تهیه نمود. این شوراها باید دارای رئیس و سخنگو باشند و با شاخص‌های کاملاً مشخصی عملکردشان سنجیده شود. همچنین از مشوق‌های بودجه‌ای می‌توان برای انگیزش بیشتر و منوط کردن تخصیص منابع به عملکرد آنها استفاده نمود. یک معضل دیگر این است که گاه اصلاً معلوم نیست که باید شورا به چه کسی پاسخگو باشد! در برخی از مواقع، شورا باید به شورایی دیگر پاسخگو باشد، حال آن که در شورای دوم، هیچ روالی برای پاسخگو نمودن شورای اول وجود ندارد.

[۵] منابع:

  • الهام، غلامحسین ومیرمحمدی میبدی،سیدمصطفی. (۱۳۹۲). بررسی تداخل مصوبات شورای عالی انقلاب فرهنگی با مصوبات مجلس شورای اسلامی، دولت و مجمع تشخیص مصلحت نظام. پژوهشنامه حقوق اسلامی,صص ۱۵۵-۱۷۹٫
  • هدایت نیا گنجی، فرج الله. (۱۳۸۱). جایگاه حقوقی شورای عالی انقلاب فرهنگی و مصوبات آن. دوماهنامه رواق اندیشه، خرداد و تیر ۱۳۸۱، صص ۷۰-۵۳٫
  • شورای عالی انقلاب فرهنگی (۲۱/۰۵/۱۳۹۶). توسط معاون پژوهشی شورای نگهبان عنوان شد: کلیه مصوبات شورای عالی انقلاب فرهنگی لازم الاجراء هستند. شورای عالی انقلاب فرهنگی: http://www.sccr.ir/Pages/?current=news
  • متنی نژاد، صادق. (۲۲/۰۶/۱۳۹۶). بررسی جایگاه قانونی و نقش و اهمیت دستگاههای نظارتی قوای سهگانه درجمهوری اسلامی ایران. سایت حقوق: http://hoghoogh.com.online.fr/nezaratbardoolat.htm

همچنین از راهنمایی‎های آقایان سجاد حکیمی و محمود ابراهیمی که نقش بسزایی در تهیه این اثر داشته‎اند، صمیمانه تقدیر می‎شود.

[۶] اعضای حقوقی شورا عبارتند از: رئیس جمهور (به‎عنوان رئیس شورای عالی)، رؤسای قوه قضائیه و مقننه، وزرای علوم، فرهنگ، بهداشت، آموزش و پرورش و ورزش و جوانان، رئیس سازمان مدیریت و برنامه‎ریزی کشور، معاون علمی و فناوری ریاست جمهوری، رؤسای کمیسیون‎های فرهنگی، آموزش و بهداشت مجلس شورای اسلامی، رئیس سازمان تبلیغات اسلامی، رئیس سازمان صدا و سیما، رئیس نهاد نمایندگی مقام معظم رهبری در دانشگاه‌ها، رئیس شورای فرهنگی و اجتماعی زنان و خانواده،‌ رئیس جهاد دانشگاهی و رئیس سازمان فرهنگ و ارتباطات اسلامی

[۷] اعضای حقیقی شامل حدود ۲۱ نفر از اندیشمندان و صاحب‌نظران کشور در حوزه‎های مرتبط با وظایف شورای عالی است که در دوره‎های زمانی معین (هر چهار سال یکبار) توسط مقام معظم رهبری تعیین می‎شوند.

[۸] در  این دسته از مصوبات، سیاست‎ها و خط مشی‎های کلی نظام در خصوص علم و فرهنگ تعیین می‎گردد.

[۹] در این‌گونه مصوّبات، شورا فرایندی را برای انجام یک کار، طراحی نموده و دیگران را ملزم به انجام کار از این طریق می‌کند.

[۱۰] در این نوع مصوّبات، شورا به منظور حل یک مشکل، اقدام به تأسیس یک سازمان برای انجام وظیفه‌ای مشخص کرده است.

[۱۱] در اینگونه مصوبات، شورا تصمیماتی موردی در خصوص موارد خاص نظیر تفویض اختیار یا مأموریت به یک سازمان و… اتخاذ می‎نماید.

[۱۲] در اینگونه مصوبات، شورا افرادی را جهت تصدی ریاست یا عضویت دانشگاه‎ها و سایر نهادها برمی‎گزیند.

[۱۳] به‎عنوان نمونه، برخی موضوعات مصوبات عبارتند از: سوادآموزی، فرهنگ اقامه نماز، تعالی و تحکیم خانواده، فرهنگ عفاف، سنجش افکار عمومی، مشارکت زنان در اجتماع، توزیع محصولات مختلف سمعی و بصری و نمایشی خارجی و داخلی، رصد فرهنگی، توسعه فناوری‎های پیشرو، ارتقاء هیأت علمی مراکز آموزش عالی، اصلاح الگوی مصرف، نقشه جامع علمی کشور، سند مهندسی فرهنگی، دانشکاه اسلامی، تحول در علوم انسانی، تحول در آموزش و پرورش، مدیریت دانشگاه و مراکز آموزش عالی، نخبگان و استعدادهای درخشان کشور، پیوست فرهنگی طرح‎های کلان و ملی، حوزه فرهنگی ورزش کشور، بهبود جایگاه زبان فارسی، حوزه فرهنگی مطبوعات، سیاست‎های هنرهای نمایشی، اوقات فراغت، ضوابط نشر، سیاستهای نام‎گذاری اماکن عمومی و مؤسسات، تهاجم فرهنگی،‌ اشتغال هنرمندان، اساسنامه فرهنگستانها، دانشگاه‎ها و مراکز آموزش عالی،‌ آمایش آموزش عالی، گزینش داوطلبان دانشگاه‎ها،‌ آیین‎نامه تأسیس مؤسسات آموزش عالی، مدیریت و ساماندهی پژوهش در کشور، مدیریت دانشگاهها و مراکز آموزش عالی، نام‎گذاری روزهای خاص، ساماندهی تشکل‎های دانشجویی، نظارت بر علایم و نشانه‎ها و تصاویر روی البسه و لوازم التحریر و کالاها،‌ ضوابط تأسیس آموزشگاه‎های آزاد، آیین‎نامه جایزه‎ها و جشنواره‏های ادبی و علمی، تعیین سهمیه ویژه مناطق محروم در دانشگاه‎ها، بازبینی کتب ودروس دانشگاهی، نام‎گذاری دانشگاه‎ها و مراکز آموزش عالی، اعزام و بورس دانشجو به خارج، ….

[۱۴] . اصل ۵ : «در زمان‏ غیبت‏ حضرت‏ ولی‏­عصر“عجل‏ الله‏ تعالی‏ فرجه‏” در جمهوری اسلامی‏ ایران، ولایت‏ امر و امامت‏ امت‏ بر عهده‏ فقیه‏ عادل‏ و باتقوی‏، آگاه‏ به‏ زمان‏، شجاع‏، مدیر و مدبر است‏ که‏ طبق‏ اصل‏ یکصد و هفتم‏ عهده‏ دار آن‏ می‏ گردد.»

[۱۵] . ‎‎اصل۵۷: «قوای‏ حاکم‏ در جمهوری اسلامی‏ ایران‏ عبارتند از: قوه مقننه‏، قوه‏ مجریه‏ و قوه‏ قضائیه‏ که‏ زیر نظر ولایت‏ مطلقه‏ امر و امامت‏ امت‏ بر طبق‏ اصول‏ آینده‏ این‏ قانون‏ اعمال‏ می‏ گردند. این‏ قوا مستقل‏ از یکدیگرند.»

[۱۶] . اصل ۱۰۷: «… رهبر منتخب‏ خبرگان‏، ولایت‏ امر و همه‏ مسئولیت‏های‏ ناشی‏ از آن‏ را بر عهده‏ خواهد داشت …»

[۱۷] . بند یک و دو اصل ۱۱۰:  وظایف‏ و اختیارات‏ رهبر: ۱- تعیین‏ سیاست­ها کلی‏ نظام‏ جمهوری‏ اسلامی‏ ایران‏ پس‏ از مشورت‏ با مجمع تشخیص‏ مصلحت‏ نظام‏. ۲- نظارت‏ بر حسن‏ اجرای‏ سیاست­های‏ کلی‏ نظام …

[۱۸]  اطلاق اصول ۵ و ۱۰۷ به ولی فقیه چنین اجازه‎ای را می‎دهد مطابق با مصالح کشور و تحت نظارت مجلس خبرگان رهبری، احکام و فرامین مقتضی را صادر نماید.

[۱۹] همچون سیاست‎های پیشنهادی مصوب مجمع تشخیص مصلحت نظام، که تنها در صورت تأیید و ابلاغ رهبری، سیاست‎های کلان جمهوری اسلامی نامیده می‎شوند و در غیراین صورت، صرفاً سیاست‎های توصیه‎ای و ارشادی محسوب می‏شوند.

[۲۰] اگر مصوبه ای از مصوبات شورای عالی به دلیل اهمیت ویژه آن، به تایید مقام رهبری برسد، در این صورت، این مصوبه در دسته فرامین رهبری و احکام حکومتی قرار می گیرد و به همین دلیل از جهت سلسله مراتب، از قوانین مصوب مجلس شورای اسلامی بالاتر خواهد بود . مقام رهبری بر اساس قانون اساسی، شخص اول مملکت است و فرامین او نیز بر مصوبات مجلس شورای اسلامی برتری دارد . حکم حاکم اسلامی، حکم شرعی محسوب می گردد  که اعتبار هر مصوبه ای منوط به عدم مغایرت با آن است.

[۲۱] مانند تأیید رؤسای دانشگاه‌‌‌‌ها و فرهنگستان‌‌‌‌ها

[۲۲] پاسخ امام خمینی (ره) به سؤال رئیس وقت شورا درباره ماهیت قانونی دادن به مصوبات این نهاد (صحیفه امام، ج۱۹، ص۱۷۱)

[۲۳] این بیان با تلقی شورای عالی از مصوبات این نهاد نیز سازگاری دارد . شورای عالی در هشتاد و هشتمین جلسه خود (۱۵/۷/۱۳۶۵) مقرر داشته است: «باید به دولت رسما و کتبا اطلاع داده شود که مصوبات شورای عالی در حکم قانون است .».

[۲۴] البته اگر همین مصوبات به تأیید و امضای رهبری برسند، در دسته فرامین رهبری و احکام حکومتی قرار گرفته و به همین دلیل از جهت سلسله مراتب، از قوانین مصوب مجلس شورای اسلامی بالاتر خواهند بود.

[۲۵] این مصوبه، آخرین بازنگری شورا درخصوص به مأموریت‎هایش است که درآن چنین تصریح شده:

شورایعالی انقلاب فرهنگی به عنوان مرجع عالی سیاستگذاری، تعیین خط مشی، تصمیم‏گیری و هماهنگی و هدایت امور فرهنگی، آموزشی و پژوهشی کشور در چارچوب سیاستهای کلی نظام محسوب می‏شود و تصمیمات و مصوبات آن لازم‏الاجرا و در حکم قانون است.

در این مصوبه، حدود ۱۴ وظیفه برشمرده شده که برای تحقق برخی از آنها نیاز به تدوین سیاست کلان، برای برخی دیگر نیاز به تدوین قانون و برای شقه‏ای دیگر نیز نیاز به تنظیم آیین‎نامه و اساسنامه است که برای هرکدام، مواردی از وظایف شورا ذکر می‎شود:

  • وظایفی از جنس تدوین سیاست کلی: تدوین اصول سیاست فرهنگی نظام جمهوری اسلامی ایران؛ تعیین اهداف و خط مشی‏های آموزشی، پژوهشی، فرهنگی و اجتماعی کشور؛ تهیه و تدوین مبانی و شاخصهای دانشگاه متناسب با نظام اسلامی و طراحی راه کارهای تحقق آن؛ سیاستگذاری تدوین کتب درسی و تعیین ضوابط نشر کتاب و تولیدات هنری و فرهنگی؛ …
  • وظایفی از جنس تدوین قانون: تهیه و تصویب برنامه‏ها و طرحهای همکاری حوزه و دانشگاه در زمینه‏های علمی، آموزشی و پژوهشی؛ تصویب ضوابط کلی گزینش مدیران، استادان، معلمان و دانشجویان دانشگاهها و مراکز تحقیقاتی و فرهنگی و مدارس کشور؛ تصویب ضوابط تاسیس موسسات و مراکز علمی، فرهنگی، تحقیقاتی، فرهنگستانها، دانشگاهها و مراکز آموزش‏عالی؛ …
  • وظایفی از جنس تدوین آیین‎نامه و اساسنامه و…: تصویب اساسنامه هریک از موسسات و مراکز علمی، فرهنگی، تحقیقاتی، فرهنگستانها، دانشگاهها و مراکز آموزش‏عالی و تجدیدنظر در اساسنامه‏های موسسات مشابه عنداللزوم، تعیین مرجع برای گزینش برای گزینش مدیران، استادان، معلمان و دانشجویان دانشگاهها و مراکز تحقیقاتی و فرهنگی و مدارس کشور؛ تعیین مرجع برای طرح، تدوین و تصویب برنامه‏های فرهنگی، پژوهشی، آموزشی، علمی و تحقیقاتی؛ …

[۲۶] همانطور که ذکر شد، مصوبات شورا سطوح متنوعی از سیاست‎گذاری (سیاست کلان، قانون، آیین‎نامه و…) را دربرمی‎گیرد. از آنجاکه رویه‎های نظارتی برهرکدام از این سطوح متفاوت است، باید در ابتدا شفاف شود که از لحاظ حقوقی، شورا در کدام‌یک از سطوح می‎تواند سیاست‎گذاری کند، تا برآن اساس بتوان سازوکارهای نظارتی مقتضی با آنها را طراحی کرد.

[۲۷] طبق اصل ۱۳۳ قانون اساسی، دولت در صـورت اجـرای‌ نـاقص‌ یا عدم اجرای قوانین و یا‌ عدم اجرای قوانین مصوب مجلس باید پاسخگو باشد و نمایندگان مـی‌توانند از طـرق قـانونی که به آنها پرداخته می‌شود دولت را مورد پرسش قرار‌ دهند.

[۲۸] دیوان عدالت اداری تلاش مینماید تا از آئین‌نامه‌ها، تصویبنامه و بخشنامه‌های خلاف قوانین عادی جلوگیری نماید و متعاقب شکایت اشخاص از طریق هیات عمومی دیوان عدالت اداری آنها را ابطال می‌نماید.

[۲۹] تصویب‎نامه ها و آئین‌نامه‌های دولت و مصوبات کمیسیونهای مذکور در اصل ۱۳۸ ضمن ابلاغ برای اجراء به اطلاع رئیس مجلس شورای اسلامی (و به این هیأت) میرسد تا در صورتی که آنها رابرخلاف قوانین بیابد «با ذکر دلیل» برای تجدیدنظر به هیات وزیران بفرستد.

[۳۰] شورای عالی انقلاب فرهنگی مبتنی بر مصوبه جلسه مورخ ۱۷/۲/۱۳۶۴ در تعیین «آیین‌نامه‌ نظارت‌ بر اجرای‌ کلیه‌ مصوبات‌ شورای عالی»، یک رکن فرعی به نام هیأت نظارت و بازرسی تشکیل داد که وظیفه‌اش نظارت بر اجرای مصوبات شورای عالی است و به بازرسی از اجرایی شدن مصوبات شورا در قوه مجریه می‌پردازد. براساس این آیین‎نامه، خود هیأت نظارت بدون تصویب شورای عالی نیز می‌تواند رأساً و با موافقت وزیر مربوط به بازرسی از اجرای مصوبات خود در آن دستگاه بپردازد. اما در نهایت این هیأت گزارش خود را به شورای عالی تقدیم می‌کند.

[۳۱] این نوع نگاه عقلانی (rational) به انسان، در یادداشت‌های اول نیز مورد نقد قرار گرفت. با این تفاوت که آنجا در سطح جامعه (شهروندان) بحث کردیم و اینجا در سطح سازمان.

[۳۲] این نقدها بعضاً به‌صورت کلاسیک به نظریه بوروکراسی وارد شده‌اند؛ مثلاً نگاه کنید به: آرای رابرت مرتون، فلیپ سلزنیک، آلوین گولدنر و ویکتور تامسون.

[۳۳] هر کدام از این مفاهیم، ادبیات گسترده‌ای را به دنبال دارند. اما در اینجا فقط در پی آن هستیم که زاویه نگاه برخی از مدیران را تغییر دهیم و نشان دهیم تنها اندیشیدن به ساختارهای رسمی کلید حل تمامی مشکلات نیست. در یادداشتی دیگر به این رویکردهای غیرساختاری خواهیم پرداخت.

ملاحظات سیاسی و انتقادی در ارزیابی سیاست

تا اینجا عمدتاً موضوع ارزیابی را به مثابه یک فرایند عقلانی و روش‌مند فرض کردیم که باید هم به‌لحاظ روشی و هم سازوکاری به‌خوبی برنامه‌ریزی و طراحی شود. اما پیچیدگی‌های موضوع، فراتر از این است و نگاه‌های انتقادی جدی در مورد ارزیابی وجود دارد. در این بخش، برخی ملاحظات سیاسی و انتقادی به فرایندهای مرسوم ارزیابی را مطرح خواهیم کرد[۱]:

  • برخی معتقدند که هیچ‌گاه یک ارزیابی نمی‌تواند بی‌طرف باشد، چرا که ارزیابی با توجه به خصوصیات سفارش‌دهنده آن، استفاده کننده آن، مجری آن و هدف از انجام آن، شکل می‌گیرد و هر یک از این عوامل می‌توانند آن را با توجه به مدل‌های ذهنی و منافع خود، جهت داده باشند. یک ارزیابی هر چقدر هم روشمند، دقیق و کمّی باشد، همیشه مورد مناقشه است و افرادی آن را قبول دارند و افرادی در آن (شاخص‌ها، روش‌ها، نمونه آماری، نحوه جمع‌آوری داده‌ها و حتی زمان و نحوه انتشار یا ارائه آن) تشکیک می‌کنند. این گروه، ارزیابی را عملاً یک ابزار سیاسی می‌دانند که یک رنگ و لعاب تکنیکی به آن زده شده است.
  • دسته‌ای دیگر، ارزیابی تأثیر را در پدیده پیچیده‌ای به نام «اجتماع»، عملاً ناممکن می‌دانند؛ به‌زعم این گروه، ارزیابی، بسیاری از متغیرها را نادیده می‌گیرد و نمی‌توان از روی آن، در مورد موفقیت یا عدم موفقیت یک سیاست اظهارنظر کرد. مخصوصاً انجام ارزیابی تأثیر در جوامعی که دارای پیچیدگی‌های دینامیک هستند و ماهیت سیستم و محیط طوری است که تغییرات، بسیار به سرعت انجام می‌شود، مشکل‌تر خواهد بود.
  • ارزیابی اگر بخواهد به‌خوبی و با کیفیت بالا انجام پذیرد، باید مانند یک تحقیق علوم اجتماعی، به‌تدریج و در طول زمان تکامل یابد؛ ولی بدیهی است که محدودیت‌های فراوان مالی، زمانی، مدیریتی و اجرایی مانع از این می‌شود که بتوان یک تحقیق همه‌جانبه و کاربردی انجام داد. فرایند اجرا و پیاده‌سازی سیاست، نمی‌تواند برای انجام ارزیابی عمیق، معطل شود. گاهی هم ماهیت مداخله، به این صورت است که تأثیرات آن بلندمدت است و نتایج آن به‌سرعت قابل سنجش نیست.
  • برخی محدودیت‌ها در ارزیابی تأثیر، ناشی از نارسایی‌هایی است که از نگاه آماری منتج می‌شود. همان‌طور که قبلاً اشاره شد، عدم امکان تشکیل گروه‌های مقایسه مشابه یا حتی شناسایی همه عوامل ایجاد کننده تفاوت‌ها، ضعف در power ِ تحقیق به خاطر تأثیر کم یا نمونه آماری محدود، چالش‌های مرتبط با تعمیم‌پذیری و… کار ارزیابی تأثیر را مشکل می‌کند.
  • برخی انتقادات، به یادگیری و اصلاح سیاست‌ها مربوط می‌شود. این انتقادات، به عدم تغییر یا پایان سیاست‌ها، مبتنی بر نتایج ارزیابی تکیه دارند. این عدم تغییر، عمدتاً ریشه در مسائل سیاسی دارد. هر تغییر در سیاست، با محدودیت‌هایی در مواجهه با افکار عمومی، بوروکراسی موجود و تعهدات ملی و بین‌المللی همراه است. برای هر سیاست، احیاناً سرمایه‌گذاری‌های فراوانی صورت گرفته و افراد زیادی را درگیر نموده است که پایان آن، به‌معنای پایان بخشیدن به همه آنهاست. تغییر و پایان سیاست‌ها، به‌طور ضمنی به‌منزله پذیرفتن اشتباه است که در برخی فرهنگ‌ها، از لحاظ سیاسی، حُسن محسوب نمی‌شود.
  • برخی انتقادات اخلاقی نیز به ارزیابی و مخصوصاً ارزیابی تأثیر وارد شده است. مثلاً به نظر برخی، تشکیل گروه مقایسه و اینکه به صورت عامدانه از مداخله در یک گروه اجتناب شود و منابع به آن تخصیص نیابد، چندان عادلانه نیست. اینکه ابتدا به گروه‌های داوطلب خدمات داده شود هم می‌تواند همسانی را به خطر بیندازد.
  • برخی از مداخلات، به دنبال تأثیرگذاری بر پارامترهای درونی انسان‌هاست؛ مثلاً در زمینه دینی، ممکن است به‌دنبال تغییر در پارامترهایی چون اعتقاد، ایمان، نیت و… باشد؛ فارغ از اینکه آیا تغییر در این متغیرها می‌تواند هدف یک مداخله باشد یا خیر (به هر حال، این اهداف در برخی از سیاست‌های کشور ما مشاهده می‌شود)، اندازه‌گیری اینها، گاه نزدیک به محال است؛ چرا که حتی شاید خودِ فرد هم نتواند به خوبی آنها را گزارش کند. این ضعف در ارزیابی، بر تعیین اهداف و مداخلات تأثیر می‌گذارد و موجب می‌شود که مداخلات، صرفاً به دنبال بهبود رفتارها و یا متغیرهایی که اثرات مستقیم بر رفتارها دارند باشند. ولی آیا اولاً رفتارها، قابل تقلیل به یک سری شاخص‌های عینی و شفاف و عاری از عمق و معنا هستند؟ و ثانیاً آیا صرفاً به خاطر عدم امکان ارزیابی، باید مداخلات بلندمدت‌تر و عمیق‌تر (عمدتاً از جنس تعلیم و تربیت) را که چیزی فراتر از رفتارهای ظاهری هدف قرار می‌دهند، تعطیل کرد؟ آیا نمی‌توان صرفاً زمینه‌سازی‌ها و فرایندها را برای بهبود و سلامت فرهنگی جامعه هدف قرار داد، بدون اینکه نتایج رفتاری و عینی انتظار داشت؟

برخی راهکارها برای بهبود

توجه به انتقادات و چالش‌های فوق، می‌تواند افق دید ما را نسبت به موضوع سیاست‌گذاری و ارزیابی باز کند و از ساده‌اندیشی و نگاه مکانیکی به موضوع، ما را بر حذر دارد؛ ارزیابی را نباید یک موضوع ساده و الگوریتمیک تصور نمود که به راحتی قابل برنامه‌ریزی و اجراست. درعین‌حال به نظر می‌رسد که هیچ یک از این انتقادات نمی‌تواند اهمیت و معرفت‌بخش بودن فرایند ارزیابی را به‌طور کامل نفی کند و می‌توان با اعمال ملاحظاتی، این آسیب‌ها را به حداقل رساند.

اولاً همان‌طور که قبلاً در ذیل عنوان «زاویه‌بندی» اشاره شد، بهتر است به‌طور همزمان از چند روش و از چند منظر برای ارزیابی بهره جست. این کار به ما کمک می‌کند که دانش دقیق‌تری نسبت به مداخله و تأثیرات آن بدست آوریم و کاستی‌های هر روش و سازوکار را با استفاده از دیگری تکمیل کنیم.

از سوی دیگر، خوب است که با توجه به ملاحظات سیاسی فراوان و ساختارهای ناکارآمد (که مخصوصاً در کشورهای در حال توسعه وجود دارد)، تا حد امکان به مردمی و شفاف کردن فرایند ارزیابی بپردازیم. شفافیت آمارها و نتایج ارزیابی و امکان دسترسی گسترده رسانه به اطلاعات مجریان، باید به‌صورت گزینه پیش‌فرض دربیاید و هر کجا خلاف آن واقعاً لازم بود (مثلاً به دلایل امنیتی یا مصالح عمومی)، برای آن تصمیم‌گیری شود. بسیاری از آسیب‌ها و مشکلات اجتماعی، نیازی به پنهان‌کاری ندارند و مردم، خود بهتر از آنها آگاهند؛ دسترسی شفاف به داده، فقط می‌تواند ارتباطات و مطالبه‌گری را تسهیل نماید و باعث شود که مسئله، در جامعه به رسمیت شمرده شود.

توصیه دیگر این است که اجزا و سازوکارهای ارزیابی و تصمیمات پس از آن، بیش از آن که برای نظارت (یا مچ‌گیری سیاسی!) به خدمت گرفته شود، باید در راستای یادگیری و اصلاح سیاست‌ها طراحی شود؛ اشتباه و خطا، امری عادی است، ولی اگر با هزینه‌های بیش‌ازحد (سیاسی) برای مجریان همراه باشد، انکار شده و نادیده گرفته می‌شود و در نهایت هم فایده‌ای برای کشور نخواهد داشت. نتایج ارزیابی باید در محیطی سرشار از جدیت، منطق و امنیت، ارائه و مورد بحث قرار گیرد.

نکته آخر هم اینکه حتماً به دلالت‌های ارزیابی و طراحی برنامه‌ها و سازوکارهای آن از همان مراحل ابتدایی تدوین سیاست توجه شود. دوره‌ها، شاخص‌های ارزیابی، منابع تولید داده‌ها و مسئولین شاخص‌ها باید از ابتدا کاملاً واضح باشد؛ فکر کردن به ارزیابی، پس از اینکه چند سال از اجرای آن گذشت، نه به لحاظ تکنیکی و نه سیاسی، چندان امکان‌پذیر نیست.[۲]

آیا شما در مورد مطالب این یادداشت، تجربه سیاستی دیگری (در داخل یا خارج از کشور) را سراغ دارید؟ درصورت تمایل، این تجربه‎ها را در قسمت دیدگاه‎ با ما در میان بگذارید تا با نام خودتان منتشر شود.


[۱] بیشتر مواردی که در این قسمت مطرح خواهد شد، از کتاب «مبانی سیاست‌گذاری عمومی و تحلیل سیاست‌ها» نوشته واین پارسونز اقتباس شده است.

[۲] پارسونز، در کتاب خود، سه رویکرد جایگزین پسااثبات‌گرایی را در ادبیات ارزیابی معرفی می‌کند. فرض بنیادی این رهیافت‌ها، این است که ارزیابی، اساساً فرایندی سیاسی و ارزشی است و نه تلاشی علمی برای رسیدن به پاسخ‌های عینی. برای مطالعه بیشتر مراجعه کنید به ترجمه این کتاب، صص۴۶۵-۴۵۹

یادگیری و بهبود سیاست‌ها

همان‌طور که تاکنون گفته شد، هر فرایند سیاستی باید با ارزیابی همراه باشد. تا اینجا به‌طور مفصل به این آسیب پرداخته شد که متأسفانه در بسیاری از اسناد سیاستی در کشور ما، به دلالت‌های ارزیابی (مانند شاخص‌ها، مسئولان، نحوه، منابع و زمان‌های جمع‌آوری داده، تعاریف عملیاتی شاخص‌ها و اهداف عددی شاخص‌ها) توجه نشده است. گاهی نیز ارزیابی با روش‌های صحیحی انجام نمی‌پذیرد و از روایی لازم برخوردار نیست. نوع دیگر آسیب‌های ارزیابی که در این قسمت به آن خواهیم پرداخت، عدم توجه به حلقه بازخورد و یادگیری پس از انجام ارزیابی است. هر ارزیابی باید با هدفی انجام گیرد که اگر به آن هدف نرسد، عملاً اتلاف منابع صورت گرفته است.

سه هدف عمده برای ارزیابی و یادگیری عبارتند از: ارزیابی با هدف بهبود سیاست مورد ارزیابی، ارزیابی با هدف رشد و گسترش سیاست به سایر مناطق و شرایط[۱] و ارزیابی با هدف تسرّی آموزه‌ها به سایر سیاست‌ها[۲]. برای اینکه بتوان از نتایج ارزیابی یاد گرفت، ابتدا باید از اعتبار این نتایج اطمینان حاصل نمود. در ادامه به این موضوع می‌پردازیم.

روایی و پایایی ارزیابی

در سنجش کیفیت یک ارزیابی (مانند هر تحقیق دیگری)، می‌توان از دو مفهوم روایی و پایایی استفاده نمود. پایایی (Reliability) به این معناست که آیا تکرار تحقیق (به‌طور خاص ابزارهای سنجش) در شرایط کاملاً مشابه، نتایج مشابهی را در پی خواهد داشت یا خیر؟ یعنی آیا نتایج متفاوت، حتماً به خاطر وضعیت متفاوت در واقعیت است یا ناشی از خطاهای ابزار سنجش است؟ مفهوم پایایی معمولاً برای روش‌های کمّی استفاده می‌شود.

در متون روش تحقیق، انواع مختلفی از روایی (Validity) تحقیق ذکر شده است. اما دست کم دو نوع روایی مهم را می‌توان در فرایند ارزیابی بررسی نمود. یکی روایی درونی که به این معناست که آیا ارزیابی به‌درستی انجام شده و واقعاً نتایج، بازتاب مداخله ما هستند (روابط علّی نشان داده شده، معتبر هستند)؟ پیرامون این موضوع در قسمت مربوط به ارزیابی تأثیر، به‌طور مفصل بحث شد. روایی درونی، با استفاده صحیح از ابزارهای اندازه‌گیری و آماری و در نظر داشتن فروض آنها (مثلاً فرض همسان بودن و…)، تأمین می‌شود[۳]. برخی از تهدیدکننده‌های روایی درونی عبارتند از[۴]:

  • ممکن است رویدادهایی در فاصله میان پیاده‌سازی سیاست و زمان اندازه‌گیری شاخص‌ها اتفاق افتاده باشد که ما از آنها چشم‌پوشی کرده‌ایم.
  • ممکن است نوع بلوغ و تغییرات طبیعی در خودِ جامعه هدف روی داده باشد. مثلاً با گذر زمان نگرش‌های افراد تغییر کند یا یادگیری در آنها اتفاق بیفتد.
  • نفس انجام آزمایش و جمع‌آوری داده، ممکن است افراد را گروه آزمایش یا کنترل را نسبت به اهداف و انتظارات آزمایش حساس کند. لذا نتایج حاصل معنایی است که جامعه از سیاست برداشت کرده است نه خودِ اقدامات.
  • ممکن است برخی از افراد یا گروه‌ها پیش از اتمام آزمایش از آن خارج شوند.
  • در حالتی که اعضای گروه‌های مداخله و کنترل بر اساس یک خصوصیت حدی (extreme characteristic) انتخاب شده باشند، ممکن است تغییراتی مصنوعی به‌سوی میانگین جامعه اتفاق بیفتد (پدیده regression toward the mean) که ناشی از مداخله ما نبوده است. مثلاً اگر بچه‌های فقیر برای یک برنامه سوادآموزی انتخاب شده باشند، احتمالاً بیش از حد عادی برنامه برای آنها اثربخش خواهد بود.

اما روایی بیرونی، به ما نشان می‌دهد که آیا تأثیراتی که در پایلوت یا یک مداخله خاص مشاهده و ارزیابی شد، قابل تعمیم به فضای بزرگتر یا سایر مداخلات هم هست و می‌توان مثلاً از ارزیابی موفقیت پایلوت، به موفقیت اجرای گسترده هم مطمئن بود؟ برخی از مواردی که روایی بیرونی را به خطر می‌اندازند، عبارتند از:

  • داده‌های پایلوت، به خوبی جمعیت گسترده را نمایندگی نمی‌کند.
  • اجرای گسترده یک سیاست، اثرات جانبی نامطلوب جدیدی را به همراه داشته باشد.
  • منابع کافی برای اجرای گسترده‌تر یک سیاست وجود ندارد؛ مانند منابع مالی و انسانی.
  • پایلوت تحت تأثیر اثر هاثورن[۵] قرار گرفته باشد؛ پایلوت اولیه بیشتر به این دلیل موفق بوده که بیشتر مورد توجه واقع شده.

در مورد سنجش کیفیت ارزیابی فرایند، به خاطر ماهیت عمدتاً کیفی آن، بیشتر از سنجش روایی نتایج، باید به فرایند و روش کار و نحوه نتیجه‌گیری و بررسی شواهد توجه نمود. همچنین می‌توان به‌صورت فعالانه به دنبال شواهد مختلف و نقد آنها بود[۶]. می‌توان برای بررسی کیفیت این تحقیقات، به پرسش‌های زیر توجه کرد[۷]:

  • هنگام مقایسه یافته‌های مختلف، آیا از روش‌ها و رویکردهای مشابهی در آنها استفاده شده است؟
  • اگر تعدادی از افراد در تحقیق مشارکت داشته‌اند، آیا در مورد نتایج و یافته‌ها، توافق نظر دارند؟
  • آیا تناسب خوبی میان یافته‌های مشاهده شده و نتایج وجود دارد؟
  • داده کافی وجود دارد که به خوانندگان امکان بررسی این را بدهد که آیا یافته‌ها، قابل تعمیم به شرایط و زمان‌های دیگر هم هست؟
  • آیا روش‌ها و رویکردهای استفاده شده، به‌طور شفاف گزارش شده‌اند؟
  • آیا دیدگاه‌های همه شرکت‌کنندگان در فرایند مداخله، به‌صورت شفاف و منصفانه ارائه شده است؟
  • آیا تحقیق طبق روش‌های تحقیق مناسب انجام شده و «زاویه‌بندی» صورت گرفته است؟

تکنیک «زاویه‌بندی»[۸]، در ارزیابی فرایند می‌تواند بسیار کاربردی باشد. در علوم اجتماعی، «زاویه‌بندی» یعنی به‌منظور چک کردن نتایج، از دو یا چند روش به‌صورت ترکیبی در تحقیق استفاده شود. ایده اصلی پشت این تکنیک این است که اگر روش‌های مختلف، نتیجه مشابهی داشته باشند، می‌توان از آن نتیجه مطمئن‌تر بود. می‌توان از این تکنیک برای افزایش روایی تحقیق استفاده نمود. در هر ارزیابی، باید سعی کنیم شواهد متعددی از بخش‌های مختلف سیاست را جمع‌آوری و یکپارچه کنیم و در مورد تعارض‌های آنها تصمیم‌گیری نماییم؛ مثلاً آیا نتایج ارزیابی فرایند، با ارزیابی تأثیر، هماهنگ است؟

می‌توان به چهار نوع زاویه‌بندی اشاره کرد[۹]:

  • زاویه‌بندی روشی: ترکیب روش‌های تحقیق مختلف: از چند طریق سؤال پرسیدن، استفاده از مشاهده و پیمایش، استفاده از روش کمی و کیفی و… .
  • زاویه‌بندی داده‌ای: ترکیب داده‌ها از چند منبع؛ مثلاً در شرایط مختلف، زمان‌های مختلف یا زاویه دیدهای مختلف.
  • زاویه‌بندی پژوهشگر یا تحلیلگری: بیش از یک محقق در جمع‌آوری و تفسیر داده‌ها حضور داشته باشند.
  • زاویه‌بندی تئوریک: نگاه کردن به داده‌ها از منظرهای تئوریک مختلف و کشف تناسب نظریه‌های مختلف با داده‌ها؛ چگونه نگاه کردن به داده‌ها با فروض مختلف، بر نحوه تفسیر آنها مؤثر است؟

جلسات یادگیری و بهبود سیاست

همان‌طور که بارها در این یادداشت‌ها گفته شده است، یک سیاست خوب، در عمل و با کسب تجربه و دانش صورت می‌پذیرد. لذا باید به صورت مرتب به مرور سیاست پرداخته شود. کاپلان و نورتن در کتاب «پاداش اجرا»[۱۰]، سه نوع جلسه مرور استراتژی را برای سازمان‌ها ضروری می‌دانند. این سه جلسه، اشاره به سه حلقه یادگیری دارند که باید در سازمان‌ها فعال شوند:

  • جلسات مرور عملیاتی که در آن عملیات (شیوه‌های اجرا) بررسی می‌شود و از حیث انطباق با برنامه‌ها و شاخص‌ها مرور می‌شوند. اینکه مرتب باید به اهداف عددی شاخص‌های مندرج در برنامه‌ها دقت کرد و اجرا را طوری بهبود داد که به آن شاخص‌ها برسیم.
  • جلسات مرور برنامه‌ها؛ گاه مشکلات موجود، نه به خاطر بد عمل کردن، بلکه به خاطر برنامه‌های نامناسب است. لذا باید برنامه‌های اقدام و اهداف عددی هم مرتباً مورد مرور و بازبینی قرار گیرند.
  • جلسات مرور استراتژی؛ گاه نگاه به بیرون به ما می‌گوید که اشکال نه از عملیات و نه از برنامه‌ها، که از جهت‌گیری‌های کلی ماست. در این حالت، باید برنامه استراتژیک و اهداف کلان را مورد نقد قرار داد. آیا فرض‌ها و روش‌های اساسی ما، باید تغییر کنند؟ مثلاً آیا این فرض کلان که دولت باید عمدتاً از رویکردهای اقتصادی در حل یک مشکل خاص استفاده کند، صحیح است؟

ایده اصلی پشت این جلسات، این است که باید این بررسی‌ها از هم تفکیک شوند و در دستور جلسات جداگانه قرار بگیرند تا این فرصت به وجود آید که به همه آنها پرداخته شود و مثلاً سنگینی عملیات، مانع تفکر استراتژیک و کلان نشود. همیشه باید ضمن تلاش برای رسیدن به اهداف، خودِ اهداف و برنامه‌ها و استراتژی‌ها هم در بوته نقد و بررسی قرار گیرند. هیچ گاه ما از یک برنامه یا سیاست به‌طور کامل مطمئن نیستیم و باید فرصت بازبینی را برای خودمان فراهم کنیم.

با جمع‌آوری داده‌های حاصل از ارزیابی، در حالت ایده‌آل، برنامه همان‌طور که مدنظر داشتیم اجرا شده، جامعه هدف رفتار خود را بر اساس پیش‌بینی ما تغییر داده و نتایج مطلوب بدست می‌آید. در این حالت، اطمینان ما نسبت به نظریه‌های پشتیبان افزایش می‌یابد؛ اما نتایج، همیشه اینقدر رضایت‌بخش نیست و ممکن است مدل منطقی یا نظریه پشتیبان زیرسؤال برود. مثلاً یک برنامه آموزشی برای توانمندسازی افراد بیکار را فرض کنید که ارزیابی آن، حاکی از تأثیر ناچیز است و اینکه تعداد زیادی از شرکت‌کنندگان در این دوره‌ها، آن را نیمه‌کاره رها می‌کنند. ما باید به دنبال شواهدی باشیم که چرا این اتفاق افتاده و مثلاً از طریق مصاحبه با شرکت‌کنندگان تحقیق کنیم که چرا دوره را به اتمام نرساندند. گاه شکست در مدل منطقی، نه در فرایند، که در نتایج و تأثیرات است؛ یک سیاست به‌نحو مطلوب و به‌طور کامل اجرا شده، اما تأثیرات مطلوب واقع نشده. در مثال قبل فرض کنید که به‌خوبی دوره به انجام رسیده و انتظار داشتیم نرخ بیکاری کاهش یابد، اما تأثیری در نرخ اشتغال مشاهده نشود. در این حالت نیز باید به دنبال شواهد بیشتر باشیم؛ آیا وضعیت بازار کار موجب این شده؟ آیا این برنامه فقط برای برخی گروه‌ها خوب کار کرده؟ معمولاً این یافته‌ها، فرضیات جدیدی را می‌سازند که باید در میدان عمل بیشتر محک بخورند.

آیا شما در مورد مطالب این یادداشت، تجربه سیاستی دیگری (در داخل یا خارج از کشور) را سراغ دارید؟ درصورت تمایل، این تجربه‎ها را در قسمت دیدگاه‎ با ما در میان بگذارید تا با نام خودتان منتشر شود.


[۱] در بسیاری از مواقع، مداخلات ابتدا در یک سطح محدود (مثلاً به لحاظ زمانی و جغرافیایی) اجرا می‌شوند تا در عمل، شواهد و تجربیات پخته‌تری برای طراحی سیاست بدست آید و یا راجع به اینکه اصلاً اجرای سیاست به‌صورت گسترده انجام شود یا نه، تصمیم‌گیری شود. ارزیابی به ما این امکان را می‌دهد که به بررسی این سؤال بپردازیم که آیا از اجرای پایلوت به‌سوی یک سیاست گسترده (ملی) حرکت کنیم یا خیر.

[۲] در این زمینه در یادداشت‌های قبلی، نکاتی مطرح شد که چگونه از نظریه‌های قبلی، شواهد جمع‌آوری شده از سایر سیاست‌ها و مطالعات تطبیقی باید در عمل استفاده نماییم. همچنین در آینده اشاره خواهیم کرد که یک زیرساخت بسیار مهم برای این مقصود، ایجاد بانک‌های اطلاعاتی و سیستم‌های مدیریت دانش قوی برای ذخیره و ایجاد جریان اطلاعات و آرشیو تجربیات از سیاست‌های قبلی است.

[۳] مثلاً در پیمایش، بحث‌های فراوانی در مورد اینکه سوالات پرسشنامه چگونه طراحی شود، در چه شرایطی پرسیده شود، چگونه نمونه‌گیری انجام شود و…، به نحوی که روایی تحقیق بالا برود وجود دارد. به‌طور خاص، به خطاهای حاصل از ابزار اندازه‌گیری، common method variance گفته می‌شود که باید به پیشگیری از آنها فکر کرد. در این زمینه به کتاب‌های روش تحقیق مراجعه کنید.

[۴] برگرفته از: Dunn, W. N. (2014). Public policy analysis. Harlow: Pearson, p. 262

[۵] Hawthorne effect

[۶] در تحقیقات کیفی، به خاطر ماهیت تفسیری و ذهنی، کمتر از مفاهیم روایی و پایایی استفاده می‌شود. یک چارچوب جایگزین برای سنجش کیفیت این تحقیقات، شامل چهار بخش است: credibility, dependability, confirmability and authenticity.

[۷] از Magenta Book به نقل از: Social Research Methods. Bryman. 2001. Oxford: Oxford University Press.

[۸] زاویه‌بندی ترجمه Triangulation است که مثلث‌بندی، مثلث‌سازی و سه‌سوسازی هم ترجمه شده است (ظاهراً سومی از همه متداول‌تر است). این کلمه از هندسه قرض گرفته شده است که در آن با استفاده از اندازه‌گیری زاویه یک نقطه نسبت به دو نقطه معین، مکان و مختصات آن نقطه قابل محاسبه می‌شود. در واقع، شما با نگاه کردن به یک نقطه از دو منظر، می‌توانید آن را به‌طور دقیق مکان‌یابی کنید.

[۹] Denzin, 1989

[۱۰] Executive Premium

ارزیابی تأثیرات و آزمایش‌های کنترل‌شده تصادفی (RCT)

[*] ارزیابی تأثیر شامل اندازه‌گیری کمّی میزان تغییری است که در یک شاخص نتیجه‌ای، بر اثر اجرای سیاست ایجاد شده است. لذا از این تعریف معلوم می‌شود که اولاً ارزیابی تأثیر به شدت به منابع آماری وابسته است و در صورت محدودیت در داده‌ها، با مشکل جدی روبرو خواهد شد. ثانیاً اینکه جدا کردن تأثیر حاصل از اجرای سیاست از سایر تأثیرات ممکن، مهم است؛ یعنی پاسخ به این سؤال که «اگر سیاست اجرا نمی‌شد، چه اتفاقی می‌افتاد و اجرای سیاست چه تأثیری بر آن داشته است؟»، برای ما از دانستن تغییرات مطلق شاخص‌های نتیجه‌ای، مهم‌تر است. به همین خاطر در این ارزیابی‌ها معمولاً از یک گروه مقایسه استفاده می‌شود؛ مگر موارد معدودی که کاملاً واضح است که تغییرات، ناشی از مداخله است و رابطه علّی مداخله با نتایج، کوتاه و مستقیم و سایر تغییرات محیطی بسیار محدود و قابل کنترل است.

برای توضیح بیشتر، فرض کنید که بخواهیم صرفاً از مدل‌سازی رگرسیونی برای ارزیابی تأثیر مداخله استفاده کنیم؛ در این صورت، همزمانی[۱] میان متغیرهای مداخله با شاخص‌های نتیجه را خواهیم یافت. اما هر چقدر هم که میزان این همزمانی قابل توجه باشد، به تنهایی چیزی راجع به رابطه «علیت» به ما نمی‌گوید. اگر بخواهیم نتیجه‌گیری کنیم که این مداخله ما بوده که منجر به تغییر شده، باید به تأثیرات محیط نیز توجه کنیم. این کار در صورتی ممکن است، که از یک الگوی تخصیص تصادفی استفاده کنیم که در این حالت، اصطلاحاً با یک آزمایش[۲] روبرو هستیم. با این کار، جامعه را به‌طور تصادفی به دو زیرجامعه تقسیم می‌کنیم: یک گروه را تحت مداخله مورد نظر قرار می‌دهیم (گروه treatment) و دیگری را بدون دستکاری رها می‌کنیم (گروه comparison). پس از انجام مداخله، وضعیت این دو گروه را مقایسه می‌کنیم تا نتیجه مداخله را ارزیابی کنیم.

لذا برای داشتن یک آزمایش ایده‌آل، اینکه افرادی تحت مداخله قرار گرفته‌اند و یا نگرفته‌اند، کاملاً تصادفی بوده است. در این صورت مطمئن می‌شویم که تغییرات صرفاً به خاطر مداخله بوده و نه سایر عوامل و خصوصیات آنها و در این صورت دو گروه را همسان (equivalent) می‌نامیم. اما معمولاً در سیاست‌ها، انتخاب افرادی که مورد مداخله قرار می‌گیرند بر اساس خصوصیاتی انجام می‌گیرد (همان‌طور که از یادداشت‌های قبلی به خاطر دارید، افرادی درون جامعه و یا بخش‌های هدف قرار می‌گیرند که دارای خصوصیات مشخصی باشند) و در نتیجه انتخاب افراد مورد مداخله، عمداً تصادفی نیست. لذا در عمل، موارد استفاده آزمایش بسیار محدود است؛ مثلاً سیاست‌های کاهش جرم، بیشتر در مناطقی انجام می‌گیرد که نرخ جرایم در آنها بالاتر است. یا خودبه‌خود افرادی در برنامه‌های آموزش اشتغال ثبت‌نام می‌کنند که مهارت‌های پایینی دارند. یا افرادی در برنامه‌های ترک سیگار شرکت می‌کنند که انگیزه بیشتری برای بهبود وضعیت زندگی خود دارند. همچنین نمی‌توان قانون مقابله با رانندگی افراد مست را صرفاً برای یک گروه آزمایشی از آدم‌ها اعمال نمود!

البته در مواردی، می‌توان خودِ سیاست را طوری تدوین نمود که انتخاب تصادفی گروه مقایسه ممکن شود. به‌عنوان مثال به نمونه موردی زیر توجه کنید:

نمونه‌ای از یک آزمایش کنترل‌شده تصادفی (RCT) [5]
شواهد قابل توجه و زیادی در خصوص اثربخشی برنامه‌های کنترل و کاهش رفتارهای آسیب‌زا در سراسر دنیا وجود دارد. شواهد تحقیقات در انگلیس نیز در خصوص این برنامه‌ها فراوان است. در پروژه‌ای که در این زمینه انجام شد اثربخشی برنامه‌ای تحت عنوان مهارت‌های تفکر مترقّی[۳] (ETS) در انگلستان مورد بررسی قرار گرفت.

هدف اصلی پروژه اندازه‌گیری تأثیر دوره‌های ETS بر «تکانه‌ای بودن»[۴] در افراد مجرم بزرگسال (بالای ۱۸ سال) و تحقیق درباره اینکه چه تغییراتی در سطح تکانه‌ای بودن با تغییر در رفتار زندانی‌ها، ایجاد می‌شود، بود. تکانه‌ای بودن به عنوان رفتاری هدف‌گذاری شد که انتظار می‌رفت در طی این دوره‌های ETS تغییر یابد و این رفتار به عنوان شاخص نتیجه‌ای این برنامه در نظر گرفته شد. انتخاب این رفتار به عنوان شاخص نتیجه‌ای هم بر اساس تحقیقاتی بود که در این زمینه انجام شد و نتایج آنها وجود ارتباط بین تکانه‌ای بودن و ارتکاب جرم را نشان می‌داد.

آزمایش کنترل‌شده تصادفی به منظور کاهش انحرافات در تخصیص افراد به گروه‌های تحت مداخله و مقایسه، در این برنامه اجرا شد. البته این نوع آزمایش‌ها به ندرت در زندان‌های انگلستان اجرا شده بود و علت آن هم نگرانی‌های اخلاقی درباره جداکردن دو گروه آزمایش بود. این نگرانی‌ها با ایجاد یک لیست انتظار از افرادی که تحت آزمایش نبودند برطرف شد به گونه‌ای که نهایتاً همه مجرمان تحت مداخله قرار می‌گرفتند. این روش البته نوع خاصی از اجرای آزمایش‌های کنترل شده تصادفی است. در هر صورت ارزیابی تأثیر دوره‌های ETS بر ارتکاب مجدد جرم از طریق این مطالعه ممکن نبود و علت هم روشی بود که برای رفع نگرانی از اجرای ناعادلانه این برنامه در زندان‌ها اتخاذ شد. در عین حال این مطالعه در نهایت با توجه به تأثیرات کوتاه‌مدت برنامه ETS بر مجرمان، نتایج مثبتی را نشان می‌داد. خصوصاً اینکه همه گزارش‌های بعد از آن، حاکی از کاهش رفتارهای تکانه‌ای و ضدامنیتی در زندان‌ها بود.

از نمونه فوق معلوم می‌شود که همان‌طور که قبلاً نیز اشاره شد، باید از همان ابتدای تدوین سیاست، به دلالت‌های ارزیابی توجه داشت. باید گروه‌های مقایسه از ابتدا شناسایی شده و داده‌های اولیه مربوط به آنها گردآوری شود. همچنین می‌توان با اعمال برخی تعدیلات در سیاست، ایجاد گروه مقایسه را ممکن نمود:

  1. اجرای پایلوت این امکان را فراهم می‌سازد که گروهی بدون مداخله باقی بماند و بتوان آن را به‌عنوان گروه مقایسه در نظر گرفت. البته همان‌طور که قبلاً اشاره شد، این احتمال وجود دارد که گروهی که به‌عنوان پایلوت انتخاب شده، از جهاتی نسبت به سایرین تفاوت و اولویت داشته باشد؛ لذا برای داشتن گروه مقایسه خوب، باید حتی‌الامکان از روش‌های تصادفی استفاده کرد.
  2. یک روش دیگر، معرفی فازبندی شده سیاست است. یعنی یک مداخله را فازبندی کرده و برای دو گروه، با یک اختلاف فاز، مداخله را جلو برد. این روش شبیه پایلوت است، با این تفاوت که سریع‌تر است و نیازی نیست یک مداخله به‌صورت کامل در یک بخش اجرا شود. همچنین می‌توان برخی مداخلات (مثلاً یک کمپین تبلیغاتی) را به‌صورت نوبتی در جاهای مختلف اجرا نمود و آنها را مقایسه کرد. باید دقت کرد که این انتخاب هم بایستی حتی‌الامکان تصادفی انجام پذیرد.
  3. روش دیگر آن است که معیارهای کاملاً مشخص و شفافی برای ورود یا عدم ورود به گروه مداخله قرار داده شود. وقتی این معیارها مشخص باشد، تفاوت‌های میان گروه مورد مداخله و گروه هدف برای ما واضح می‌شود. در این حالت مثلاً می‌توان بر اساس این معیارها، افراد را به‌طور کمّی امتیازبندی کرد و یک حدّ آستانه[۶] برای ورود یا عدم ورود افراد در گروه مداخله قرار داد. در این صورت، مقایسه را می‌توان میان افرادی که امتیاز نزدیکی به هم دارند انجام داد؛ یعنی افرادی که بسیار نزدیک به حد آستانه در بالا و پایین آن قرار می‌گیرند[۷]. مثلاً ممکن است یک جوان ۱۸ساله، از یک سری خدمات برخوردار باشد که یک جوان ۱۷ سال و ۱۱ ماهه، که از همه جهت به او شبیه است، از آن محروم باشد. یک اشکال این روش آن است که نمونه، بسیار محدود می‌شود و صرفاً می‌توان افرادی که اطراف حد آستانه قرار دارند را در نظر گرفت (شکل زیر، این روش را در یک مداخله با هدف افزایش تعداد انتشارات نشان می‌دهد).
  4. ممکن است یک سیاست به‌صورت هماهنگ در کل کشور معرفی شود، اما به‌صورت تصادفی و مثلاً به خاطر مسائل اجرایی، برخی از مناطق دیرتر اقدام کنند. در این صورت به‌طور طبیعی گروه‌های مقایسه ایجاد می‌شود.
  5. می‌توان سیاست را به شدت‌های مختلفی در مناطق مختلف اجرا کرد. مثلاً یک سطح اولیه‌ای از سیاست در همه جا اجرا شود، ولی در برخی از مناطق، سرمایه‌گذاری بیشتری صورت بگیرد.

گاهی اوقات می‌توان گروه مقایسه تشکیل داد، ولی مطمئن هستیم که دو گروه، همسان نخواهند بود و در نتیجه با یک آزمایش کامل روبرو نخواهیم بود. مثلاً فرض کنید یک گروه به خاطر داشتن خصوصیات خاصی انتخاب شوند (که عمدتاً در سیاست‌ها، همین موضوع وجود دارد و یک سیاست، همه مردم را یکسان مخاطب قرار نمی‌دهد) یا اینکه افراد داوطلب تحت مداخله قرار گیرند و سایرین به عنوان گروه مقایسه انتخاب شوند. چیزی که در این موارد مهم است، آن است که حتی‌الامکان متغیرهایی که موجب انحراف از انتخاب تصادفی بوده‌اند، شناسایی شوند تا بتوان آنها را در تحلیل‌ها در نظر گرفت (در بحث مربوط به شبه‌آزمایش‌ها به این موارد خواهیم پرداخت).

تا اینجا فهمیدیم که برای اینکه ببینیم آیا سیاست در جامعه هدف تأثیرگذار بوده یا نه، باید یک گروه مقایسه که در ابتدا با گروه مورد مداخله همسان باشد، داشته باشیم. مداخله، در گروه مقایسه انجام نمی‌گیرد و در گروه هدف، اجرا می‌شود. سپس باید تحقیقی طراحی شود که مشخص کند آیا در نهایت، مداخله منجر به تغییر قابل توجهی شده است یا خیر. در ادامه به این می‌پردازیم که چگونه باید بفهمیم آیا تفاوت معناداری میان گروه مداخله و گروه مقایسه وجود دارد یا نه؟

طراحی یک تحقیق مناسب برای ارزیابی تأثیر

فرض کنید پس از انجام مداخله در یک گروه، نتایج هر دو گروه به ما داده شده است و تفاوت‌هایی میان این دو مجموعه مشاهده شود. علاوه بر تفاوت‌هایی که ممکن است در نتیجه مداخله ما، در دو جامعه قابل مشاهده باشد، دو عامل دیگر هم ممکن است این تفاوت‌ها را ایجاد کرده باشد:

  • وجود تفاوت‌های ذاتی (فارغ از مداخله ما) در دو گروه؛ اینکه آیا تحقیق می‌تواند این تفاوت‌های سیستماتیک (نه تصادفی) میان دو گروه را درک کند و در نظر بگیرد، «قوت طراحی»[۸] نامیده می‌شود (که یک کمیت عددی نیست).
  • همچنین، همیشه تفاوت‌هایی میان افراد دو گروه وجود دارد که سیستماتیک نیست و ناشی از واریانس‌های طبیعی خودِ دو جامعه است. مثلاً اینکه به طور اتفاقی امروز یک نفر حال خوبی ندارد یا اینکه به‌صورت شانسی در یک امتحان موفق شده. تحقیق باید طوری طراحی شده باشد که اثرات سیاست را با وجود این نوسانات طبیعی بفهمد؛ به این خصوصیت تحقیق، «توان طراحی»[۹] گفته می‌شود که کمیتی عددی است و به این صورت تعریف می‌شود: «احتمال اینکه اگر اثر واقعی، مقدار مشخصی باشد، تحقیق بتواند آن را در یک سطح اطمینان خاص، کشف کند». توان، به نسبت (Signal-to-noise ratio) و همچنین به تعداد مشاهدات (حجم نمونه) بستگی دارد.

برای درک بهتر تفاوت میان قوت و توان، به جدول زیر نگاه کنید:

مفهوم توان به ما می‌گوید که هر چه نسبت  کمتر باشد، برای یک سطح اطمینان خاص، تعداد نمونه بیشتری لازم است (چون در این صورت، درک کردن اثر واقعی، از میان تلاطمات طبیعی درون جامعه کار مشکلی است). مثلاً فرض کنید می‌خواهیم با استفاده از آزمون t، تفاوت میان میانگین دو جامعه (جامعه مورد مداخله با جامعه مقایسه) را با ۸۰%=توان در سطح اطمینان ۹۵% تست کنیم (آیا می‌توانید معنی این جمله را به لحاظ آماری توضیح دهید؟). برای این کار، تعداد نمونه آماری لازم (مجموع گروه مداخله و مقایسه) در جدول زیر آمده است:

اما چگونه می‌توان پیش از مطالعه جامعه، نسبت فوق را تخمین زد و تعداد نمونه را تعیین نمود؟ میزان noise، از داده‌های قبلی قابل تخمین زدن است. ولی signal (یا همان میزان اثر مداخله)، از روی مدل منطقی مداخله تخمین زده می‌شود. علاوه بر آن، می‌توان مقدار مطلوب اثر مداخله را به‌عنوان Signal درنظر گرفت (درواقع دست بالا را در نظر می‌گیریم؛ چون اگر اثر، کمتر بوده باشد، در هر حال مداخله ناموفق بوده و برایمان فرقی نمی‌کند که آیا تحقیق، آن را کشف کند یا خیر!).

نتیجه می‌گیریم که ارزیابی تأثیر، تنها در مواقعی که تأثیر مورد انتظار، به اندازه کافی بزرگ باشد و از نوسانات طبیعی داخل سیستم قابل تفکیک باشد، مفید است. (این که چقدر باید بزرگ باشد، به نحوه مدل‌سازی ما بستگی دارد.) در شرایطی که شاخص نتیجه، با نوسانات بسیاری همراه باشد، می‌توان به دنبال کشف تغییرات در برخی شاخص‌های نتیجه‌ای واسط بود که در مدل منطقی بدست آمده است؛ مثلاً کشف اثر یک کمپین تبلیغاتی در زمینه تغذیه سالم بر نتیجه نهایی سلامت افراد می‌تواند بسیار مشکل باشد، اما به‌‎وسیله یک پیمایش می‌توان برخی تغییر رفتارها (مثلاً مصرف زیاد میوه و سبزیجات) را که کمپین دنبال می‌کرد، سنجید که حاوی شواهدی است در زمینه میزان موفقیت اطلاع‌رسانی کمپین.

در شرایط یک آزمایش کامل (که انتخاب تصادفی باشد)، به راحتی می‌توان با یک آزمون t (یا یک آزمون ANOVA)، تفاوت میان دو گروه را تست کرد و اگر تفاوت معناداری (significant) وجود داشت، آن را به اثر مداخله نسبت داد.

اکنون به عامل «قوت» طراحی می‌پردازیم. بیشترین قوت، زمانی رخ می‌دهد که انتخاب دو گروه آزمایش و کنترل کاملاً تصادفی باشد. در شرایطی که نتوان دو جامعه را به‌صورت تصادفی انتخاب کرد و تفاوت‌های سیستماتیک، میان آنها وجود داشته باشد (و بنابراین دو گروه، همسان نباشند)، به جای آزمایش، با یک شبه‌آزمایش (Quasi-experiment) روبرو هستیم. این در شرایطی است که سایر متغیرهایی که غیر از مداخله بر نتایج تأثیر می‌گذارند، به‌صورت یکسان در دو جامعه مورد مداخله و مقایسه وجود نداشته باشند (یا انتخاب تصادفی انجام نگرفته باشد). در این شرایط، برای طراحی یک تحقیق مناسب، می‌توان از سه راه‌حل استفاده کرد:

  • رویکرد کنترل: کنترل تفاوت‌ها، با در نظر گرفتن متغیرهای مربوطه در مدل‌های رگرسیونی
  • رویکرد matching: یافتن زیرمجموعه‌هایی از دو گروه که بیشتر به هم نزدیک باشند (با استفاده از تکنیک‌هایی چون PSM[10]) و مقایسه آنها مانند همان روش تصادفی (استفاده از t-test، رگرسیون و…)
  • نشان دهیم که تفاوت‌ها اثری بر شاخص نتیجه ندارند (با استفاده از داده‌های تاریخی و مطالعات دیگر)

در روش اول، از مدل رگرسیون (Multiple Regression) استفاده می‌شود که سهم (درصد) تأثیرات همه فاکتورهای مربوط (که هم شامل مداخله و هم سایر فاکتورهای مؤثر است) را به‌صورت جداگانه تخمین می‌زند (بر اساس پارامتر R). البته این مدل‌ها یک فرضی دارند و آن اینکه رابطه میان متغیرها، شکل خاصی دارد (خطی، سهمی و…).

در روش دوم، مشکل فوق وجود ندارد، ولی قسمت قابل توجهی از داده‌ها، کنار گذاشته می‌شود. همچنین اجرای روش دوم، پیچیده‌تر است. برای اینکه از match بودن (همسان بودن) دو گروه بیشتر مطمئن شویم، خوب است توابع توزیع آنها مقایسه شوند. این کار حتی در شرایط «آزمایش کامل» نیز توصیه می‌شود، مخصوصاً در مواقعی که اندازه نمونه کوچک است (چون ممکن است نمونه‌گیری متوازنی انجام نگرفته باشد).

دو نمونه از روش PSM
۱- همسان‌سازی گروه‌ها؛ کاربردی از تکنیک
PSM در سیاست کار و بازنشستگی [۱۵]

در سال ۲۰۰۰ برنامه‌ای از طرف وزارت کار و بازنشستگی انگلستان برای زنان (یا مردان مجردِ) سرپرست خانوار[۱۱] (NDLP) که از حمایت‌های درآمدی دولت[۱۲] (IS)  بهره می‌گرفتند، اجرا شد. هدف در این برنامه کمک به این افراد برای ورود به بازار کار و خروج آنها از این برنامه‌های حمایتی بود.

ارزیابی‌های قوی برای این برنامه در نظر گرفته شده بود که یکی از عناصر آن، اندازه‌گیری میزان اختلاف[۱۳] در برنامه بود (به معنی فواید حاصله از اجرای برنامه). به هر حال، چالش‌هایی در رسیدن به این هدف وجود داشت که از این قرار بودند:

  • مقایسه مکانی گروه‌ها ممکن نبود چرا که برنامه در کل مناطق انگلستان اجرا می‌شد.
  • همه اعضای گروه هدف برنامه به پیوستن به برنامه دعوت و در آن وارد شده بودند، بنابراین فرصتی برای انتخاب یک گروه مقایسه از افرادی که تحت مداخله قرار نگرفته بودند، وجود نداشت.

روش همسان‌سازی PSM برای این برنامه انتخاب شد، به این علت که اجازه می‌داد تا نمونه مقایسه‌ای از افرادی که در برنامه حضور نداشتند، تشکیل شود. بنابراین با اجرای این روش، گروه تحت مداخله و گروه مقایسه بر اساس امتیاز تمایل[۱۴] دسته‌بندی شدند. این امتیاز بر اساس احتمال شرکت در برنامه بسته به تمامی عوامل مؤثر (هم بر شرکت در برنامه و هم بر نتایج)، محاسبه شد. یکی از عواملی که داده‌های مستقیمی از آن جمع‌آوری شد، انگیزه/نگرش برای شرکت در برنامه بود.

یک نمونه طبقه‌بندی شده در حدود ۷۰هزار نفر از زنان (مردان مجرد) سرپرست خانوار در بازه زمانی ۲ماهه در سال ۲۰۰۰ انتخاب شدند. سپس این نمونه، به دو گروهِ افراد شرکت‌کننده در برنامه و افرادی که در برنامه شرکت نمی‌کنند، تقسیم شد. سپس با اجرای تکنیک PSM، گروه افراد شرکت‌کننده با یک نمونه مقایسه از افرادی که در برنامه شرکت نمی‌کنند، match شدند؛ برای محاسبه امتیازات، از بانک‌های اطلاعاتی موجود و داده‌های پیمایشی (از جمله عامل نگرش) استفاده شد.

نتایج مطالعات نشان از تأثیر مثبت برنامه NDLP بر ورود به بازار کار داشت. بعد از ۶ ماه، درمقایسه با ۱۹ درصد افراد گروه مقایسه که وارد بازار کار شدند، ۴۳ درصد افراد تحت مداخله به شغل‌های تمام‌وقت یا پاره‌وقت اشتغال پیدا کردند. بنابراین ۲۴ درصد افزایش بر اثر اجرای برنامه به‌وجود آمده بود. نتایج مشابهی در نرخ خروج از تسهیلات دولتی انگلستان بعد از اجرای برنامه مشاهده شد که مؤید دیگری بر مثبت بودن برنامه NDLP بود.

۲- کابرد تکنیک PSM در برنامه آموزش و اشتغال [۲۷]

برنامه آموزش و مهارت‌های اشتغال شهرستان کینگ[۱۶] (EET) از یادداشت تحلیل را به خاطر آورید. این برنامه با هدف کمک به بهبود وضعیت نوجوانان در معرض خطر شهرستان کینگ ایالت واشنگتن اجرا می‌شود و مؤسسه WSIPP که پیشتر درخصوص ساختار و ویژگی‌های آن صحبت کردیم، ارزیابی این برنامه را به عهده گرفته است. در سندی که WSIPP با هدف ارزیابی نتایج و تحلیل هزینه‌فایده برنامه EET منتشر کرده است، به جزئیات محاسبه شاخص‌ها و هم‌چنین روند تحلیل هزینه-فایده برنامه اشاره شده است. در ادامه با مراجعه به این سند، به بررسی سازوکار ارزیابی این برنامه خواهیم پرداخت.

یکی از مهم‌ترین خروجی‌هایی که در این برنامه مورد انتظار است، کاهش نرخ تکرار جرم[۱۷] است. تخمین تأثیر EET بر تکرار جرم، نیازمند مقایسه گروه مورد مداخله (treated group)  با گروهی دیگر که واجد شرایط برای مداخله بودند اما مورد مداخله قرار نگرفته‌اند (comparison group)، می‌باشد. در حالت ایده‌آل، این ارزیابی تأثیر با استفاده از طراحی یک آزمایش کامل که در آن افراد واجد شرایط برنامه به صورت تصادفی به یکی از گروه‌های مورد مداخله یا گروه مقایسه تخصیص می‌یابند، انجام می‌شود و بنابراین تفاوت‌ها در نتایج بعدی، با اطمینان بالا مربوط به تأثیرات برنامه EET می‌باشد. برای طراحی بهتر آزمایش و همسان کردن دو گروه آزمایش، از تکنیک PSM استفاده شده است که در ادامه، درباره نحوه تخصیص افراد به گروه‌ها توضیح می‌دهیم.

گروه تحت مداخله (treated group) شامل افرادی است که بین بازه زمانی ۱ ژانویه ۲۰۱۱ تا ۳۱ دسامبر ۲۰۱۲ وارد برنامه شده‌اند. این افراد، از نوجوانان شهرستان کینگ هستند (که تنها جایی است که دادگاه آن به اجرای این برنامه می‌پردازد). گروه مقایسه (comparison group) نیز شامل نوجوانانی است که ریسک ارتکاب جرم متوسط به بالایی دارند و در همین بازه زمانی، واجد شرایط برخورداری از برنامه می‌باشند[۱۸] و ساکن شهرستان‌های پیرس و اسنومیش هستند. پیش از match کردن، ۲۷۲ نوجوان در گروه تحت مداخله و ۶۲۸ نوجوان در گروه مقایسه بودند.

اجرای تکنیک PSM در این برنامه، سه گام داشت: ابتدا امتیاز تمایل (احتمال اینکه یک نوجوان با توجه به ویژگی‌های جمعیتی، جنایی و رفتاری، در برنامه EET مورد مداخله قرار بگیرد) برای افراد هر دو گروه تحت مداخله و مقایسه، تخمین زده می‌شود. برای این تخمین، از یک مدل آماری استفاده می‌شود که متغیرهای فوق (جمعیتی، جنایی و رفتاری) به عنوان متغیرهای کنترلی در نظر گرفته می‌شوند.

در گام دوم، افراد هر دو گروه بر اساس امتیاز تمایل مرتب شده و هر فرد از گروه مقایسه به نزدیکترین فرد از گروه تحت مداخله (بر اساس امتیاز تمایل)، match می‌شود. بعد از این کار، ۲۶۶ نوجوان در گروه تحت مداخله و ۲۶۶ نوجوان در گروه مقایسه قرار گرفتند.

در جدول زیر مشخصات افرادی که بر اساس متغیرهای مختلف معرفی شده، (پیش و پس از match کردن) در گروه‌های تحت مداخله یا مقایسه قرار گرفته‌اند، آورده شده است؛ مشاهده می‌شود که این دو گروه در مشخصات اصلی خود، بسیار به هم شبیه شده‌اند:

در گام سوم، با استفاده از روش‌های آماری آزمایش کامل، می‌توان تأثیر برنامه EET را (در شاخصی مانند میزان احتمال تکرار ارتکاب جرم) محاسبه نمود. در این تخمین، برای بالابردن دقت، متغیرهای جمعیتی، رفتاری و جنایی نیز به صورت متغیرهای کنترلی در نظر گرفته شده و از یک مدل رگرسیون لگاریتمی برای این تخمین استفاده می‌شود.[۱۹]

همان‌طور که در نمودار زیر مشخص است، افراد تحت مداخله‌ی EET نسبت به افرادی که در EET نبودند، از احتمال «تکرار ارتکاب جرم» کمتری برخوردار شدند و بدین ترتیب تأثیر مثبت اجرای برنامه EET بر تکرار ارتکاب جرم نشان داده شد.

البته فرض روش‌های فوق این است که ما همه فاکتورهای مؤثر بر نتایج را شناسایی و مشاهده کرده‌ایم. در غیر این صورت، نمی‌توان اثر خالص مداخله را شناسایی کرد. یک روش دیگر که این ضعف را ندارد (یعنی دیگر لازم نیست حتماً همه فاکتورهای مؤثر را بشناسیم)، روش[۲۰] DiD است. در این روش، تغییر روند نتایج گروه‌های مورد مداخله و مقایسه، در یک بازه زمانی (که مداخله در آن بازه صورت گرفته)، مقایسه می‌شوند. در این روش فرض می‌شود که سایر فاکتورها، شاید بر نتایج اثر بگذارند، ولی بر تغییر روند آنها اثری ندارند. لذا روند دو گروه در غیاب مداخله یکسان خواهد بود و هر تفاوت قابل توجه در روند گروه‌ها، اثر سیاست دانسته می‌شود[۲۱]. لذا اثر سیاست را می‌توان با بررسی روندهای پیش از مداخله در سری‌های زمانی تاریخی یا مطالعات قبلی و مقایسه آن با روند پس از مداخله چک کرد. به همین دلیل در جایی که فقط دو داده از شاخص نتیجه‌ای داریم (مربوط به قبل و بعد از اجرای سیاست)، استفاده از این روش توصیه نمی‌شود. هر چه داده‌های تاریخی بیشتری را بررسی کنیم، با اطمینان بیشتری می‌توانیم بگوییم که تغییر روند، ناشی از مداخله ما بوده است یا خیر.

نمونه‌ای از ارزیابی به روش DiD؛ ارزیابی چندوجهی برنامه‌ای در حوزه بهداشت محل کار
برنامه (خدمت) «سلامت محل کار»[۲۲] (WHC) به طور آزمایشی در بازه زمانی ۲۰۰۶ تا ۲۰۰۸ در انگلستان به اجرا درآمد. این خدمت به طور رایگان و داوطلبانه و برای شرکت‌های کوچک و متوسط مقیاس (SMEs) ارائه می‌شد و به واسطه آن توصیه‌هایی به شرکت‌های انگلیسی برای افزایش سطح سلامت محیط کار داده می‌شد.

در ارتباط با این خدمت، مطالعه‌ای به منظور ارزیابی آن با اهداف زیر صورت گرفت:

  • آیا این خدمت، تأثیر روشنی بر میزان آسیب‌های وقوع یافته در محل کار و در زمان اشتغال به کار، داشته است؟
  • هزینه‌ها، فواید و موانع مرتبط با اجرای این برنامه چه بوده است؟

رویکردی روش شناختی برای رسیدن به این اهداف اتخاذ شد که در آن پیمایش‌هایی به منظور جمع‌آوری داده‌ها صورت گرفت. داده‌های جمع‌آوری شده با در نظر گرفتن مواردی بود که عبارتند از: تجربیات منطقه‌ای از ارائه خدمت، ایجاد یک گروه مقایسه و جمع‌آوری داده‌های آن، مطالعه‌های موردی و تعیین هزینه‌های اجرای WHC در شرکت‌هایی که آن را ارائه کردند.

گروه مقایسه این روش از بین سازمان‌هایی انتخاب شد که خدمت WHC در آنجا ارائه نمی‌شد و از نظر اندازه و صنعت، با نمونه پایلوت مشابه بودند. داده‌های پیمایش شامل ۵۲۰ سازمان بود که در گروه تحت مداخله قرار می‌گرفتند. ۱۶۰۹ سازمان نیز در گروه مقایسه دسته‌بندی شدند. هر سازمان دو بار تحت مصاحبه قرار گرفت که بین این دو مصاحبه فاصله زمانی یکساله قرار داشت. علت این فاصله زمانی هم تغییر در نتایج سلامت و ایمنی سازمان‌ها در این بازه بود.

یک راه برای ارزیابی اجرای آزمایشی WHC توجه مستقیم به ارتباط بین مشارکت در برنامه آزمایشی و نتایج نهایی بود. این رویکرد به هر حال باعث ایجاد نتایج قوی و قابل اتکایی نشد (زیرا اجرای پایلوت، نه تنها بر بهبود ایمنی، بلکه بر نحوه ثبت نتایج نهایی هم اثرگذار بود). به همین دلیل رویکرد دیگری اتخاذ شد مبتنی بر تحلیل ارتباط بین دو مرحله، ابتدا توجه به تأثیر اجرای آزمایشی WHC بر نتایج واسطه‌ای و سپس بررسی تأثیر نتایج واسطه‌ای بر نتایج نهایی اجرای برنامه. این ارتباط با استفاده از روش DiD مورد بررسی قرار گرفت. اجرای روش به این صورت بود که تغییر در نتایج در فاصله زمانی دو بار مصاحبه ثبت شد و بررسی شد که آیا این تغییرات، در گروه مقایسه و تحت مداخله متفاوت هستند یا خیر[۲۳].

علاوه بر داده‌هایی که به صورت مستقیم در مطالعه استفاده می‌شد، در طی مصاحبه‌ها، اطلاعاتی مربوط به ویژگی‌های عمومی شرکت‌ها نیز جمع‌آوری شدند تا در تقسیم گروه‌ها به تحت مداخله و مقایسه و نهایتاً نزدیک‌کردن فاکتورهای دو گروه به یکدیگر به کار بیایند.

ارزیابی‌های این خدمت نهایتاً نشان از نتایج و تأثیرات مثبت اجرای آن بر شرکت‌ها، داشت و نتایج نشان می‌داد مشارکت در این برنامه منجر به بهبود برخی ملاحظات بهداشتی و ایمنی در محیط کار شده و متعاقب آن نرخ حوادث در محیط کار کاهش یافته است. هم‌چنین هزینه‌های خدمت در محل‌های مورد ارائه نیز در ارزیابی‌ها محاسبه و نتایج آن حاکی از ایجاد درآمدهایی برای مشارکت‌کنندگان بود.[۲۴]

در شرایطی که امکان در اختیار داشتن گروه مقایسه فراهم نباشد (به خاطر اینکه مداخله همه جا همزمان برگزار شده یا اینکه داده‌ای برای افرادِ کنارگذاشته‌شده (بدون مداخله) نداشته باشیم)، می‌توان از پیش‌بینی یا برون‌یابیِ نتایج با استفاده از داده‌های تاریخی، یک گروه مقایسه فرضی درست کرد. به این روش، طراحی سری‌های زمانی منقطع[۲۵] گفته می‌شود. این روش در شرایطی قابل استفاده است که اولاً عوامل اثرگذار شناخته شده باشند و ثانیاً میزان اثر به اندازه کافی بزرگ باشد که خطای پیش‌بینی در برابر آن قابل اغماض باشد. در کل استفاده از این روش، جز در موارد معدود توصیه نمی‌شود. روش دیگر، استفاده از داده‌های مربوط به شاخص‌های نتیجه‌ای مشابه است که پیش از این، روندی موازی شاخص نتیجه‌ای مداخله مدنظر داشته است. مثلاً یک جرم مشابه یا یک بیماری مشابه.

اما آنچه در این قسمت گفته شد، روش‌های ارزیابی تأثیر برای شاخص‌های سطح فردی است. همان‌طور که از در یادداشت‌های بعد (مباحث ساختاری) خواهید دید، گاه یک مداخله سیاستی، سطوحی بالاتر از سطح فردی را هدف قرار می‌دهد؛ در این حالت، شاخص‌های نتیجه‌ای، از جنس متغیرهای سطوح بالاتر است؛ مثلاً فرض کنید در یک سیاست آموزشی، علاوه بر داده‌های مربوط به دانش‌آموزان، اینکه آنها در چه مدرسه‌ای مشغول به تحصیل هستند هم مشخص باشد. در این شرایط، معمولاً از رویکرد مدل‌سازی چندسطحی[۲۶] (MLM) استفاده و تأثیر سیاست بر هر دو نوع متغیر سطح فردی و گروهی (کل مدرسه) سنجش می‌شود. علاوه بر این، گاهی شاخص نتیجه‌ای مدنظر، فقط در سطح بالاتر از فرد معنادار است. در این مورد، نیازی به رویکرد چندسطحی نداریم و دقیقاً مانند ارزیابی‌های سطح فردی عمل می‌کنیم. البته از نظر قابلیت اطمینان آماری و توان، تفاوت‌هایی با آن وجود دارد که استفاده از این متغیرها را بسیار محدود می‌کند: عدم امکان داشتن نمونه‌های بزرگ و تنوع بیشتر میان واحدها (و در نتیجه سخت‌تر شدن تشکیل گروه مقایسه همسان).

آنچه در این قسمت گفته شد، در شرایطی است که سیاست از ابتدا طوری طراحی شده که گروه مقایسه در نظر گرفته شود. اما گاهی این طور نیست: یا اینکه جداسازی دو گروه و تخصیص سیاست صرفاً به گروه خاص ممکن نیست، یا اینکه داده‌های باکیفیت در دسترس نیست، یا اینکه سیاست قبلاً اجرا شده و درون آن، مسائل مربوط به تحقیق و ارزیابی در نظر گرفته نشده بوده است. در این شرایط، چند کار می‌توان انجام داد:

  • گاه بدون اینکه عمدی در کار بوده باشد (مثلاً به خاطر یک عامل خاص)، یک «آزمایش طبیعی» رخ داده و به‌طور اتفاقی، یک گروه مقایسه ایجاد شده (گروهی با مشخصات مشابه که تحت تأثیر سیاست قرار نگرفته‌اند).
  • گاهی اوقات برخی شاخص‌های نتیجه‌ای صرفاً قبل و بعد از اجرای مداخله سنجش شده و داده‌های مقایسه موجود نیست. این داده‌ها تنها زمانی واقعاً معتبر هستند که سیستم مورد مطالعه آن‌قدر ساده باشد که مداخله ما تنها چیزی باشد که به‌طور منطقی انتظار می‌رود بر نتایج مؤثر باشد (باید یک قضاوت محکم برای این موجود باشد و نه صرفاً نبود توضیح دیگر). متأسفانه سیستم‌های اجتماعی، کمتر اینقدر ساده هستند و در این صورت نباید این داده‌ها به عنوان ارزیابی تأثیر قلمداد شوند.
  • استفاده از اطلاعات ارزیابی فرایند؛ با اینکه مطالعات فرایندی، امکان ارزیابی کمّی تأثیرات را به ما نمی‌دهد، اما آنها می‌توانند راجع به جهت تغییرات به ما بینش دهند. مثلاً آیا کارکنان عملیاتی حاضر در اجرای مداخله، احساس خوبی راجع به این دارند که مداخله اثربخش بوده و چرا؟

آیا شما در مورد مطالب این یادداشت، تجربه سیاستی دیگری (در داخل یا خارج از کشور) را سراغ دارید؟ درصورت تمایل، این تجربه‎ها را در قسمت دیدگاه‎ با ما در میان بگذارید تا با نام خودتان منتشر شود.


[*] مطالب این یادداشت برگرفته از سند زیر هستند:

HM Threasury. (2011). The Magenta Book Guidance for evaluation. London: HM Threasury.

[۱] association

[۲] experiment یا Randomised Controlled Trial -RCT

[۳] the Enhanced Thinking Skills

[۴] Impulsivity: افرادی که با انگیزه آنی و بدون فکر قبلی عمل می‌کنند.

[۵] این نمونه موردی برگرفته از سند زیر است:

HM Threasury. (2011). The Magenta Book Guidance for evaluation. London: HM Threasury, p. 108.

[۶] threshold

[۷] به این روش، RDD- regression discontinuity design- گفته می‌شود.

[۸] strength

[۹] Power

[۱۰] propensity score matching

[۱۱] New Deal for Lone Parents -NDLP

[۱۲] Income Support

[۱۳] counterfactual

[۱۴] propensity score

[۱۵] این نمونه موردی برگرفته از سند زیر است:

HM Threasury. (2011). The Magenta Book Guidance for evaluation. London: HM Threasury, p. 116.

[۱۶] The King County Education and Employment Training -EET

[۱۷] recidivism rates

[۱۸] واجد شرایط بودن یعنی نوجوانانی که با حداقل سن ۱۵ سال، ریسک ارتکاب جرم متوسط به بالایی دارند و نیز سایر شرایط EET را دارند.

[۱۹] در بخش ضمیمه سند ارزیابی مذکور، در خصوص این تکنیک و چگونگی پیاده‌سازی آن، توضیحات مفصل‌تری داده شده است.

[۲۰] difference in difference یا two group pre- and post-test design

[۲۱] تفاوت اصلی کار در اینجا نسبت به روش رگرسیون این است که برای هر یک از اعضای نمونه، باید در طول زمان (حداقل یکی قبل و یکی بعد از مداخله) داده جمع‌آوری شود و تغییرات آن سنجیده شود. در عوض برای متغیرهای کنترلی، داده جمع‌آوری نمی‌کنیم.

[۲۲] Workplace Health Connect -WHC

[۲۳] در واقع برای هر شاخص نتیجه‌ای، برای هر یک از گروه‌های مداخله و کنترل، یک بار قبل از مداخله و یک بار بعد از مداخله (pre-test, post-test) داده جمع‌آوری شده است.

[۲۴] این نمونه موردی برگرفته از سند زیر است:

HM Threasury. (2011). The Magenta Book Guidance for evaluation. London: HM Threasury, p. 117.

[۲۵] interrupted time series -ITS

[۲۶] multi-level modelling

[۲۷] برگرفته از سند زیر:

http://www.wsipp.wa.gov/ReportFile/1621/Wsipp_The-King-County-Education-and-Employment-Training-EET-Program-Outcome-Evaluation-and-Benefit-Cost-Analysis_Report.pdf

برنامه‎های ارزیابی با نگاهی به سند تحول بنیادین آموزش و پرورش

پس از تهیه شاخص‌های ارزیابی، یک گام مهم برای داشتن ارزیابی خوب، تهیه یک برنامه ارزیابی است. ارزیابی باید کاملاً حساب‌شده و روش‌مند انجام پذیرد و از همان ابتدای کار (مرحله تدوین سیاست) مورد توجه قرار گیرد. این موضوع دارای محاسن بسیاری است و کاملاً ضرورت دارد و این امکان را به ما می‌دهد که روش‌های خلاقانه و به‌صرفه‌ای برای گردآوری داده‌ها درون سیاست‌ها گنجانده شود و جمع‌آوری و ارائه برخی داده‌ها، از همان ابتدا توسط برخی دستگاه‌های مسئول انجام شود. همچنین برنامه ارزیابی باید کاملاً با منطق مداخله هماهنگ و مبتنی بر تحلیل‌های صورت گرفته برای آن باشد؛ لذا باید کارشناسان و تحلیل‌گرانی که در طراحی سیاست حضور دارند، همزمان به دلالت‌های ارزیابی آن هم توجه کنند. یک دلیل مهم دیگر هم آن‌طور که در قسمت‌های بعدی نشان داده خواهد شد، نیاز به برخی توجهات آماری در فرایند ارزیابی است که در طراحی سیاست تأثیرگذار خواهد بود؛ مثلاً کجاها به عنوان پایلوت انتخاب شوند، گروه‌های مقایسه تعیین شوند و… .

در جریان تدوین سیاست، باید برای داشتن یک ارزیابی خوب، به پرسش‌های زیر هم فکر کرد[۱]:

قبلاً در سندهای سیاستی متعددی نشان دادیم که شاخص‌ها، نحوه و زمان‌بندی جمع‌آوری داده‌ها، مسئول هر شاخص و مواردی از این دست در برنامه‌های اقدام به چشم می‌خورد. متأسفانه در بسیاری از سیاست‌ها و اسناد سیاستی در کشور ما، یا اصلاً برای موضوع ارزیابی برنامه‌ریزی نشده، یا صرفاً یک تعداد شاخص برشمرده شده است. بعضاً مشاهده می‌کنیم که پس از چند سال از اجرای سند، هنوز کسی برآورد دقیقی از کارایی آن ندارد و گاه پس از چند سال، تازه طراحی شاخص‌ها و جمع‌آوری داده‌ها آغاز می‌شود که خود، با مشکلات اجرایی فراوانی همراه است. اکنون توجه شما را به یک نمونه جلب می‌کنیم:

ارزیابی «سند تحول بنیادین آموزش و پرورش»
در اواسط دهه ۱۳۸۰ سیاست‎گذاران و مقامات ارشد کشورمان، به این نتیجه رسیدند که باید تحولی اساسی در نظام تعلیم و تربیت ایران صورت گیرد. براین اساس شورای عالی آموزش و پرورش (به‎عنوان مرجع سیاست‎گذاری در حوزه آموزش عمومی و متوسطه) مأموریت یافت تا با انجام پژوهش‎های عمیق و گسترده و بهره‎گیری از خبرگان تعلیم و تربیت، سندی با عنوان «سند ملی آموزش و پرورش» تدوین و به مراجع قانون‎گذار ارائه کند. این شورا از سال ۱۳۸۸ به‎صورت متمرکز این موضوع را در دستور کار خود قرار داد و تا اوایل سال ۱۳۹۰ موفق شد نسخه اولیه سند و همچنین مبانی نظری پشتیبان آن را تهیه کند.این سند طی ۳۵ جلسه در صحن شورای عالی آموزش و پرورش، مورد بررسی، بازبینی و تأیید قرار گرفت و پس از آن به شورای عالی انقلاب فرهنگی (به‎عنوان بالاترین مرجع سیاست‎گذاری حوزه فرهنگ و مسئول تحول نظام آموزشی کشور) ارائه شد. در این شورا نیز سند مذکور مورد بررسی کارشناسی کارگروه‎هایی خاص (به‎خصوص کمیسیون حوزوی و کمیسیون تعلیم و تربیت) قرار گرفت و نهایتاً طی ۱۵ جلسه در شورای عالی انقلاب فرهنگی، بررسی و تصویب شد.درنهایت، سند «تحول بنیادین در آموزش و پرورش» توسط رئیس جمهور به وزارت آموزش و پرورش و سایر دستگاه‎های ذیربط جهت اجرا ابلاغ شد. همچنین متن مبانی نظری پشتیبان[۲] نیز در جلسات شورای عالی انقلاب فرهنگی مورد بررسی و تأیید (و نه تصویب) قرار گرفت. افزون بر این مقرر شد این مبانی نظری، به‎عنوان اساس و محور تمامی سیاست‎گذاری‎ها، برنامه‎ریزی‎ها و تولیدات اسناد تحولی نظام تعلیم و تربیت لحاظ شود.در حال حاضر بیش از پنج سال است که از رونمایی سند می‎گذرد ولی اقدامات درخوری در اجرای این سند انجام نگرفته است و همچنان مقامات وزارت آموزش و پرورش در تکاپوی تدوین و تصویب اسناد عملیاتی و برنامه‎ای برای شش زیرنظام موضوعی ذیل آن هستند و تاکنون موفق به تصویب برنامه‎های تنها دو زیرنظام (زیرنظام برنامه درسی و زیرنظام تأمین فضا، تجهیزات و فناوری) شده‎اند، درحالی‎که طبق مفاد سند قرار براین بود تا وزارت مذکور حداکثر ظرف مدت یک سال پس از تصویب سند، برنامه‎هاى خود (به‎ویژه برنامه‌هاى زیرنظام‎هاى اصلى) را به تصویب شوراى عالى آموزش و پرورش رساند.در این سال‎ها به‎دلیل نبود نظام نظارت و ارزیابی و شاخص‌هایی مشخص از اجرای سند تحول، هر مقام مسئولی نسبت به میزان موفقیت و اثربخشی سند، ادعاهایی نموده است؛ اما تاکنون هیچ مبنایی برای سنجش وضعیت تحقق اهداف، راهبردها و راهکارهای سند تدوین نشده است تا بتوان برآن اساس، صحت و سقم اظهارات مذکور را سنجید.از طرفی براساس متن سند، مقرر شده بود سند تحول در بازه‎هاى زمانى پنج ساله از تاریخ تصویب آن و مطابق با بنیان هاى نظرى سند ملى، ترمیم و بازنگری شود. اما از آنجا که اصلاح سند، براساس یادگیری در اجرا و جمع‌آوری داده‌های ارزیابی در طول چند سال صورت می‎گیرد، فعلاً چنین کاری درخصوص سند تحول حداقل تا چند سال آینده ممکن نیست.در نتیجه، این ابهام و عدم شفافیت در وضعیت فعلی اجرای سند تحول، مسئولان وزارت آموزش و پرورش را در سال اخیر برآن داشت تا طراحی الگوی جامع نظارت و ارزیابی سند را در دستور کار خود قرار دهند. در این راستا اولین اقدامی که توسط این وزارتخانه صورت گرفته است، تعریف طرح‌های پژوهشی برای شناسایی شاخص‎های ارزیابی اجرای سند است.در ادامه سعی شده است تا ابعاد آشکار و پنهان ارزیابی سند تحول بنیادین آموزش و پرورش، از نقطه نظر شاخص‎های ارزیابی اجمالاً مورد تحلیل و بررسی قرار گیرد.۱) توجه نشدن به ارزیابی اجرای سند تحول در فرایند تدوین سندهمانطور که در مثال‎ها و آموزه‎های متعدد یادداشت‎های پیشین مشاهده شد، از بایسته‎های یک سیاست‎گذاری مطلوب، توجه همزمان به استلزامات نظارت و ارزیابی در متن فرایند تحلیل و تدوین سیاست است. بر این اساس باید حتماً شاخص‎ها و دلالت‎های ارزیابی همزمان با تصویب سند، مورد تصویب سیاست‎گذاران قرار گیرد. افزون بر این، تدوین سازوکارهای ارزیابی و جمع‌آوری اطلاعات، منابع اطلاعاتی مورد نیاز، هدف‎های کمی و کیفی مطلوب شاخص‎ها و وضعیت موجود شاخص‎ها (جهت مقایسه دوره‎ای)، در فرایند تدوین سند، امری ضروری می‎نماید. این در حالی است که نه‌تنها اثری از این اقدامات در فرایند تدوین سند تحول رؤیت نمی‎شود، بلکه حتی در متن سند تحول نیز به سازوکارهای لازم جهت استقرار نظام نظارت و ارزیابی و تدوین شاخص‎ها اشاره‎ای نشده است[۳].

 

۲) مشخص نبودن مرجع استخراج شاخص‎ها

در حال حاضر، دو مرجع برای استخراج شاخص‎ها پیش روی سیاست‎گذاران است: الف) متن سند تحول، ب) مبانی نظری پشتیبان سند. استفاده از هریک از این دو مرجع، طرفدارانی دارد:

  • طرفداران مرجعیت سند تحول ابراز می‌دارند که: اولاً این سند مورد بررسی دقیق و تصویب مراجع بالادستی قرار گرفته (در حالی که متن مبانی نظری پشتیبان فقط به‎صورت اجمالی در صحن شورا مطرح شده و تنها مورد تأیید (و نه تصویب) اعضای شورا قرار گرفته است) و لذا جزء اسناد مصوب کشور بوده و از لحاظ قانونی قابلیت استناد در تدوین شاخص‎های کلان ملی را دارد؛ ثانیاً اهداف و راهکارهای سند تحول تا حد قابل قبولی تبیین شده است و امکان استخراج شاخص‎های عملیاتی و ملموس از آن وجود دارد (در حالی که متن مبانی نظری دربرگیرنده مطالب بنیادین و کلان بوده و تنها از آنها می‎توان جهت‎گیری‎های کلان نظام آموزش و پرورش (و نه اهداف عملیاتی و ملموس) را شناسایی کرد).
  • طرفداران مرجعیت مبانی نظری پشتیبان سند تحول نیز بر این باورند که این منشور (که در برگیرنده چرخش‎های تحولی کلان و چرخش‎های تحولی خرد[۴] است)، تعیین کننده مأموریت‎ و رسالت بنیادین تعلیم و تربیت کشور در سال‎های آتی است و لذا باید مبنای تمام سیاست‎گذاری‎ها، برنامه‎ریزی‎ها و تولید اسناد تحولی در نظام تعلیم و تربیت رسمی عمومی جمهوری اسلامی ایران قرار گیرد.

شایان ذکر است، رویکرد غالب مسئولان ارشد شورای عالی آموزش و پرورش و شورای عالی انقلاب فرهنگی، مبتنی بر نگاه دوم است. این افراد اذعان دارند که هدف‌گذاری‎های کلان نظام آموزش و پرورش باید براساس مبانی نظری صورت گیرد و براین اساس تأکید می‎کنند که شاخص‎های ارزیابی سند تحول از طرفی باید میزان تحقق این هدف‌گذاری‎ها را بازتاب دهد.

در این میان، آنچه که منطقی می‎نماید، اتخاذ رویکردی ترکیبی در طراحی شاخص‎هاست، چرا که:

  • از طرفی باید هدف‎گذاری‎ها و معیارهای کلان را از مبانی نظری استخراج نمود تا بتوان با رصد مستمر وضعیت موجود، نظام تعلیم و تربیت را به سمت وضعیت مطلوب نظام جمهوری اسلامی ایران سوق داد.
  • از طرفی دیگر باید شاخص‎های عملیاتی را از سند تحول شناسایی کرد تا براساس آن بتوان میزان تحقق اهداف اجرایی مدنظر سیاست‎گذاران در حوزه‎های مختلف آموزش و پرورش را پایش نمود.

اما بررسی دقیق متن این دو مرجع، نشان می‎دهد این نوع ارزیابی، قابلیت اجرایی ندارد، چرا که ارتباط منطقی بین مفاد سند تحول و مبانی نظری پشتیبان سند، روشن و شفاف نیست. به‎بیانی دیگر نمی‎توان بین سطوح بالادستی سند تحول[۵] با مبانی نظری پشتیبان (به‎خصوص چرخش‎های تحولی کلان و خرد) ارتباط سازگاری برقرار کرد؛ لذا مشخص نیست که هریک از اهداف و راهبردهای کلان سند، در راستای تحقق کدام‎یک از چرخش‎های تحولی طراحی شده است.[۶]

 

۳)  عدم امکان ردیابی شاخص‌های کلان سند از طریق شاخص‌های عملیاتی آن، به‎دلیل نبود یکپارچگی و هم‎خوانی در میان سطوح مختلف سند تحول

منطق سیاست‎گذاری چنین حکم می‎کند که چنانچه در تدوین سند یا سیاستی، تعریف سطوح و لایه‎های متعدد ضرورت دارد، این سطوح باید در طول یکدیگر باشند به طوری که با دستیابی به اهداف سطوح پایینی (عملیاتی)، کلیه اهداف سطوح بالایی (کلان) نیز محقق شوند. این یکپارچگی و هم‎خوانی در سند تحول مشهود نیست. بررسی دقیق  متن سند نشان می‎دهد که ارتباط منطقی بین سطوح آن (یعنی اهداف کلان، راهبردهای کلان، اهداف عملیاتی و راهکارها) شفاف نیست، به‎طوری‎که:

  • در سند، ارتباط بین سطوح راهبردهای کلان و اهداف عملیاتی تعریف نشده است: مشخص نیست که هریک از اهداف عملیاتی سند تحول، در جهت تحقق کدام‎یک از راهبردهای کلان (سطح بالاییِ اهداف عملیاتی) نگاشته شده‎اند. لذا معلوم نیست با تحقق شاخص‌های مرتبط با اهداف عملیاتی تا چه میزان شاخص‌های مربوط به راهبردهای کلان محقق می‎شود.
  • ارتباط بین برخی سطوح چندان منطقی نیست: به‎عنوان مثال طبق متن سند، راهبرد کلان ۳ جهت تحقق اهداف کلان ۱، ۲، ۳، ۴، ۵ و ۶ تعریف شده است. این در حالی است که ارتباط منطقی میان راهبرد کلان ۳ با هدف‎های کلان ۱، ۳، ۵ و ۶ [۷] چندان واضح نیست.[۸]

 

۴) وجود مفاهیم فلسفی یا انتزاعی پیچیده و تبیین نشده در متن سند تحول:

در متن سند مفاهیمی فلسفی یا انتزاعی نظیر حیات طیبه، نظام معیار اسلامی، فرهنگ اسلامی–ایرانی، شایستگی، مسئولیت‌پذیری، تعالی خواهی، هویت، روحیه انقلابی و جهادی، کاشفیت و مطلوبیت علم و… به چشم می‎خورد که عمدتاً تعاریف آنها به‌طور کامل و شفاف تببین نشده است. از طرفی، تعاریفی که در متن مبانی نظری سند (که پشتیبان مفهومی سند تحول محسوب می‎شود) در خصوص این مفاهیم ذکر شده، گاه نه‎تنها مفهوم اصلی را شفاف، ملموس و ساده‎سازی نکرده است، بلکه با اضافه کردن مفهوم‎های پیچیده جدید، بر ابهام و پیچیدگی آن افزوده است[۹].

شایان ذکر آنکه در چند سال اخیر اقدامی برای تعریف و تبیین ملموس مفاهیم صورت نگرفته است و راهبرد مشخصی نیز در این زمینه اتخاذ نشده است. در حال حاضر باتوجه به جدی شدن ضرورت پیاده‌سازی و ارزیابی اجرای سند تحول، تبیین و ملموس‎سازی این مفاهیم در صدر توجهات شورای عالی آموزش و پرورش قرار گرفته است. برای این امر، دو رویکرد وجود دارد:

  • رویکرد اول که به دنبال سهل‎گیری است مبتنی بر این باور است که زمان زیادی برای تبیین آنها صرف نشود و تا جای ممکن آسان به موضوع نگریسته شود. این نگاه، به چشم پوشی از آرمان‎ها و اهداف کلان مورد نظر نظام مطلوب تعلیم و تربیت می‎انجامد و در نتیجه نمی‎توان ادعا کرد که اجرای مفاد سند، منجر به تحول بنیادین در نظام تعلیم وتربیت خواهد شد.
  • رویکرد دوم که بر تبیین دقیق مفاهیم اصرار دارد، اذعان دارد که باید با انجام پژوهشهای بنیادی، به تعمیق مفاهیم و استخراج مؤلفه‎های عملیاتی و ملموس مدنظر آنها پرداخت. این نگاه نیز مستلزم صرف هزینه‎های هنگفت و زمانی طولانی (گاه چند ساله) است، که در نتیجه چشم‌انداز زمانی ارزیابی جامع سند تحول را تا سال‌ها جابجا خواهد کرد.

باتوجه به اینکه تاکنون برای حل مسائل فوق، تصمیماتی راهبردی اتخاذ نشده است، فرایند استخراج شاخص‎ها و انجام ارزیابی اجرای سند تحول با مشکلات عمده‎ای مواجه خواهد بود.

پرسش‌هایی برای بحث:

۱- با توجه به این نمونه، چرا توجه به موضوع ارزیابی از همان ابتدای تدوین سیاست لازم است؟ سیاست‌گذاران، در طراحی سندهای مشابه، باید به چه نکاتی از ابتدا توجه کنند؟

۲- آیا مبانی نظری سند، منطق و سازوکار‌های مداخله را مشخص کرده است؟ عدم وجود چارچوب نظری و مدل منطقی مداخله، چه مشکلاتی را در تهیه شاخص‌ها ایجاد کرد؟

۳- اگر شما در جایگاه نظارت و ارزیابی این سند بودید، اکنون چه گام‌های برای استخراج شاخص‌های ارزیابی سند برمی‌داشتید؟ علاوه بر استخراج شاخص‌های مناسب، ایجاد چه سازوکارهایی برای انجام ارزیابی مورد نیاز است؟

۴- پس از مشخص شدن شاخص‌ها، چه مراحلی را برای ارزیابی و یادگیری پیشنهاد می‌کنید؟

همان‌طور که در سندهای قبلی مشاهده شد، یکی از کارهای لازم در برنامه‌ریزی، تعیین اهداف عددی (targets) برای شاخص‌هاست. شاخص‌های مربوط به چشم‌انداز و اهداف کلان، دارای افق مطلوب پنج ساله هستند. سپس این اهداف پنج‌ساله را باید شکست و هدف عددی یک ساله نیز تعیین کرد. همچنین برای کلیه شاخص‌های کمّی، تعیین اهداف عددی حداقل برای سال پیشِ رو لازم است. اینکه چگونه اهداف بلندمدت به اهداف عددی سالانه شکسته می‌شود، بیشتر بر اساس پویایی‌‌های مسئله، تجربیات قبلی و منابع در دسترس مجریان تعیین می‌شود. همچنین باید به روابط علّی میان شاخص‌ها توجه کرد و اهداف عددی را برای شاخص‌های وابسته، متناسب با یکدیگر انتخاب نمود.

آیا شما در مورد مطالب این یادداشت، تجربه سیاستی دیگری (در داخل یا خارج از کشور) را سراغ دارید؟ درصورت تمایل، این تجربه‎ها را در قسمت دیدگاه‎ با ما در میان بگذارید تا با نام خودتان منتشر شود.


[۱] برگرفته از:

HM Threasury. (2011). The Magenta Book Guidance for evaluation. London: HM Threasury.

[۲] بخش‎های اصلی این اسناد پشتیبان عبارتند از: «فلسفه تربیت در جمهوری اسلامی ایران»، «فلسفه تربیت رسمی و عمومی در جمهوری اسلامی ایران»، «رهنامه نظام تعلیم و تربیت رسمی و عمومی» و «چرخش‎های تحولی کلان و خرد نظام تعلیم و تربیت».

[۳] البته در سال‎های قبل از تهیه سند تحول، مجموعه‌ای ۱۲۴ شاخصی برای آموزش و پرورش تهیه شد که به زعم برخی تدوین‌کنندگان، بخشی از این شاخص‌ها مبتنی بر تحقق موضوعات اساسی مطروحه در سند تحول طراحی شده است. لازم به ذکر است از آن سال تاکنون حدود ۵۰ شاخص (عمدتاً کیفی) آن مورد ارزیابی قرار نگرفته که دلیل اصلی آن نیز، ابهام و عدم تبیین تعاریف عملیاتی برای برخی از این شاخص‌ها است.

[۴] در انتهای متن مبانی نظری پشتیبان، مطلوبیت‎های نظام تعلیم و تربیت (به طور کلی) در قالب «چرخش‎های تحولی کلان» و مطلوبیت‎های نظام در هریک از شش زیرنظام سند تحول نیز در قالب «چرخش‎های تحولی خرد» خلاصه شده است. به‎عنوان مثال:

  • دو مورد از چرخش‎های تحولی کلان (از ۱۰ مورد) عبارتند از: ۱)‌ چرخش از نهادی آموزشی به نهادی فرهنگی- اجتماعی و مولد سرمایه انسانی؛ ۲) چرخش از انحصاری‌انگاری در تربیت ، به مشارکت و مسئولیت پذیری ارکان و عوامل سهیم و مؤثر
  • یک مورد از چرخش‎های تحولی خرد در زیرنظام برنـامه درسی (از ۷ مورد) بدین صورت است: چرخش از برنامه درسی موضوع‌محور به برنامه درسی مبتنی بر ساحت های تربیت برای کسب شایستگی‌ها
  • یک مورد از چرخش‎های تحولی خرد در زیرنظام فضا، تجهیزات و فناوری (از ۷ مورد) بدین شرح است: چرخش از معماری بی‌هویت و وارداتی به معماری اسلامی-ایرانی

[۵] سطوح اصلی تشکیل دهنده این سند (به‎ترتیب اهمیت) بدین شرح است: «اهداف کلان» (شامل ۸ هدف)، «راهبردهای کلان» (شامل ۱۵ راهبرد)، «اهداف عملیاتی» (شامل ۲۳ هدف) و «راهکارها» (شامل ۱۳۱ راهکار).

[۶] کارشناسان دست‌اندرکار در تهیه «سند تحول» و «مبانی نظری پشتیبان»، علت این عدم هم‎خوانی و هم‎راستایی را چنین می‎دانند: این دو سند به‎صورت مستقل از هم و توسط تیم‎های جداگانه‎ای تهیه شده‎اند و این تیم‎ها ارتباط عمیق کارشناسی با یکدیگر نداشته‎اند. در نتیجه متن «سند تحول» مستقل (و حتی زودتر) از متن «مبانی نظری پشتیبان» در صحن شورا مورد بررسی و تصویب قرار گرفت. لذا چون مفاد سند لزوماً از «مبانی نظری پشتیبان» استخراج نشده‎اند، نمی‎توان انتظار هم‎خوانی و هم‎راستایی این دو سند را داشت.

نکته شایان توجه آنکه بحث چرخش‎های تحولی کلان و خرد (که اکنون مورد تأکید مقامات ارشد شورای عالی آموزش و پرورش است) در متن اصلی «مبانی نظری» (که مورد تأیید اعضای شورا قرار گرفت) وجود نداشت و بعدها به‎منظور ملموس شدن مفاد متن،‌ در پیوست «مبانی نظری» اضافه شد.

[۷] راهبرد کلان ۳: ابتناء فرآیند طراحی، تدوین و اجرای اسناد تحولی زیر نظام‎ها و برنامه‎های کوتاه مدت و میان مدت بر مبانی نظری و فلسفه تعلیم و تربیت اسلامی و مفاد سند تحول بنیادین آموزش و پرورش.[۷]

هدف کلان ۱: تربیت انسانی موحد، مؤمن و معتقد به معاد و آشنا و متعهد به مسئولیتها و وظایف در برابر خدا، خود، دیگران و طبیعت، حقیقت جو و عاقل، عدالت خواه وصلح جو، …، قانون مدار و نظم پذیر و آماده‎ی ورود به زندگی شایسته فردی، خانوادگی و اجتماعی بر اساس نظام معیار اسلامی

هدف کلان ۳: گسترش و تأمین همه جانبه عدالت آموزشی و تربیتی

هدف کلان ۵: افزایش مشارکت و اثربخشی همگانی به ویژه خانواده درتعالی نظام تعلیم و تربیت رسمی عمومی

[۸] کارشناسان دست اندرکار سند در مصاحبه‎ای اذعان داشتند علت بروز این مسئله، مستقل نگاشته شدن هر یک از سطوح است. به بیانی، از همان ابتدای تدوین سند، سطوح پایینی مبتنی بر سطوح بالایی طراحی نشده است.

[۹] به‎عنوان نمونه، مفهوم «نظام معیار اسلامی» در مبانی نظری سند، بدین‎گونه تعریف شده است: مبانی و ارزش‎های مبتنی بر دین حق یا سازگار با آن؛ نظام معیار حیات طیبه، مشتمل بر سلسله مراتبی از ارزش‎هاست که نه‎تنها همه آن‎ها به لحاظ اهمیت و اولویت تحقق در یک سطح و مرتبه نیستند، بلکه پذیرش برخی از ارزش‎های معیار دینی متوقف به شناخت و انتخاب دینِ حق نیز نیست؛ لذا شکل‎گیری این نوع زندگی در ابعاد مختلف، دارای مراتب متعدد است. این نظام معیار دینی ناظر به همه ابعاد زندگی انسان  است؛ هرچند نسبت به پاره‎ای از این عرصه‎ها، به عرضه کلیات اکتفا و نسبت به بخشی دیگر، جزئیات را نیز ذکر کرده است، اما در عین حال، باتوجه به توانایی عقل و تجربه بشری، دین هرگز درصدد پاسخ‎گوی به همه نیازهای انسان، بدون تکیه بر این توانایی، برنمی‎آید و نقش مکمل (و نه جایگزین) را برای عقل و تجربه بشر ایفا می‎نماید.»

همانطور که در تعریف فوق مشاهده می‎شود، در تبیین این مفهوم، معیارها و مولفه‎های شناسایی این نظام قابل شناسایی نیست. درنتیجه تعریف شاخص‎های نظام مذکور با این ابهامات امکان پذیر نبوده و این امر مستلزم انجام پروژه‎هایی خاص جهت تبیین و عملیاتی کردن مفهوم است.


نویسندگان:

 علیرضا نفیسی، محسن اشعاری، سعید طهماسبی

نمونه‎هایی موردی در طراحی شاخص‌های ارزیابی در سیاست‌های تغییر رفتار

در دو یادداشت قبلی، در مورد انواع شاخص‌ها و نحوه طراحی آنها نکاتی را گفتیم. اکنون در دو نمونه موردی دیگر، ارزیابی سیاست را مرور می‌کنیم:
رویکرد ارزیابی در نمونه Change4Lifeء[۱]
وزارت سلامت انگلستان در سال ۲۰۰۹ در واکنش به معضل چاقی مفرط کودکان و بزرگسالان، ‌کمپینی با برند Change4Life و شعار «خوب بخور، بیشتر تحرّک داشته باش، بیشتر زندگی کن»[۲] تشکیل داد. این کمپین درصدد تشویق جامعه هدف برای پذیرش رفتارهای سالم، جهت دستیابی به وزن متناسب و حفظ آن بود. در اینجا بر آنیم که رویکرد ارزیابی کمپین را به‎طور اجمالی مورد بررسی قرار دهیم.به اذعان مقامات کمپین، به‎منظور پیاده‎سازی یک ارزیابی شواهدمحور مستحکم، دولت حدود ۷ درصد از بودجه سالانه بازاریابی کمپین را به انجام تحقیقات، رصد و ارزیابی فعالیت‎های کمپین اختصاص داد. رویکرد ارزیابی کمپین، مبتنی بر اصلی‌ترین دستورالعمل‎های ارزیابی، در حوزه‎هایی نظیر تحقیقات بازاریابی (همچون کتاب راهنمای ارزیابی بازاریابی وزارت سلامت[۳])، دانشگاهی (همچون راهنمای به‎روزشده توسعه و ارزیابی مداخله‎های پیچیده[۴] «شورای تحقیقات پزشکی انگلستان-MRC»)  و جهان تجارت و کسب‌وکار تدوین شد. در نهایت برنامه ارزیابی کمپین، براساس سه حوزه زیر، بنا نهاده شد:

  1. رصد میزان در معرض دید بودن کمپین در میان جامعه مخاطب:

این اقدام، توسط اداره تحقیقات بازار بریتانیا[۵] (BMRB) صورت می‎گیرد. در این راستا، عمده مؤلفه‎هایی که به‎طور سالانه مورد پایش قرار می‎گیرد، عبارت است از:‌ آگاهی مردم از برند و تبلیغات کمپین،‌ درک مردم از پیام‎های محوری کمپین، همراه شدن مردم با اقدامات تبلیغی کمپین و آگاهی مردم از زیربرندهای کمپین. همچنین این نهاد، با پرسیدن سؤالاتی، میزان شکوفایی و تبلور کمپین در طول سال‎های مختلف را رصد می‎کند. در نمودار زیر، میزان محبوبیت کمپین در مقایسه با سایر کمپین‎های کشور بررسی شده است:

همچنین در جدول زیر، میزان همراهی مردم با تبلیغات و اقدامات کمپین قابل مشاهده است. در این جدول میزان تحقق سالانه شاخص با میزان مورد انتظار، مورد مقایسه قرار گرفته است:

  1. اندازهگیری میزان تأثیر اقدامات کمپین بر رفتار خانواده‎ها

برای فهم میزان تأثیر اقدامات کمپین بر نگرش‎ها و رفتارهای خانواده‎ها، چندین پروژه تعریف شده‎اند:

  • مطالعات پیمایشی ملی توسط اداره تحقیقات بازاریابی انگلستان (BMRB):‌ هدف از این پیمایش، بررسی میزان تمایلات مادران (دارای کودکان ۱۱-۰ سال)، زنان باردار و بزرگسالان ۶۵-۴۵ سال برای تغییر و نیز بروز رفتارها از روش خوداظهاری است. به‎عنوان نمونه به‎طور اجمالی، نتایج پیمایش مادران (دارای کودکان ۱۱-۰ سال) در سال ۲۰۰۹ مورد بررسی قرار می‎گیرد. در این پیمایش، از ۳۰۰ مادر، سؤالات زیر پرسیده شد:
  • چگونگی رفتار آنها در قبال اقدامات کمپین
  • چگونگی رفتار فرزندان آنها در قبال اقدامات کمپین
  • اعتقادات و باورهای آنها در رابطه با ویژگی‎های یک رژیم غذایی سالم
  • میزان آگاهی آنها از اقدامات، تبلیغات و برندهای زیرمجموعه کمپین

در نمودار زیر، رفتارهای مادران در قبال تبلیغات کمپین به‎تفکیک سه نوع رفتار (هیچ اقدامی نکرده است، غذای سالم‎تر خورده است، فعالیت فیزیکی بیشتری انجام داده است) در طول ماه‎های ۲۰۰۹ توصیف شده است.

  • مطالعات دانشگاهی توسط کالج لندن[۶] (UCL): این مطالعات تحت نظر دو استاد کالج لندن و با هدف ارزیابی میزان تأثیرگذاری محتوای بازاریابی کمپین بر رفتار خانواده‎ها صورت می‎گیرد. در این مطالعات، ترکیبی از رویکردهای کمی و کیفی به‎کار گرفته شده است.
  • پایگاه داده سازمان[۷] Artemis: با پردازش اطلاعات این پایگاه داده، میزان صرفه اقتصادی اقدامات این کمپین مورد ارزیابی قرار می‎گیرد. پایگاه داده مذکور، اطلاعات زیر را در رابطه با فعالیت‎های سالانه کمپین گردآوری می‎کند:
  • هزینه به ازای هر تماس کمپین با جامعه هدف؛ نظیر همه تماس‎های تلفنی، متن‎ها، بازدیدهای صورت گرفته از وب‌سایت و میزان پاسخ‎گویی به پیمایش‎ها
  • هزینه به ازای هر پاسخ فعال از سوی جامعه هدف؛ هنگامی که افراد کاری را انجام می‎دهند (مانند سفارش محتوای آموزشی).
  • هزینه به ازای هر مکالمه باواسطه[۸]؛ یک مکالمه معمولی که افراد مشخصات خود را در سامانه ثبت می‎کنند، اطلاعات تکمیلی خودشان را ارائه می‎کنند یا برای یک ارتباط مداوم با کمپین مشترک می‌شوند.

در جدول زیر، میزان هزینه واقعی و هزینه برآورده شده کمپین در سال ۲۰۰۹ به تفکیک سه آیتم فوق ارائه شده است.

در نمودار زیر، میزان هزینه به ازای هر «مکالمه باواسطه»، به‎تفکیک کانال‎‎های مختلف توزیع پرسشنامه (همچون ایمیل‎های برنامه «Healthy Start»، صندوق مدارس، مطب پزشکان جراح، رسانه ملی، درب خانه‎ها، پست مستقیم، برخی مجلات، بازاریابی میدانی[۹] و…) و بر اساس تعداد پاسخ‎دهندگان به پیمایش[۱۰] در سال ۲۰۰۹ مشخص شده است. مطابق نمودار، به‎صرفه‎ترین کانال، مربوط به برنامه Healthy Start بوده که با هزینه کمتر از یک پوند (به ازای هر نفر)، حدود ۲۲۶۷۸ پاسخ‎دهنده را تحت پوشش قرار داده است. همچنین موفق‎ترین کانال ارتباطی، مربوطه به برنامه صندوق مدارس بوده که تنها با صرف ۲٫۳۴ پوند (به ازای هر نفر) حدود ۵۳ هزار پاسخ دهنده را تحت پوشش قرار داده است.

  • استفاده از داده‎های ملی سایر منابع نظیر پیمایش‎های رایج سالانه در کشور، شاخص توده بدنی[۱۱] (BMI) و سایر داده‎‎های بلندمدت سلامت برای رصد تغییرات رفتار؛ همچون پیمایش سلامت انگلستان، پیمایش ملی سفر، پیمایش ملی رژیم غذایی و تغذیه.
  • تحلیل سبد خرید اقلام خوراکی؛ گردآوری و پردازش داده‎های خرده‌فروشان (نظیر میزان خرید خوراکی‎های سالم و غیرسالم) با هدف افزایش دقت و صحت داده‎های حاصل از پیمایش‎ها. در این راستا، از ابزار‎های مختلفی برای گردآوری داده استفاده می‎شود: پردازش و ارزیابی داده‌‎های مربوط به «کارت‎های وفاداری خرید»[۱۲] (برای بررسی اینکه چه نوع مواد غذایی و توسط چه اقشاری خرید می‎شود)، استفاده از اسکنرهای خانگی (به‎منظور گردآوری داده‎های خرید خانوارها)، استفاده از داده‎های کارت اعتباری باشگاه مشتریان فروشگاه‎های زنجیره‎ای خرده فروشی «Tesco» (جهت پردازش اطلاعات خرید مشتریان در سراسر کشور).
  1. پیگیری ایجاد و توسعه یک جنبش اجتماعی

کمپین از طریق اقدامات زیر، روند شکل‎گیری و توسعه یک جنبش اجتماعی را پایش و ارزیابی می‎کند:

  • طراحی سؤالات گزینشی در پرسش‎نامه مطالعات رصدی (که توسط سازمان BMRB صورت می‎گیرد)؛‌ به‎منظور تحلیل تصور مخاطبان هدف از ماهیت گسترده و فراگیر کمپین و بررسی میزان شناخته شده بودن لوگو و پیام کمپین توسط آنها
  • پیمایشی کمّی از متخصصان حاضر در زنجیره واسطه خدمات؛‌ به‎منظور ارزیابی و سنجش آگاهی‎ها، نگرش‎ها و واکنش‎های متخصصانی نظیر پزشکان عمومی، پرستاران، مدیران واحدهای خدمات سلامت و درمان[۱۳].
  • رصد همکاری‎های ملی؛ گردآوری وارزیابی داده‏هایی نظیر فعالیت‌ها و تعهدات همکاران ملی، تعداد ثبت‌نام‎ها برای پشتیبانی محلی از کمپین، تعداد سفارشات نهادها برای دسترسی به محتوای آموزشی و تبلیغاتی کمپین،‌ میزان عواید مالی حاصل از همکاری‎های تجاری با بنگاه‎ها.
  • ممیزی محلی؛ ارزیابی میزان همکاری ملی و محلی برخی از اجتماع‏ها و ارتباط دادن داده‎های حاصله با داده‎های مطالعات رصدی (که توسط سازمان BMRB صورت می‎گیرد). اولین پیمایش در سال ۲۰۰۹ در ۵۰ موقعیت جغرافیایی انجام شد و مراکزی نظیر مطب‎های پزشکان جراح، مدارس، مراکز تفریحی و سرگرمی، سوپرمارکت‏ها، مراکز اجتماع‎ها و… را پوشش داد.
  • Buzz monitoring؛ ردگیری آنلاین کلیدواژه‎ها، برای تحلیل میزان گفتگوهای مردم جامعه، درخصوص کمپین change4Life.

ارزیابی بلندمدت:

همچنین تیم کمپین، افزون بر استفاده از سه روش اصلی فوق، اثرات بلندمدت کمپین را ارزیابی می‎کند. به‎عنوان مثال کمپین با بررسی ارتباط بین تغییرات وزن با تغییرات رفتار و بررسی ارتباط تغییرات وزن با بهبود سلامتی آحاد جامعه به محاسبه میزان بازگشت سرمایه‎گذاری بازاریابی (با شاخص میزان صرفه‌جویی هزینه‌های دولت و شاخصی به نام QALY[14]) می‎پردازد.

پرسش‌هایی برای بحث:

۱- منابعی را که کمپین برای ارزیابی استفاده کرده است، در بک دسته بندی کلی تبیین کنید.

۲- در این مثال، داده‎های پیمایشی، بیشترین سهم را در ارزیابی‎ها به خود اختصاص داده است. به نظر شما، باتوجه به دقیق نبودن این داده‎ها (نسبت به داده‌های ثبتی) و محدودبودن جامعه پرسش شوندگان، تا چه میزان قابل اطمینان هستند؟ در این مثال از چه سازوکارهایی می‌توان برای صحت‌سنجی داده‎های مذکور استفاده کرد؟

شاخص‌های ارزیابی در سند ملی ایدز ایالات متحده امریکا

سند ملی ایدز امریکا را مرور کنید[۱۵]. در این سند، به ده شاخص اصلی اشاره شده است که ارزیابی پیشرفت سیاست با آنها انجام می‌شود. در شکل زیر، این ده شاخص را به همراه اهداف مربوط به سال ۲۰۲۰، در یک نگاه ملاحظه کنید:

در جریان به‌روزرسانی سند (در سال ۲۰۱۵)، کارگروهی متشکل از نمایندگان دستگاه‌های فدرال در راستای تولید پیشنهاداتی برای شاخص‌ها، سنجه‌ها و اهداف تشکیل شد. کارگروه، داده‌های موجود و ادبیات مرتبط با موضوع را مرور کرد و از مشورت ذی‌نفعان درون دولت فدرال، دانشگاه‌ها، بیمارستان‌ها و نظرات عمومی استفاده کرد. بسیاری از شاخص‌های سند اولیه (۲۰۱۰) نگه داشته شدند، اما برخی سنجه‌ها یا منابع داده‌ها تغییر کردند. کارگروه برای بررسی سیستماتیک‌تر پیشنهادات، معیارهای شاخص خوب را به‌صورت زیر تعیین نمود:

– همه شاخص‌ها، لازم است که ارتباط مستقیم با یک یا چند هدف اصلی سند داشته باشد. همچنین هر شاخص باید نشانگر نتیجه یا تأثیر باشد و نه فرایند و از داده‌های کمّی و از یک منبع مناسب بدست بیاید.

– منبع داده‌ها باید در سطح ملی فراگیر باشد، داده‌ها را سر موقع و منظم تهیه کند، داده‌ها در طول سال‌ها مبنای مشترکی داشته و قابل مقایسه باشند، داده‌هایی داشته باشد که قابل طبقه‌بندی بر اساس سن، منطقه جغرافیایی، نژاد، جنسیت و نحوه انتقال باشند.

یکی از تغییرات مهم در این بازبینی این بود که در گذشته، شاخص تخمینی میزان شیوع HIV، یکی از شاخص‌های اصلی سند بود[۱۶]. اشکال این شاخص، این بود که با تغییر تکنولوژی‌های آزمایش HIV و روش‌های تخمین، تغییر می‌کرد و در نتیجه مبنای ثابتی نداشت. در نسخه جدید، شاخص فوق با شاخص [۱۷]«میزان تشخیص HIV»، جایگزین شده (شاخص دوم در شکل فوق) که روشی برای رصد روند کاهش شیوع بیماری می‌تواند باشد. این شاخص برای کلیه ایالت‌ها به تفکیک منتشر می‌شود. اما استفاده از این شاخص هم با چالش‌هایی روبرو است؛ مثلاً اینکه این شاخص، خود، تحت تأثیر میزان آزمایش‌هایی است که انجام گرفته که لزوماً ربطی به میزان شیوع بیماری ندارد.

در ادامه سند، برای هر یک از این شاخص‌ها مشخص شده که مربوط به کدام یک از اهداف است. به‌طور خاص، شاخص‌ها به سه هدف اول مرتبط است و هدف چهارم («دستیابی به یک پاسخ ملی هماهنگ‌تر به شیوع HIV») شاخصی ندارد (به شکل پایین نگاه کنید).

یکی از کارهای این کارگروه، تعیین اهداف عددی (targets) سالانه بر اساس هدف عددی نهایی آنها برای ۲۰۲۰ بود. کارگروه تصمیم گرفت که اهداف سالانه را هم با توجه به شکاف وضع موجود تا مطلوب (۲۰۱۰ تا ۲۰۲۰) تعیین کند؛ به این صورت که ۵% تغییر برای هر یک از سه سال اول (۲۰۱۳-۲۰۱۱)، ۱۰% برای هر یک از چهار سال بعدی (۲۰۱۷-۲۰۱۴) و ۱۵% برای هر یک از سه سال پایانی (۲۰۲۰-۲۰۱۸).

در ادامه سند، هر یک از شاخص‌ها، منطق پشت آنها و تغییرات آنها به‌صورت مفصل تبیین شده است.

در جدول زیر، روند پیشرفت شاخص‌ها، هدف سال اخیر و هدف نهایی برای سال ۲۰۲۰ نشان داده شده است:

علاوه بر مواردی که در سند ملی در مورد شاخص‌ها بیان شد، همزمان با به‌روزرسانی اخیر سند، گزارش مکملی نیز ویژه شاخص‌ها منتشر شده است[۱۸].  در این گزارش، آمارهای مربوط به پیشرفت کار و توصیفاتی داستانی از روند کارها ارائه شده است و در این بررسی، از آزمون‌های آماری استفاده نشده است. همچنین توضیحاتی پیرامون اینکه دقیقاً هر شاخص چگونه محاسبه می‌شود، در این گزارش آورده شده است. در شکل زیر، وضعیت همه شاخص‌ها در یک نگاه نمایش داده شده است:

برای شاخص‌هایی که پیشرفت مطلوب را نداشته‌اند، کارگروهِ میان‌دستگاهی[۱۹]، کمیته‌هایی را تشکیل داده است که ارزیابی و پیشنهادات را در هر مورد ارائه دهند.

علاوه بر ۱۰ شاخص فوق، سه شاخص دیگر هم در بروزرسانی اخیر طراحی شدند (که به آنها developmental indicators اطلاق می‌شود) که کار روی تعریف این شاخص‌ها، منابع داده، سنجه‌ها و اهداف عددی و روند آنها هنوز ادامه دارد و در حال تغییر است و در نتیجه همان‌طور که در شکل‌های فوق هم قابل مشاهده است، هنوز در مورد پیشرفت آنها قضاوتی صورت نگرفته است.

علاوه بر موارد فوق، سند دیگری هم با عنوان «۲۰۱۶ PROGRESS REPORT» منتشر شده است.[۲۰] در این سند گفته شده است که برای هر کدام از شاخص‌های اصلی:

– یک کارگروه متشکل از نمایندگان دستگاه‌های دولتی و اجتماعات گردهم آمده است. این اعضا بر اساس تخصصشان در جمع‌آوری، تحلیل و استفاده از داده‌های مرتبط با شاخص انتخاب شده‌اند.

– یک مشاوره فنی و تخصصی برگزار شده که فرایند و پیشنهادات اولیه کارگروه را مرور و نقد کرده است.

– با افرادی از اجتماع که مورد نظر شاخص‌ها بودند (مثلاً افراد ناقل بیماری HIV)، جلساتی برگزار شد و نظرات آنها دریافت شد.

– به‌طور مستمر اعضای کارگروه میان‌دستگاهی در جریان تدوین شاخص‌ها قرار می‌گرفتند.

در این سند، علاوه بر بررسی پیشرفت شاخص‌های اصلی فوق، به بررسی پیشرفت برنامه‌های اقدام فدرال و دستورالعمل اجتماعات هم توجه شده است.[۲۱] در برنامه اقدام دستگاه‌های فدرال، به‌صورت جزئی مسئولیت هر دستگاه برای نیل به اهداف سند اصلی مشخص شده است که پیشرفت آنها در نمودار زیر نشان داده شده است:

در سند برنامه اقدام دستگاه‌های فدرال، ۴ حوزه کلیدی برای نیل به اهداف سند اصلی استخراج شده است. در سند «گزارش پیشرفت»، بر این اساس که در هر یک از این ۴ حوزه چه اقداماتی انجام گرفته، یک گزارش توصیفی و کیفی داده شده است. در پیوست ۲ این سند، به‌صورت تفصیلی ذیل هر یک از اقدامات مندرج در سند برنامه اقدام دستگاه‌های فدرال، پیشرفت کارها به‌صورت کیفی گزارش شده است.

در قسمت بعدی این گزارش، تلاش‌ها و فعالیت‌های اجتماعات در ایالت‌های مختلف ذیل هر یک از ۴ هدف سند اصلی گزارش شده است.

پرسش‌هایی برای بحث:

۱- با توجه به مشکل بودن سنجش شاخص نتیجه‌ای اصلی (میزان شیوع بیماری HIV)، رصد تأثیرات با چه شاخص جایگزینی انجام می‌شود؟ به نظر شما در استفاده از این شاخص، باید چه ملاحظاتی را در نظر گرفت؟

۲- فرایند استخراج شاخص‌های نتیجه‌ای به چه صورت است؟

۳- سه شاخص جدید (developmental) طی چه فرایندی به ده شاخص قبلی خواهند پیوست؟

۴- در جدول A1 (ص۵۵) در سند اصلی، تغییرات شاخص‌ها از نسخه ۲۰۱۰ به ۲۰۱۵ مشخص شده است. به نظر شما هر یک از این تغییرات به چه دلیل انجام گرفته است؟

۵- به نظر شما چه منطقی پشت نحوه توزیع اهداف عددی (targets) در ۱۰ سال برای پر کردن شکاف میان وضع موجود (۲۰۱۰) و وضع مطلوب (۲۰۲۰) وجود دارد؟

۶- با مراجعه به سند مکمل مربوط به شاخص‌ها (INDICATOR SUPPLEMENT) (از ص۱۲ به بعد)، ببینید برای توضیح و توصیف هر شاخص، چه مواردی آورده شده است؟

۷- در سند اصلی استراتژی HIV، ۵ هدف و ۳۷ اقدام وجود دارد. به نظر شما آیا با استفاده از ۱۰ شاخص تعیین شده، می‌توان تمامی آنها را سنجش و کنترل کرد؟

۸- به نظر شما چرا کارگروه استخراج شاخص‌های سند اصلی، بر اینکه کلیه شاخص‌ها باید کمّی و از جنس نتیجه‌ای و فرایندی باشند، تأکید کرده است؟

۸- با مراجعه به انتهای سند گزارش پیشرفت (PROGRESS REPORT) (صفحه ۱۳ تا آخر)، ارزیابی فرایندی انجام گرفته در مورد اجتماعات و دستگاه‌های فدرال را مشاهده کنید.

آیا شما در مورد مطالب این یادداشت، تجربه سیاستی دیگری (در داخل یا خارج از کشور) را سراغ دارید؟ درصورت تمایل، این تجربه‎ها را در قسمت دیدگاه‎ با ما در میان بگذارید تا با نام خودتان منتشر شود.


[۱] منبع:

 Department of Health (DH). (2010). Change4Life One Year On. London: DH publications. Retrieved from https://goo.gl/O1voKOUK

[۲] eat well, move more and live longer

[۳] DH Marketing Evaluation Handbook

[۴] MRC updated guidance on ‘developing and evaluating complex interventions’, ۲۰۰۶

[۵] British Market Research Bureau-BMRB

[۶] University College London

[۷] نهادی دولتی است که در اداره مرکزی اطلاعات انگلستان (COI) فعالیت داشته است. مأموریت این سازمان، ارزیابی آن دسته از کمپین‎های دولتی و بخش عمومی (Public) است که به‎دنبال تغییر رفتار و نگرش‎های مردم در موضوعات خاص هستند. این سازمان با گردآوری و پردازش داده‎های کمپین‎های مذکور، دولت را قادر به سنجش و ارزیابی میزان اثربخشی اقدامات و عملکرد کمپین‎ها می‎کند.

[۸] intermediate conversion

[۹] Field marketing

[۱۰] Survey returns

[۱۱]BMI- Body Mass Index

[۱۲] افراد با خرید از فروشگاه‎های خرده‎فروشی از طریق کارت‎های وفاداری خرید (Store Loyalty Cards) می‎توانند از امتیازات و تخفیفات متعددی بهره‌مند شوند. یکی از مزایای این کارت‎ها برای دولت، گردآوری اطلاعات جزئی افراد (نظیر سطح درآمدی، محل زندگی، میزان خرید کالاهای مختلف، سبک خرید و …) و انجام تحقیقات مختلف بازاریابی براساس این داده‎ها است.

[۱۳] practice manager

[۱۴] quality-adjusted life year or quality-adjusted life-year-QALY

[۱۵] سند ملی استراتژی ایدز در امریکا از لینک رویرو قابل دانلود است. پیشنهاد می‌کنیم که این سند سیاستی و ساختار آن را ملاحظه بفرمایید: https://goo.gl/nQefv6

[۱۶] HIV incidence estimates

[۱۷] HIV diagnosis data

[۱۸] این سند با عنوان «INDICATOR SUPPLEMENT» از این لینک قابل دانلود است: https://goo.gl/JMCfVz

[۱۹] رج: توضیحات این کارگروه در یادداشت ساختار

[۲۰] این سند از آدرس روبرو قابل دانلود است: https://goo.gl/yvdm9w

[۲۱] سند برنامه اقدام دستگاه‌های فدرال و دستورالعمل اجتماعات، در یادداشت قبل معرفی شدند.